“中國式管理”扎根哈薩克斯坦

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國勘哈薩克斯坦公司用中國的石油文化凝聚外籍員工，將中國石化的管理模式移植到哈薩克斯坦，摸索出了一條“以我為主”的國際化經(jīng)營之路。

國勘哈薩克斯坦公司作為中國石化上游在海外經(jīng)營的第一個項目，從2004年8月收購原美國FIOC公司起開始艱難前行。公司管理層認(rèn)識到，哈薩克斯坦是前社會主義國家，歷史文化背景與中國有不少相似之處，于是他們用中國的石油文化凝聚外籍員工，將中國石化的經(jīng)營管理模式移植到哈薩克斯坦。這些探索取得良好成效：油氣勘探獲得重大突破，儲量規(guī)模大幅提升，原油生產(chǎn)年年超額完成任務(wù)，累計為哈薩克斯坦上繳稅收2.4億美元。

2012年，哈薩克斯坦公司生產(chǎn)權(quán)益油172萬噸。目前，該公司正在抓緊建設(shè)中國石化在海外自主勘探、自主發(fā)現(xiàn)、自主建設(shè)的第一個50萬噸級產(chǎn)能規(guī)模的油田，力爭2013年投產(chǎn)。

當(dāng)記者問哈籍員工是否適應(yīng)中方的管理時，他們不約而同地表示：很適應(yīng)公司的管理方式，在公司工作感到很愉快，對公司的發(fā)展充滿信心！

見證“中國速度”和“中國實力”

從美國人手中接手的那一天起，哈薩克斯坦公司就面臨著極大的壓力：SZK老油田產(chǎn)量逐年下降，效益變差；S區(qū)塊發(fā)現(xiàn)的幾個鹽上油田儲量規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)效益不高；S區(qū)塊80%的勘探面積2007年要退還政府。該公司前總地質(zhì)師哈國人巴扎爾認(rèn)為這些區(qū)塊沒有勘探潛力和開發(fā)價值，便離開了公司。

SZK油田是一個小型的淺層鹽上稠油油藏，到2004年8月交割時可采儲量采出程度已達(dá)50%。中方接管后，按照“穩(wěn)油控水、分類治之”的思路，研究剩余油分布規(guī)律，采取一系列措施，使油田開發(fā)取得“20萬噸穩(wěn)產(chǎn)3年”的好成績，采收率從26.2%提高到36.33%，增加可采儲量50.62萬噸。多次受到哈國當(dāng)?shù)卣碚茫纱问艿絿H機(jī)構(gòu)的嘉獎。

該公司組織中方勘探人員奮力攻關(guān)，首先在M區(qū)塊獲得勘探發(fā)現(xiàn)，并于2007年底順利投產(chǎn)。僅用一年多的時間便完成了5萬噸產(chǎn)能建設(shè)工作，讓哈方員工親身體會和見識了什么是“中國速度”和中國石化“企業(yè)精神”。這是中國石化在海外第一個自己探明、自己建設(shè)投產(chǎn)的油田。

中國地質(zhì)專家通過對濱里海盆地油氣分布規(guī)律、油氣成藏控制因素，以及勘探失利原因的對比分析，在S區(qū)塊提出了三疊系勘探的新思路，創(chuàng)造性地提出三疊系“鹽檐構(gòu)造”理論，從而2008年在S區(qū)塊、F區(qū)塊分別實現(xiàn)了勘探大突破，獲得了兩個重大發(fā)現(xiàn)，在哈國石油界引起不小的轟動?；貞浧疬@一幕，負(fù)責(zé)勘探的副總經(jīng)理楊懷義至今仍然興奮不已。

2009年以后，哈薩克斯坦公司加快了勘探節(jié)奏，滾動勘探不斷取得新的發(fā)現(xiàn)，儲量規(guī)模大幅增加。于是他們在2011年重新申請要回了S區(qū)塊中已退還的近萬平方公里的勘探面積。而在這里，從2011年10月第一口探井開鉆到2012年短短的1年時間，就獲得4個新的油氣發(fā)現(xiàn)，新增地質(zhì)儲量1500萬噸。

目前，該公司已在S區(qū)塊發(fā)現(xiàn)了8個油田，總地質(zhì)儲量3350萬噸，總可采儲量752萬噸。他們正在緊鑼密鼓地推進(jìn)S區(qū)塊8個油田的開發(fā)，力爭在年內(nèi)將S區(qū)塊建成國勘海外第一個獨立作業(yè)、自主發(fā)現(xiàn)、自主建設(shè)的產(chǎn)能達(dá)50萬噸級的油田。

“S區(qū)塊產(chǎn)能建設(shè)牽動每一位海外石油人的心，我們要確保實現(xiàn)‘2013年7月竣工投產(chǎn)，創(chuàng)建海外精品工程’的總目標(biāo)。”地面建設(shè)部副經(jīng)理王增立充滿了自豪和信心。

“一國兩制”與礦區(qū)制

哈薩克斯坦公司目前主要經(jīng)營3家全資子公司和7家參股公司。由于過去美國人的管理相對簡單，如何構(gòu)建一個既符合中國石化內(nèi)控管理制度，又適應(yīng)資源國法律法規(guī)要求的科學(xué)高效的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，是公司管理層面臨的首要問題。

該公司總經(jīng)理李健說：“在管理體制上，我們實行‘一國兩制’?！?/p>

根據(jù)區(qū)塊多、全資和合資區(qū)塊并存的實際情況，公司建立了兩種不同的管理模式：對全資子公司實行集中管理、授權(quán)有度的管理模式，子公司是成本控制主體，在授權(quán)范圍內(nèi)依法、依規(guī)自主經(jīng)營，負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的年度經(jīng)營管理指標(biāo)；對合資公司則以監(jiān)管為主，并根據(jù)所占股比大小、勘探開發(fā)重要性等實際情況，采取不同的監(jiān)管措施。

他們還將國內(nèi)油田的礦區(qū)制移植到哈薩克斯坦。

該公司過去的組織結(jié)構(gòu)是各子公司直接管理油田，而油田大多規(guī)模小、地域分散，各子公司油田之間在地域上相互交叉，管理交叉、資源浪費(fèi)、效率低下問題突出。為此，他們借鑒國內(nèi)油田的礦區(qū)制進(jìn)行整合，把地域相近的油田整合成礦區(qū)，用一套人馬進(jìn)行管理，實現(xiàn)資源、技術(shù)和信息共享，提高了效率，降低了成本。

中國的石油文化魅力

由于資源國就業(yè)政策的保護(hù)，員工本土化是國際化經(jīng)營的發(fā)展趨勢。哈薩克斯坦公司現(xiàn)有中方員工53人，約占總員工數(shù)的9%；全資子公司當(dāng)?shù)貑T工569人，占91.8%。打造一支中哈文化融合、充滿活力的員工隊伍，是公司發(fā)展必須解決好的關(guān)鍵問題。

“我們多渠道促進(jìn)文化交流與融合，用中國的石油文化凝聚員工?！?李健說，他們經(jīng)常向外籍員工介紹中國及中國石化，派外籍員工到國內(nèi)油田現(xiàn)場參觀，增加其對中國石化的信任。同時，組織中方員工深入了解哈國文化，促進(jìn)雙方溝通融合。

他們還在員工中倡導(dǎo)“三老四嚴(yán)，四個一樣”的優(yōu)良作風(fēng)。該公司人力資源部經(jīng)理齊越介紹說：“我們專門在冬季派外籍員工代表到大慶油田實地學(xué)習(xí)，感受冰天雪地中大慶石油人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)和積極樂觀的精神。”

“大慶人‘三老四嚴(yán)’的精神我們能理解，他們的作風(fēng)很過硬，我們很佩服，愿意向他們學(xué)習(xí)?！痹摴居媱澖?jīng)營部經(jīng)濟(jì)師阿利亞說。她漢語不錯，曾在中國石油大學(xué)留學(xué)。

為促進(jìn)中哈員工融合，他們加強(qiáng)“情感文化”建設(shè)。每年利用節(jié)假日組織中哈員工集體到野外郊游，組織元旦春節(jié)大型晚會以及各種中哈節(jié)日慶?；顒?，為每一位員工過生日。還開展爬山、滑雪、釣魚、籃球和乒乓球比賽等豐富多彩的文體活動。組織中方員工為哈國受災(zāi)地區(qū)捐款，對社區(qū)學(xué)校和其他公共設(shè)施進(jìn)行援建等。這些活動，增進(jìn)了中哈員工之間的交流、了解和信任，增強(qiáng)了公司的凝聚力。

該公司法律部副經(jīng)理Kyraubayev Aibek說：“我多次到中國培訓(xùn)和參觀，見識了中國的現(xiàn)代化建設(shè)成就，對中國和中國石化的發(fā)展由衷地敬佩！”

精細(xì)管理扎根

哈薩克斯坦公司中方管理團(tuán)隊發(fā)揚(yáng)中國石化精細(xì)化管理的傳統(tǒng)，堅持以提高老油田采收率為核心，推進(jìn)“儲量、產(chǎn)量、安全、成本、效益”五統(tǒng)一，推行油藏經(jīng)營管理和勘探開發(fā)一體化管理，原油生產(chǎn)年年超額完成總部下達(dá)的產(chǎn)量指標(biāo)。

該公司要求管理人員樹立“七大管理理念”，實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，即思路決定出路、時間就是效益、組織決定效率、制度高于一切、依法規(guī)范經(jīng)營、投資要講回報、以人為本促和諧的管理理念；實現(xiàn)以“年度工作計劃和預(yù)算為中心的管理”到以“開發(fā)方案和勘探總體設(shè)計為中心的管理”的轉(zhuǎn)變，以“抓原油產(chǎn)量為主的生產(chǎn)管理”到以“抓績效為主的經(jīng)營管理”的轉(zhuǎn)變，從事后算賬到事前預(yù)測、事中控制、及時分析的財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。

李健說：“我們以流程為支撐，以制度為保障，以文化為依托，以法律為基準(zhǔn)，以合同為依據(jù)，堅持用制度管人、按流程辦事，形成了系統(tǒng)的管理制度和流程體系?！?/p>

該公司2012年根據(jù)職責(zé)明確、指標(biāo)量化、業(yè)務(wù)熟練、流程清晰、制度配套的要求，按部門重新梳理了12個業(yè)務(wù)清單和82個工作流程，編制和完善了78項制度，規(guī)范完善了10套管理制度體系，形成了較為完善的管理制度和業(yè)務(wù)流程。他們還將修訂完的管理制度和流程編訂成冊，讓員工認(rèn)真學(xué)習(xí)執(zhí)行、照章辦事。

“目前公司已經(jīng)形成了一套中哈融合、高效穩(wěn)定的管理模式，管理有條不紊，效率很高?！笨吹贸鰜?，有37年工作經(jīng)驗、滿頭銀發(fā)的公司副總經(jīng)理Kuantayev Nysanbay對公司目前的管理相當(dāng)滿意。

風(fēng)險防控見真功

對國際化經(jīng)營來說，由于面對陌生的文化、法律制度和地理環(huán)境，防控經(jīng)營風(fēng)險面臨巨大挑戰(zhàn)。哈薩克斯坦公司把風(fēng)險防控放到首位，樹立全員風(fēng)險管理意識，構(gòu)筑全面風(fēng)險防控體系，堅持依法規(guī)范經(jīng)營，保障投資安全和投資效益。

近年來，哈國政府不斷頒布和修改與石油作業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)，加強(qiáng)對油氣資源的控制。為此，該公司在法律管理上堅持“預(yù)防為主、關(guān)口前移”的理念，在法律風(fēng)險管理上采取風(fēng)險節(jié)點控制的管理方法，法律部門跟蹤、掌握哈薩克斯坦法律法規(guī)的變化，與業(yè)務(wù)部門合作，找出并標(biāo)明各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點，制定相應(yīng)的防范措施。僅2011年，法律部門就根據(jù)法律變化，梳理了哈薩克斯坦油氣領(lǐng)域法律法規(guī)76個、法律風(fēng)險點349個，避免了風(fēng)險。

他們還積極應(yīng)對法律糾紛，依法維護(hù)公司合法權(quán)益。2012年初，哈國新稅法增加了按國際市場價格結(jié)算天然氣的條款，該公司的PPC、SZK兩家子公司實施天然氣互供，若按市場價格結(jié)算，將大大增加天然氣出售方PPC公司的稅負(fù)。公司依據(jù)哈國反壟斷法，向反壟斷部門上報按內(nèi)部互供價格結(jié)算的申請，得到哈國政府的書面批準(zhǔn)文件，避免了可能出現(xiàn)的稅收風(fēng)險。通過運(yùn)用哈國的法律政策積極應(yīng)訴，該公司幾年來共挽回經(jīng)濟(jì)損失6300萬美元。