對商品房住宅項目實施過程中項目管理的研究

黃善富

（上海外高橋集團股份有限公司，上海 200137）

0 引言

商品房住宅這一項目工程在實際實施過程中需要從市場等多方面元素出發(fā)，綜合考慮不同的因素，實現(xiàn)全過程管理工作。尤其是精裝修工程在商品房住宅項目中不斷落實的背景下，展開系統(tǒng)的項目管理，圍繞著建筑外立面、內(nèi)部構(gòu)造、建筑功能、建筑人性化等方面進行分析，是當(dāng)下的重點管理內(nèi)容，不容小覷。

1 商品房住宅項目管理現(xiàn)狀分析

商品房住宅項目主要分為4個階段，第一階段，土地獲取、立項申請；第二階段前期招標(biāo)、勘察設(shè)計；第三階段，項目開工、項目預(yù)售；第四階段，竣工驗收、交房入戶。根據(jù)不同的開發(fā)階段，所采取的管理工作、管理角度都存在一定的差異，在項目實施過程中面臨的是項目開工、竣工驗收等活動，項目實施監(jiān)理在科學(xué)的規(guī)劃方案、設(shè)計方案基礎(chǔ)上，在項目實施階段，需要先落實嚴(yán)格的審圖工作，確保施工圖紙符合國家標(biāo)準(zhǔn)，就可以正式開展項目施工。在這個過程中，需要注意的是，圖紙沒有問題要根據(jù)圖紙制定具體的管理方案，明確具體的管理要點，確保項目本身的質(zhì)量。從裝配式商品房住宅項目實施過程來看，需要開發(fā)企業(yè)、施工承包單位、材料設(shè)備供應(yīng)商等上下游產(chǎn)業(yè)主體共同努力，在不同部分項目施工后，高效率、高質(zhì)量地落實每一個施工節(jié)點，包括但不限于：土方開挖、地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、外檐、室內(nèi)裝修、機電配套、室外景觀等方面，確認(rèn)沒有問題后才可以辦理相應(yīng)的交付工作。

2 商品房住宅項目實施過程中的預(yù)售管理策略

預(yù)售是商品房住宅項目實施過程中較為特殊的一點，也是常規(guī)建筑工程項目實施過程中，所不具備的。根據(jù)國家現(xiàn)行的施工管理方案來看，商品房住宅項目施工建設(shè)資金達(dá)到了總投資的25%后就可以進入預(yù)售，可提交現(xiàn)行的項目施工進度和預(yù)計竣工交付日期就可以申領(lǐng)商品房預(yù)售許可證。需要注意的是，具體的計算要根據(jù)提供預(yù)售的商品房價格進行，除此之外，還需要滿足以下3個原則：①商品房已經(jīng)全部交付土地使用權(quán)出讓金，并取得土地使用權(quán)證書，且土地使用權(quán)未經(jīng)抵押。②項目持有建設(shè)工程許可證，同金融機構(gòu)已經(jīng)簽訂商品房預(yù)售款監(jiān)管協(xié)議。③已經(jīng)向縣級以上人民政府房產(chǎn)管理部門辦理預(yù)售登記，取得商品房預(yù)售許可證明。另外，如果向境外預(yù)售商品房的，應(yīng)當(dāng)同時取得向境外銷售的批準(zhǔn)文件。預(yù)售管理非常重要，從商品房住宅項目角度來看，一般會選擇建立樣板房，以此讓消費者對精裝修效果進行確認(rèn)，同時，也為后續(xù)的施工技術(shù)、施工管理提供參考和輔助，盡可能降低施工成本，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。樣板房引路制度是商品房住宅項目實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為工程管理工作提供依據(jù)。以浦東新區(qū)祝橋鎮(zhèn)在建商品房住宅工程海天名筑項目為例，在10號樓、14號樓、15號樓的自然層第三層，設(shè)計6套商品房樣板房，分別涵蓋了130m2、100m2、90m2這三種戶型，每種戶型分別對應(yīng)工藝樣板房（帶軟裝）和戶型樣板房，讓消費者更好地了解到戶型內(nèi)部的空間構(gòu)造、線管預(yù)埋、門洞尺寸等關(guān)鍵性部分，形成充分的了解和認(rèn)識。而工藝樣板房的建立可以讓施工工藝得到落實，配合材料封樣制度，最大程度確保材料質(zhì)量合格。在項目實施前會對項目總成本進行預(yù)測，在預(yù)售中需要收集大量資料，展開詳細(xì)分析，從而制定出合理的銷售策略，加速回款。但從目前來看，在項目實施過程中，受到多方面因素的影響，目標(biāo)售價和實際售價必然會存在一定的聯(lián)系，而且規(guī)劃面積和測量面積也存在差距，最終銷售額也會隨之降低，施工過程中材料、設(shè)備、人力成本都會出現(xiàn)變化，項目無法按照預(yù)測成本完工。因此，在預(yù)售階段，需要展開科學(xué)的管理，明確項目開發(fā)定位，同時考慮到社會效益。以該高端住宅小區(qū)為例，要保證35%的綠地率，同時建筑密度需要控制在21.55%，這些要點不僅是社會發(fā)展要求，也會影響預(yù)售的效果，可以讓銷售工作更加順利地開展[1]。

3 商品房住宅項目實施過程中的其他管理策略

從目前來看，商品房住宅項目在實施過程中依然面臨諸多問題，需要嚴(yán)格遵守一定的建設(shè)程序，綜合考慮經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等方面的影響，制定出切實可行的項目管理措施。

3.1 項目案例

以浦東新區(qū)海天名筑項目為例，該項目位于上海市浦東新區(qū)祝橋鎮(zhèn)核心區(qū)03單元H-5、H-14地塊內(nèi)，項目用地面積76474m2，限高45m，容積率1.4，設(shè)計總建筑面積為169298m2。其中地上建筑總面積117738m2，地上建筑主要包含可售住宅、自持住宅、保障性住房和社區(qū)養(yǎng)老院、室內(nèi)菜場、居委會等公建配套設(shè)施；地下建筑面積51560m2，地下建筑主要有機動車及非機動車停車庫、設(shè)施設(shè)備用房等。這一項目是目前最為典型的商品房建筑項目，而且作為精裝修項目，施工過程中還涉及諸多內(nèi)容，需要落實全面系統(tǒng)的管理工作。項目實施前針對地塊價值、消費需求、市場環(huán)境等多個角度進行分析，對項目的市場運營情況進行了初步估計，在確認(rèn)可行性后，按照規(guī)定進行了立項申請，審核成功后，采用公開招標(biāo)的方式確?？辈臁⒃O(shè)計、施工、監(jiān)理等不同的單位均具有相應(yīng)資質(zhì)，符合國家規(guī)定。還要確定設(shè)計、施工方案滿足建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和管理要求。上述工作均得到穩(wěn)定落實后，就正式進入了項目實施階段，在這一階段中涉及更多的管理細(xì)節(jié)和管理要點，不僅需要嚴(yán)格遵守國家的相關(guān)條例，還要依照法律法規(guī)展開系統(tǒng)的項目管理，包括進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、安全管理等方面內(nèi)容。在進行質(zhì)量管理的過程中，需要綜合考慮到環(huán)境效益、社會效益，確保項目得到穩(wěn)定落實。在項目實施前，必須要清楚明確項目的具體落實項目的產(chǎn)品定位、可行性分析、潛在購買客戶調(diào)研、項目融資分析、開發(fā)方案，把握開發(fā)節(jié)奏，尤其是銷售、成本、質(zhì)量等方面內(nèi)容，讓項目創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。

3.2 項目管理的統(tǒng)籌發(fā)展

質(zhì)量是項目管理控制中的核心關(guān)鍵，在商品房住宅項目中，需要結(jié)合實際發(fā)展需求展開分析，以此確保全過程質(zhì)量，盡早解決施工過程中出現(xiàn)的問題。從目前來看要采取全壽命管理模式，并且落實自檢、復(fù)檢、交接檢等工作，最大程度避免施工中存在問題，切實發(fā)揮出監(jiān)理部門的作用。商品房住宅項目對事后質(zhì)量控制有著嚴(yán)格的要求，需要對各種功能性的部門進行合理把控，確保項目可以正常運營[2]。在實施過程中，項目質(zhì)量管理可以進一步分為資料管理、進度管理、投資控制、質(zhì)量控制幾個方面，在保證項目經(jīng)濟效益的同時強化社會效益。區(qū)別于其他建設(shè)項目，商品房住宅項目設(shè)計諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，成本風(fēng)險無處轉(zhuǎn)移，工程體量較大、工期較為緊張，而且其中涉及很多精細(xì)材料，這些都需要經(jīng)過系統(tǒng)的控制，以此讓商品房住宅項目得到穩(wěn)定發(fā)展?？偠灾?，在商品房住宅項目中設(shè)計諸多不同的細(xì)節(jié)問題，想要讓項目得到穩(wěn)步推進，就要結(jié)合實際施工項目進行分析，明確標(biāo)準(zhǔn)化流程，構(gòu)建完善的管理框架，以此提高管理質(zhì)量。以前文提及的項目為例，采用了全過程質(zhì)量管理，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對項目合同等關(guān)鍵性資料妥善處理保存，為后續(xù)的工程變更提供了參考。不僅如此，編制了設(shè)計任務(wù)書，設(shè)計了工程建設(shè)方案，為項目實施提供參考，在相關(guān)人員的支持下，施工工作協(xié)調(diào)有序地落實，項目可以正常運轉(zhuǎn)。不僅如此，該施工團隊采用了動態(tài)化的管理模式，為了確保項目正常運轉(zhuǎn)，結(jié)合項目施工實際情況，修改、完善施工管理方案，捋順不同崗位的職責(zé)，最大程度規(guī)避風(fēng)險。商品住宅項目設(shè)計管理工作的好壞直接決定了最終的質(zhì)量，項目管理工作貫穿始終，無論是事前、事中、事后，都需要從細(xì)節(jié)上進行把控，才能夠更好處理項目建設(shè)運行情況。

3.3 項目管理的細(xì)節(jié)發(fā)展

在商品房住宅項目施工過程中，需要統(tǒng)籌項目的每一個細(xì)節(jié)，擴大管理范圍，讓項目可以順利完成。材料的控制格外關(guān)鍵，不同于其他常規(guī)施工項目商品房住宅項目中會涉及一些周期較長的材料、設(shè)備，在管理過程中結(jié)合實際需求進行科學(xué)的采購。在施工過程中，需要做好跟蹤審查，明確不同階段的管理目標(biāo)內(nèi)容，讓整個工程得到全面的保證[3]。部門之間的協(xié)同合作非常關(guān)鍵，以此可以從根本上保證項目本身的管理質(zhì)量，讓項目建設(shè)工作得到穩(wěn)定開展。在信息化平臺上，部門之間可以更好地進行溝通，借助網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控技術(shù)，讓項目管理工作穩(wěn)定開展，讓施工現(xiàn)場的工作得到合理落實。以材料管理為例，為了滿足商品房住宅項目的施工效果，在前期采購過程中充分調(diào)查分析了市場和企業(yè)的情況，所有的數(shù)據(jù)信息被保留在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中，設(shè)計人員也能夠登錄數(shù)據(jù)庫平臺，查看材料情況，最終選擇出來的材料符合企業(yè)施工需求。這一施工管理工作的落實，對經(jīng)濟效益、成本控制具有極大的價值。商品房住宅項目實施過程中，需要認(rèn)識到這一項目最終需要推向市場，因此在施工過程中必須要綜合考慮市場情況，不論是材料采購還是施工管理，都需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)聯(lián)動，從而取得更大的經(jīng)濟效益。在項目實施過程中，需要考慮到項目發(fā)展的主客觀因素，明確施工過程中存在的風(fēng)險，按照整體管理目標(biāo)、分階段目標(biāo)進行管控，為整個項目的實施開展提供強有力的保證。比如：上述商品房住宅項目在實際施工過程中，對管理工作內(nèi)容進行了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，明確不同部門的責(zé)任。不僅如此，該公司針對可能出現(xiàn)的變更問題進行了針對性設(shè)計和管理，詳細(xì)設(shè)計了相應(yīng)的變更控制內(nèi)容、原則，變更工作就可以得到相應(yīng)的支持。圖1為設(shè)計變更流程。

圖1 設(shè)計變更流程

3.4 項目管理的后續(xù)發(fā)展

在商品住宅項目設(shè)計管理過程中，事后管理維護也非常關(guān)鍵，而商品房住宅項目本身需要承擔(dān)更多的，事后養(yǎng)護、維護責(zé)任，保證商品房住宅項目的運營效果質(zhì)量。良好的售后處理可以提高企業(yè)的品牌形象，商品房住宅項目在實際施工結(jié)束后，要嚴(yán)格遵循地區(qū)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)展開系統(tǒng)的檢測，實現(xiàn)精益工程管理，嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)展開事后管理工作。BIM技術(shù)在建筑行業(yè)內(nèi)應(yīng)用不斷推廣，將其應(yīng)用在商品房住宅項目中可以為事后管理工作提供便捷的條件，設(shè)計、施工、運營都可以在同一個建模環(huán)境中展開工作，信息交流更加順暢，很多事后養(yǎng)護、管理工作也會得到落實。如今，RFID技術(shù)也得到了廣泛應(yīng)用，將其應(yīng)用在材料上，能夠更好地更換材料，了解材料的具體信息，后續(xù)的養(yǎng)護管理工作也可以更加順利地開展。在事后管理工作項目交付后，還需要對建材垃圾進行妥善處理，保證商品房住宅項目的環(huán)境效益。目前裝配式商品住宅項目較為常見，其中涉及大量的材料和建材，將RFID技術(shù)和BIM技術(shù)引入其中，建材管理工作可以得到極好的發(fā)展，也能夠?qū)崿F(xiàn)項目的成本優(yōu)化控制。商品房住宅是一種產(chǎn)品，因此，客戶滿意度才是其中的關(guān)鍵，施工團隊和運營團隊都要明確具體的交房標(biāo)準(zhǔn)，以此確保房產(chǎn)交接工作順利進行。借助現(xiàn)代化信息手段打造出信息化的管理程序，可以有效解決竣工交付周期出現(xiàn)的建房矛盾，在信息化系統(tǒng)中全面收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為原始數(shù)據(jù)。需要注意的是，對于商品房住宅項目所有的信息收集都要按照個體進行設(shè)計，最大程度確保數(shù)據(jù)的精確性。不僅如此，還要建立形成全員參與、全員補位的責(zé)任制度，從而讓事后管理工作得到真正的落實。以上述商品房住宅項目為例，該項目落實了REMPC五位一體的管理模式，覆蓋了項目實施全過程，實現(xiàn)了自動化、智能化生產(chǎn)，有效解決了水電氣等管線的預(yù)埋預(yù)留、機電管線碰撞前置分析等問題，同時也避免了交付后面臨的施工問題，施工效率提高，施工成本也隨之降低[4]。

4 結(jié)語

綜上所述，商品房住宅項目的全過程管理涉及了諸多不同的專業(yè)內(nèi)容，需要工作人員之間展開充分的溝通，從而讓這一復(fù)雜的體系得到落實。通過對商品房住宅項目實施后的管理工作分析，對施工策劃、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、竣工管理等方面形成了更加透徹的了解。未來還需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，從而完善相應(yīng)的管理體系，讓管理重難點工作得到落實。