集團企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

周小丹

（北京甘家口大廈有限責任公司，北京 100037）

集團企業(yè)是一個龐大的組織，業(yè)務(wù)繁多，人員眾多，企業(yè)管理難度倍增，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一部分，能夠幫助企業(yè)做好全年規(guī)劃和計劃、合理使用企業(yè)各項資源、促進企業(yè)各部門間相互溝通和共同協(xié)作、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程、降低企業(yè)經(jīng)營風險等，這些預(yù)算功能對提升企業(yè)管理水平很重要。雖然全面預(yù)算管理在集團管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，然而相較于單一企業(yè)，如何在多級法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟聯(lián)合體集團企業(yè)中開展全面預(yù)算管理，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，目前還是一個值得研究的課題。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和內(nèi)容

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一項管理活動，通過事前對企業(yè)經(jīng)營活動進行預(yù)判和籌劃，對企業(yè)資源進行合理調(diào)配、有效利用，事中對經(jīng)營活動完成和資源使用情況進行分析和監(jiān)督，事后進行評價和反饋，及時改善和調(diào)整經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果，使各項活動朝著既定的目標穩(wěn)步前進，推動集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理包括三項內(nèi)容，一是經(jīng)營預(yù)算，是對企業(yè)日常各項經(jīng)營活動的預(yù)算；二是專門決策預(yù)算，是對企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需依據(jù)特定決策而制定的預(yù)算；三是財務(wù)預(yù)算，是關(guān)于企業(yè)財務(wù)狀況、資金流動、經(jīng)營成果的預(yù)算。

二、集團企業(yè)和全面預(yù)算管理的特點

（一）集團企業(yè)特點

集團企業(yè)是以一個或少數(shù)幾個大企業(yè)為核心，由資本、產(chǎn)品、技術(shù)或契約等利益關(guān)系為紐帶連接起來的，具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人經(jīng)濟聯(lián)合體。作為由眾多成員企業(yè)組成的群體，集團具有跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營的特點，規(guī)模巨大，各成員公司有自己的經(jīng)營權(quán)，且與母公司的關(guān)系并不相同，如有全資、控股、參股、聯(lián)營子公司，因此對于集團母公司而言，其管理主體異常復(fù)雜，集團管理的重點更加突出宏觀性和戰(zhàn)略性。

（二）全面預(yù)算管理的特點

除具有單一企業(yè)預(yù)算管理的特點外，集團全面預(yù)算管理更加突出戰(zhàn)略性，服務(wù)于集團戰(zhàn)略，通過預(yù)算管理實現(xiàn)集團核心層對各子公司的控制，以管理和控制重大的、關(guān)系集團全局的、持續(xù)時間長、決定或嚴重影響集團發(fā)展前途的經(jīng)營活動。

三、集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

目前，國內(nèi)大部分集團企業(yè)都建立了全面預(yù)算管理體系，但是很多集團只是流于形式，未能真正達到全面預(yù)算管理的效果。

（一）大部分管理層對全面預(yù)算管理不重視

由于集團企業(yè)管理層級多，則管理干部多，要做好集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作，需要所有最小管理單元都做好自身的預(yù)算。每個最小管理單元預(yù)算做的好壞，取決于這一管理單元的主要管理者，但大部分單元主要管理者對全面預(yù)算重視不夠、認識不足，甚至認為預(yù)算就應(yīng)由財務(wù)部門來完成，本部門只需要配合即可，缺乏大局意識、統(tǒng)籌意識、不能做到親歷親為，對全年的工作規(guī)劃不清晰，具體事項了解不細致，全由執(zhí)行層員工負責預(yù)算，致使本單元預(yù)算偏差大，匯總至集團母公司的預(yù)算不準確，最終導(dǎo)致集團預(yù)算實際完成與預(yù)算目標相差甚遠，造成經(jīng)營決策失敗，集團利益損失。

（二）集團企業(yè)間溝通困難

集團企業(yè)各分子公司都是一個利益團體，自負盈虧，都會優(yōu)先考慮自身利益，然后才考慮集團整體利益。一般情況下，預(yù)算編制前，集團高層會先與各預(yù)算部門就戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標進行溝通，但預(yù)算實施時，各企業(yè)還是會從自身企業(yè)利潤角度，希望少承擔任務(wù)，多獲得成本費用預(yù)算，如，上級企業(yè)總希望下級企業(yè)多創(chuàng)造銷售收入、凈利潤等，下級企業(yè)則希望上級企業(yè)少分派任務(wù)，同級企業(yè)間還會相互對比，總認為自己企業(yè)承擔多，而兄弟企業(yè)承擔少，各自都站在自身的利益角度，各說各有理，無法達成一致。在溝通無果后，為了使預(yù)算能夠執(zhí)行下去，上級企業(yè)則會對下級企業(yè)施壓，下級企業(yè)訴求未得到滿足，影響其團隊士氣和創(chuàng)造性，最后導(dǎo)致經(jīng)營任務(wù)難以完成，損失集團整體利益、降低集團市場競爭力。

（三）全面預(yù)算管理組織體系不完善

全面預(yù)算管理組織體系包括預(yù)算決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。部分集團企業(yè)的預(yù)算管理組織體系設(shè)置不完整，即使設(shè)置齊全，但未充分履行其職責、流于形式，未能發(fā)揮其真正作用。目前，大多數(shù)集團企業(yè)的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理委員辦公室，其職責基本都是由集團財務(wù)管理部來履行，財務(wù)管理部則以兼職的心態(tài)來從事這項工作，并不能完全把全面預(yù)算管理對企業(yè)的意義傳達出來。另外，財務(wù)管理部與其他職能部門屬于同一級別，缺乏權(quán)威性，也達不到企業(yè)戰(zhàn)略高度，不能綜合平衡預(yù)算方案和協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題。

（四）全面預(yù)算的編制不規(guī)范

許多集團企業(yè)預(yù)算編制以財務(wù)管理部門為主，其他部門參與度低，很多部門是以完成工作任務(wù)，而不是以完成公司戰(zhàn)略目標和部門目標的心態(tài)來編制預(yù)算。預(yù)算編制時只編制確認的收入，對于不確定的收入，不進行合理預(yù)估，就不計入預(yù)算編制的范圍，同樣，對于歷史發(fā)生過的非常規(guī)成本和費用，不管本年度會不會再次發(fā)生，也不進行有效預(yù)判，全部計入本年度預(yù)算范圍，這就導(dǎo)致預(yù)算編制時低估了收入和高估了成本費用，致使預(yù)算編制目標偏差大，影響集團企業(yè)經(jīng)營決策。

（五）全面預(yù)算執(zhí)行不到位

全面預(yù)算執(zhí)行階段主要包括預(yù)算分解、分析、控制和調(diào)整四方面內(nèi)容，集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不到位也體現(xiàn)在這四方面：一是預(yù)算目標下達不科學，上下級企業(yè)未能對市場充分預(yù)判和溝通，導(dǎo)致預(yù)算目標與實際相差甚多，太高會使預(yù)算部門員工缺乏信心，不管多么努力都不能完成，團隊士氣低下，反之太低，員工很容易完成，無法激發(fā)員工的潛能，不能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。二是預(yù)算分解不夠詳細和具體，例如，員工薪酬包含工資、獎金、福利、社保、住房、加班費、各類津貼補助等，各項薪酬都有自身的執(zhí)行政策和規(guī)則，需進一步細分才能使預(yù)算更準確。三是預(yù)算分析不及時、不透徹，導(dǎo)致無法準確獲得預(yù)算偏差原因及相應(yīng)解決方案。四是預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理，預(yù)算調(diào)整的大多數(shù)原因都是在編制預(yù)算的時候，未充分論證項目的可行性、未合理估計項目資金的需求量等。預(yù)算執(zhí)行不到位會使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標無法達成。

（六）全面預(yù)算考核不合理

大部分集團企業(yè)預(yù)算考核存在三方面問題：一是、預(yù)算考核制度建立的不具體，無法真正發(fā)揮其作用。二是、預(yù)算考核只以預(yù)算目標達成情況來考核，而不從預(yù)算全過程進行考核，忽視了預(yù)算中很多細節(jié)，目標性太強，必然導(dǎo)致預(yù)算管理工作不扎實，即使僥幸完成預(yù)算既定目標，也會給企業(yè)帶來很多經(jīng)營風險，影響企業(yè)未來發(fā)展。全面預(yù)算管理的目標不僅是預(yù)算目標的完成，更多的是使支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三是、預(yù)算考核過程不公正、不客觀。

（七）全面預(yù)算信息化水平有待提高

隨著國內(nèi)技術(shù)不斷進步，集團企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理效率，預(yù)算信息系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)和人力資源等系統(tǒng)銜接，可以很大程度提升企業(yè)工作效率和信息的準確性，但目前系統(tǒng)間銜接仍存在很多問題，例如，預(yù)算事項繁多，但是會計科目卻有限，無法一一對應(yīng)，通過預(yù)算管理系統(tǒng)中的預(yù)算事項準確抓取會計核算科目，這非常關(guān)鍵，目前還不能通過預(yù)算信息系統(tǒng)完全自動結(jié)轉(zhuǎn)核算數(shù)據(jù)，仍需人工核對，難免核算還會有偏差，導(dǎo)致預(yù)算目標不夠準確，影響經(jīng)營決策。

四、完善集團企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）加強管理層對全面預(yù)算管理的重視

集團企業(yè)層級比較多，要使各級管理層都重視全面預(yù)算，需要做好幾點：一是、應(yīng)要求所有預(yù)算部門的一把手和預(yù)算員參加全面預(yù)算啟動會。預(yù)算啟動會上，主管預(yù)算的集團領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該匯報當年預(yù)算目標完成情況，預(yù)算編制、執(zhí)行和考核中遇到的問題，未來一年或者三五年企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及要完成這個目標，各部門要付出的努力，完不成目標，各部門要面臨的困境。二是、應(yīng)通過市場擇優(yōu)選擇各級管理層的第一負責人，第一負責人應(yīng)具有長遠的戰(zhàn)略眼光和大格局，能統(tǒng)籌規(guī)劃好本部門各項工作，尤其能整體把控部門內(nèi)收入和成本費用。三是、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整，需確保各級管理層第一負責人進行了審批，不能由他人代為審批，落實第一負責人的責任。四是、要健全預(yù)算考核機制，全方位考核，越詳細越好，最好能與各級管理層的個人績效直接掛鉤。

（二）加強集團企業(yè)間溝通

集團企業(yè)間的有效溝通能夠促進全面預(yù)算目標的完成，提升企業(yè)管理水平，促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要使集團企業(yè)間能夠有效溝通，可以從以下兩方面入手：一是、對上下級企業(yè)來說，預(yù)算指標需分配合理，指標數(shù)應(yīng)是集團經(jīng)過充分認證，確認可行的。許多企業(yè)都喜歡定高目標，這非常不利于溝通，下級企業(yè)會帶著情緒與上級企業(yè)溝通，大多數(shù)情況下會談崩。因此，預(yù)算目標一定要定在合理范圍內(nèi)，上下級企業(yè)才能心平氣和的溝通，溝通才會有效。二是、對同級別的兄弟企業(yè)，預(yù)算指標分配上一定要公平公正，分子公司之間可能會由于經(jīng)營環(huán)境、市場、業(yè)務(wù)、位置等因素，存在差異，集團總部應(yīng)綜合分析各分子公司的優(yōu)劣勢，做出合理的指標分配方案，使各分子公司切實感受到集團總部是一視同仁，沒有偏頗，可以避免各分子公司心存不滿，找集團總部討說法的現(xiàn)象。

（三）完善全面預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理決策機構(gòu)之一，集團企業(yè)應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，并且應(yīng)全面履行預(yù)算管理職能，發(fā)揮其引導(dǎo)性和權(quán)威性，監(jiān)督預(yù)算管理工作，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，提升企業(yè)的管理能力。

（四）規(guī)范全面預(yù)算的編制

集團企業(yè)應(yīng)選擇“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式預(yù)算編制程序。對于每一個獨立的預(yù)算企業(yè)，每個部門應(yīng)依據(jù)歷史時期的實際經(jīng)濟活動及企業(yè)總體目標，把本部門的預(yù)算指標控制在一個合理范圍內(nèi)，并由各部門負責人審批確認后，上報給企業(yè)財務(wù)部，各企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)結(jié)合集團總部分配給本企業(yè)的預(yù)算指標和企業(yè)自身經(jīng)營情況，對各部門的上報的預(yù)算進行審核，審核無誤后，報企業(yè)負責人審批后，上報給上一級企業(yè)，經(jīng)上下級企業(yè)相互溝通，提出修改意見，通過嚴格而公正的預(yù)算審批形成最終預(yù)算。

（五）加強企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行

要做好預(yù)算執(zhí)行工作，需要做好以下幾點：一是、集團各企業(yè)的預(yù)算目標須在合理范圍內(nèi)，不能太高或太低，只有預(yù)算目標合理，各企業(yè)才會調(diào)動企業(yè)各項資源，合理安排各項經(jīng)營活動，朝著預(yù)算目標努力。二是、各企業(yè)需對預(yù)算指標進行詳細分解，預(yù)算指標分解的越詳細越好，保證企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都納入了預(yù)算范圍，最大限度降低預(yù)算偏差。三是、預(yù)算分析要及時準確，能很好的反應(yīng)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，對發(fā)現(xiàn)的問題，及時制定解決方案，必要時，對預(yù)算進行調(diào)整。四是、當實際和預(yù)算存在差異，調(diào)整預(yù)算也是必要的，但調(diào)整依據(jù)要充分、方案要合理。

（六）建立合理的預(yù)算考核機制

要使預(yù)算考核機制真正在集團企業(yè)發(fā)揮作用，需要做好以下幾點：一是、應(yīng)該建立預(yù)算考核制度，考核制度不能太寬泛、形式化，需具有針對性和可執(zhí)行性。二是、預(yù)算考核需貫穿于全面預(yù)算全過程，不能針對每一項指標或某一預(yù)算階段進行考核。三是、預(yù)算考核必須公平、公正、公開，獎罰要分明，以客觀事實為依據(jù)，應(yīng)從各個維度進行，可以借助績效管理方法平衡計分卡進行預(yù)算考核，讓全員真切感受到全面預(yù)算與自己息息相關(guān)，能夠自覺的、積極的、主動的參與到預(yù)算工作中。

（七）提升全面預(yù)算信息化管理水平

要提升集團企業(yè)預(yù)算信息化水平，首先應(yīng)建立預(yù)算信息系統(tǒng)，需包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核等模塊，能有效記錄預(yù)算管理全過程，達到及時反饋和監(jiān)督的作用。其次需提升預(yù)算信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)之間的銜接，使各信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)能共享，提升集團企業(yè)經(jīng)營效率，如，與會計核算系統(tǒng)進行鏈接，可以有效提升會計核算的準確性和及時性，提高會計核算的水平，加強預(yù)算信息系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)相連接，可以實現(xiàn)績效考核數(shù)據(jù)共享，有效提升績效管理水平。

五、結(jié)束語

由于集團企業(yè)自身特點，全面預(yù)算管理必然對未來集團企業(yè)管理有很大幫助。通過全面預(yù)算提供的總體計劃，各層級管理者的決策制定就有方向和標準，預(yù)算執(zhí)行過程也能優(yōu)化企業(yè)管理流程，大大提升了企業(yè)的管理水平。實際預(yù)算管理工作中，總會存在這樣那樣的問題，不同集團企業(yè)的問題也不盡相同，通過研究不同集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和管理方式，本文提取了全面預(yù)算中部分共性問題，并給出對應(yīng)的解決對策，能夠幫助部分集團企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營效率，確保企業(yè)目標實現(xiàn)。雖然部分集團企業(yè)全面預(yù)算管理整體水平還不錯，但是每個企業(yè)都會有其獨特的問題，需要企業(yè)通過不斷學習全面預(yù)算管理的理論知識以及工作實踐，結(jié)合企業(yè)具體預(yù)算問題，不斷探索和研究，有針對性地解決問題，構(gòu)建適合集團企業(yè)自身的全面預(yù)算管理體系，提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標最終實現(xiàn)。