國有企業(yè)基建項目風(fēng)險管理研究
——基于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下

管 熠，崔惠穎

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，哈爾濱150080）

一、國有企業(yè)基建項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，國內(nèi)企業(yè)面對的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的道路中面臨的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險更加錯綜復(fù)雜，中美貿(mào)易戰(zhàn)及近年新冠肺炎疫情帶來的外部風(fēng)險成為企業(yè)不可抵抗的系統(tǒng)性風(fēng)險。同時隨著時代的進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部項目風(fēng)險管理體系的滯后性以及管理鏈條連接的不順，增加了非系統(tǒng)性風(fēng)險發(fā)生的可能，兩種風(fēng)險進(jìn)一步加大了企業(yè)國內(nèi)以及國際基建項目管理順利實施的難度，凸顯出項目風(fēng)險管理的必要性。

項目風(fēng)險管理的重要程度以及緊迫性從兩個層面分析。從宏觀層面來看，國家三大攻堅戰(zhàn)之首是防范化解重大風(fēng)險。自2014年以來，習(xí)近平總書記在會議上多次指出，要科學(xué)防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險，將其放在重要位置，同時及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，建立較為完善的風(fēng)險應(yīng)急機(jī)制。國務(wù)院和國資委要求中央企業(yè)建立風(fēng)險評估體系，并要求對重大項目進(jìn)行風(fēng)險評估。從微觀層面上看，國有企業(yè)基建項目目標(biāo)與實際相差較大。由于基建項目體量較大，多種管理制度和管理流程相互交叉，使管理難度加大。在成本方面，基建項目屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本、土地成本較高，導(dǎo)致利潤降低，資金預(yù)算與成本預(yù)算不符。

二、國有企業(yè)基建項目風(fēng)險管理的問題分析

（一）國有企業(yè)基建項目風(fēng)險管理體系不完善

企業(yè)在項目施工前對項目風(fēng)險管理的目標(biāo)比較模糊，項目前期策劃缺少了運用風(fēng)險控制模型對風(fēng)險進(jìn)行識別與評估的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致在項目實施過程中出現(xiàn)風(fēng)險被忽視的情況。這樣的情況出現(xiàn)后，管理者通常選擇在項目結(jié)尾時進(jìn)行補(bǔ)救。但在項目實施過程中存在的風(fēng)險已經(jīng)對企業(yè)造成了不小的影響，可見項目管理者需要對風(fēng)險管理有足夠的認(rèn)知。

鑒于項目管理者對風(fēng)險管理的認(rèn)知不足，導(dǎo)致基建項目的風(fēng)險管理體系不完善，在項目策劃前期，不能準(zhǔn)確地對整個項目過程中的風(fēng)險管理流程進(jìn)行補(bǔ)充說明，標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力不夠，出現(xiàn)企業(yè)本身設(shè)置的風(fēng)險管理流程與實際項目實施過程不符的問題。此外，在參與國際基建項目時，企業(yè)長期受到國內(nèi)管理體系的制約，而造成系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)分工過細(xì)。同時，基建項目在策劃、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、管理等環(huán)節(jié)的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，都將對項目管理過程帶來風(fēng)險。

（二）國際基建項目存在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險

國有企業(yè)在國際項目中的所在國承包項目時，所在國經(jīng)濟(jì)體制改變或者在大的政策方面發(fā)生改變，但原合同簽訂承諾價格不變的情況下，匯率變動或價格發(fā)生變更，可能會引發(fā)人民幣貶值。這些都可能導(dǎo)致原本的廠房費用、人力費用、耗費的原材料成本加大。在支付和收入方面，甚至在結(jié)算支付時，貨幣匯率波動也將會對上述行為造成很大影響。最終削減企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)效益下降。此外，企業(yè)會受到東道國的稅收政策或稅收法律的限制，如果在企業(yè)不是很明確相關(guān)條例的情況下，做出的一些判斷可能會引發(fā)企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。

（三）國際基建項目技術(shù)存在風(fēng)險

國際基建項目在實施的過程中鑒于國家不同，將會在項目設(shè)計、采購、施工過程中表現(xiàn)出差異。歐洲國家對過程管控嚴(yán)格，要求有的施工設(shè)備需滿足全程記錄關(guān)鍵參數(shù)的功能，這將會對工程項目的實施帶來一定影響。若配備相關(guān)的項目管理工作人員經(jīng)驗不足，將會發(fā)生工期延遲或成本過高等問題。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化體系綜合能力不足

在項目風(fēng)險管理中，進(jìn)行合理的規(guī)劃完成對項目風(fēng)險的識別后，運用標(biāo)準(zhǔn)化體系分析、度量風(fēng)險。鑒于基建工程具有體量大、工程繁雜、步驟繁瑣等特點，其對流程的標(biāo)準(zhǔn)化要求極高，同時向管理人員提出了挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的腳步加快，對風(fēng)險分析、度量方法的要求不斷提高，管理人員豐富的工程項目經(jīng)歷固然重要，但不能較大程度代替科學(xué)的流程化管理。如果團(tuán)隊項目管理中人員綜合能力不過硬，也會導(dǎo)致項目管理中風(fēng)險出現(xiàn)的概率加大。

三、國有企業(yè)基建項目風(fēng)險管理的對策

（一）培養(yǎng)項目風(fēng)險管理認(rèn)知

對標(biāo)某頂級企業(yè)的基建項目，發(fā)現(xiàn)不論是國內(nèi)還是國際的基建項目，都需要培養(yǎng)項目團(tuán)隊極高的風(fēng)險意識。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)項目團(tuán)隊在項目策劃前期對項目整體的發(fā)展進(jìn)行調(diào)查、規(guī)劃、分析，增強(qiáng)團(tuán)隊的風(fēng)險管理意識。國內(nèi)項目管理團(tuán)隊的人員和國際項目團(tuán)隊的人員都應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險防范意識納入項目實施的過程當(dāng)中，實現(xiàn)不推卸責(zé)任，高質(zhì)量、高效率完成團(tuán)隊任務(wù)，通過向項目團(tuán)隊灌輸風(fēng)險管理知識來強(qiáng)化各自的職責(zé)。同時在面對實際情況需要進(jìn)行計劃調(diào)整時，要靈活應(yīng)對，真正做到將理論知識運用到實踐中來，從而有效掌控風(fēng)險管理的進(jìn)度，進(jìn)一步降低風(fēng)險。

（二）建立基于WSR方法論的風(fēng)險管理模型

由于基建工程項目任務(wù)量龐大，其中涉及的風(fēng)險管理體系是一個復(fù)雜的管理體系，因此管理這個體系需要科學(xué)、合理的方法，WSR方法論滿足了這一點。WSR方法論涉及到的物理、事理、人理這三個維度融合在基建項目的風(fēng)險管理過程中，使項目的風(fēng)險管理流程變得更加清晰（融合WSR方法論后企業(yè)項目風(fēng)險管理過程的模型如圖1所示）。

圖1 風(fēng)險管理過程模型

項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)與企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，確定項目中如質(zhì)量、成本、工程進(jìn)度等因素的優(yōu)先排序，還需要同當(dāng)?shù)卣疁贤ㄏ嚓P(guān)政策限制。確保在工程開始后，不會因為當(dāng)?shù)卣哪承┨厥庀拗贫构こ添椖垦悠?，并再次與企業(yè)確認(rèn)最終客戶滿意的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃的目的，在于項目團(tuán)隊清晰了解了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，規(guī)劃出項目風(fēng)險管理所要實現(xiàn)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及組織建設(shè)目標(biāo)；而調(diào)查分析的意義在于針對將要實施的項目進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，在初始階段預(yù)測項目實施過程中可能會遇到的風(fēng)險，可以通過往年案例積累，或向其他有類似工程項目的公司學(xué)習(xí)此類風(fēng)險管理的經(jīng)驗。

制訂方案和篩選方案是通過調(diào)查分析獲得的關(guān)于項目風(fēng)險管理的度量，在充分了解實施過程中可能會遇到的風(fēng)險管理問題后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定項目風(fēng)險管理的目標(biāo)與計劃，并結(jié)合運籌學(xué)或系統(tǒng)工程中涉及到的模型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。同時還需要結(jié)合自然、人文、社科知識，從實際出發(fā)，更好地篩選出適合基建項目的風(fēng)險管理方案。

實施方案貫穿于整個項目中，項目管理團(tuán)隊在項目管理過程中應(yīng)當(dāng)及時建立風(fēng)險反饋機(jī)制，保障風(fēng)險發(fā)生時可以盡早知道風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重程度，更快做出反應(yīng)。項目實施過程中建立的風(fēng)險反饋機(jī)制屬于對項目風(fēng)險的合理控制，達(dá)到不斷優(yōu)化風(fēng)險管理流程的目的。

物理作為項目前期開發(fā)的基礎(chǔ)，讓項目團(tuán)隊更好認(rèn)識到項目管理過程中的風(fēng)險，事理作為項目發(fā)展過程中的推動力，更好推動項目的進(jìn)程。人理必不可少，人理貫穿于整個項目過程中，成為了項目風(fēng)險管理技術(shù)成功實施的必要保證。

（三）項目管理經(jīng)濟(jì)風(fēng)險防范對策

在國際工程項目中，匯率風(fēng)險以及財稅風(fēng)險成為企業(yè)主要防范的風(fēng)險類型，其中匯率風(fēng)險包括匯率波動以及本外幣、外幣間的兌換問題，匯率波動帶來的影響體現(xiàn)在成本、收入、支付結(jié)算款項等方面。因此在項目前期，首先要對項目整個生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)匯率風(fēng)險的環(huán)節(jié)進(jìn)行評估、分析，并長時間追蹤、研究人民幣匯率的走勢。其次在進(jìn)行合同的商務(wù)談判時，對于收入和支付貨幣，實行遠(yuǎn)期或者固定匯率的模式來有效規(guī)避匯率風(fēng)險。對于結(jié)算貨幣，雙方共同簽訂分?jǐn)倕R率風(fēng)險的條款，這樣在一定程度上可以保障項目凈利潤不受太大的影響，關(guān)于兌換問題也可以通過商業(yè)保險來達(dá)到目的。通常情況下，外匯的支付比例為60%-80%，當(dāng)?shù)刎泿诺谋壤秊?0%-40%，這個比例下企業(yè)基建項目利潤處于盈利狀態(tài)。

項目團(tuán)隊在籌劃海外項目時，在項目前期應(yīng)當(dāng)充分了解當(dāng)?shù)氐呢敹愓?，以及與稅務(wù)有關(guān)的法律條例，對稅務(wù)優(yōu)惠政策也有充分的認(rèn)知。保障公司能以最優(yōu)的方式進(jìn)行稅務(wù)注冊。同時與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行積極溝通，選擇合理的、合法的方式科學(xué)納稅，降低企業(yè)海外稅收的風(fēng)險。同時對標(biāo)頂級工程公司，建立項目資金專項平臺，可以及時追蹤企業(yè)與供應(yīng)商、分包商的資金流向，進(jìn)一步降低項目實施過程中的財稅風(fēng)險。

（四）人力資源管理有效防范風(fēng)險對策

在項目團(tuán)隊培養(yǎng)了風(fēng)險管理意識后，需要將系統(tǒng)工程思維與還原性思維結(jié)合在一起。系統(tǒng)工程思維旨在項目團(tuán)隊了解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的控制風(fēng)險戰(zhàn)略。還原性思維在于，通過分層細(xì)化企業(yè)整體風(fēng)險到實際項目中，落實到不同層面，如商務(wù)談判層面、采購層面、收入貨款層面，使項目部承擔(dān)其特有的風(fēng)險，并提出防范化解措施積極應(yīng)對。

在企業(yè)組織構(gòu)建方面，對標(biāo)頂級工程公司，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，組織社會各專家、企業(yè)高管、學(xué)者進(jìn)行防范化解企業(yè)風(fēng)險的討論。關(guān)于項目團(tuán)隊的人才培養(yǎng)，鑒于風(fēng)險管理對人才的綜合素質(zhì)要求比較高，應(yīng)當(dāng)對項目部風(fēng)險管理人員進(jìn)行風(fēng)險評估、量化等軟件的培訓(xùn)。同時邀請風(fēng)險管理專家進(jìn)行實際經(jīng)驗的傳授，保證在硬件和軟件方面都能更好應(yīng)對風(fēng)險。定期舉辦風(fēng)險防范大賽，增強(qiáng)員工的風(fēng)險防范意識以及相關(guān)知識的鞏固。

針對海外項目，應(yīng)當(dāng)與各國領(lǐng)先的同類企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、對接，充分掌握國外企業(yè)風(fēng)險管理的理論知識以及管理體系。結(jié)合實際，將海外企業(yè)的風(fēng)險管理理論與本企業(yè)的項目管理體系進(jìn)行融合、改進(jìn)，在不同項目中歷練。進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理流程，做到對項目風(fēng)險進(jìn)行及時地預(yù)測、分析、量化以及全方位監(jiān)測。

（五）可調(diào)整的邊界條件防范化解風(fēng)險

在項目執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)設(shè)計方案調(diào)整的情況，在保證項目不會走偏的情況下可以接受設(shè)計方案的調(diào)整。同樣的情況下，當(dāng)現(xiàn)場環(huán)境發(fā)生重大變化時，或在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)政策、稅務(wù)政策、法律法規(guī)出現(xiàn)調(diào)整時，結(jié)合實際問題為項目實施過程糾偏。當(dāng)已經(jīng)定好的策劃內(nèi)容無法正常進(jìn)行時，需要結(jié)合實際情況進(jìn)行糾正。明確定義以上三個過程可以調(diào)整的邊界條件，最終實現(xiàn)項目應(yīng)達(dá)到的執(zhí)行效果。

（六）信息對稱防范化解項目風(fēng)險

項目管理人員在項目策劃前的策劃非常重要，需要時時保障信息對稱。橫向?qū)用?，在項目前期策劃和項目中期實施的過程中，保證相關(guān)部門決策層的信息對稱，溝通順暢，人理是項目順利進(jìn)行的基本保障?？v向?qū)用妫瑳Q策層做好戰(zhàn)略后，與參與項目的人員進(jìn)行信息交流，確保全員了解項目不同環(huán)節(jié)的內(nèi)容，其中包括在不同環(huán)節(jié)可能遇到的風(fēng)險以及預(yù)防措施。

強(qiáng)化項目組人員的系統(tǒng)性認(rèn)識，充分了解項目的整體思路以及管理方式，了解明確的邊界條件，做到信息對稱。同時要明確項目組成員不同角色不同崗位應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)。如果涉及國際項目，信息對稱尤為重要，項目組人員向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反饋，做到充分了解海外工程項目形勢的準(zhǔn)備，集思廣益，使上下級之間形成一個良好的反饋機(jī)制有助于規(guī)避項目中各環(huán)節(jié)的風(fēng)險，以便讓項目組成員在項目實施過程中更加高效、主動地推動項目的順利進(jìn)行。

四、結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)進(jìn)行基建項目時，全面系統(tǒng)性風(fēng)險管理顯得尤為重要，風(fēng)險管理涉及到的問題有企業(yè)風(fēng)險管理體系不完善，參與項目的工作人員對風(fēng)險管理認(rèn)知不足，以及在項目實施過程中存在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險，項目組風(fēng)險管理人員的綜合能力不足等，針對以上問題提出了不同的舉措。

在風(fēng)險管理體系方面，可以結(jié)合WSR方法論建立風(fēng)險管理模型，使項目流程更加清晰、明了，更便于管理。在風(fēng)險管理認(rèn)知以及風(fēng)險管理人員綜合能力不足方面，加大對項目成員關(guān)于風(fēng)險管理硬技能以及軟技能方面的培訓(xùn)。鑒于項目實施過程中存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，同樣需要增強(qiáng)項目風(fēng)險管理人員對金融、經(jīng)濟(jì)類知識的硬技能，追蹤并研究人民幣和所在國貨幣匯率的走勢，全面對項目風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，保障企業(yè)基建項目的順利進(jìn)行。