價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理評估與優(yōu)化

黃靜冶 廣東交通實業(yè)投資有限公司

一、引言

全面預(yù)算管理對于財務(wù)管理工作來說非常重要，全面預(yù)算管理對高速公路企業(yè)的可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要。然而，隨著我國交通體系的深入改革，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方式已經(jīng)無法推動高速公路企業(yè)不斷發(fā)展，尤其是其短期利潤最大化目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理與價值增值失聯(lián)，致使預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)難以形成有效融合，限制了企業(yè)的長期發(fā)展。價值鏈注重企業(yè)價值增值，本研究嘗試引入價值鏈理論，把高速公路企業(yè)作為主要研究對象，著重分析這類企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時出現(xiàn)的問題。

二、全面預(yù)算管理與價值鏈基本內(nèi)涵

(一)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理由經(jīng)營、決策、財務(wù)預(yù)算三項內(nèi)容共同構(gòu)成。其中，經(jīng)營預(yù)算是最日常的預(yù)算，一般涵蓋了生產(chǎn)成本、銷售收入、經(jīng)營費用等方面的預(yù)算，是與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的分類詳盡預(yù)算。決策預(yù)算是最典型的預(yù)算，一般涵蓋了投資、融資等方面的預(yù)算等，是依據(jù)企業(yè)特定需要編制出來的特定預(yù)算，往往是企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算，也是企業(yè)重大的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是基本的預(yù)算，直接跟企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表存在著密切聯(lián)系，可以直接展現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)情況，資金收支情況或經(jīng)營成果等。

(二)價值鏈

價值鏈主要是說企業(yè)在生產(chǎn)階段所開展的一系列活動，以及上述過程相關(guān)聯(lián)的各種活動過程中創(chuàng)造價值的集合，一般來說，價值鏈主要有內(nèi)部和外部之分。

對于內(nèi)部價值鏈來說，主要是企業(yè)內(nèi)部所開展的能夠為企業(yè)帶來價值的活動，比如市場開發(fā)、產(chǎn)品售后等基本活動，以及技術(shù)開發(fā)、財務(wù)管理等輔助活動。這種價值鏈把采購原材料作為起點，終于銷售產(chǎn)品，可以時刻追蹤價值鏈不同環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各類成本和資源消耗情況，為管理者的科學(xué)合理決策提供有效的依據(jù)，決策能夠促進(jìn)企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

對于外部價值鏈來說，是企業(yè)采取的價值鏈外部活動，可以細(xì)分為橫向和縱向兩種不同的形式。其中，對前者而言，是指在相同行業(yè)中和同類企業(yè)進(jìn)行比較，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)好的經(jīng)驗，避免落后企業(yè)壞的做法，做到揚長避短，關(guān)鍵在于提高自身的核心競爭力，持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。對后者而言，將企業(yè)比作是行業(yè)的一部分，將整個行業(yè)的供應(yīng)商、員工、消費者看作是一個完整鏈條，上游把握好供應(yīng)商，下游把握住客戶，實現(xiàn)良好的管理關(guān)系，進(jìn)行推進(jìn)價值增值。

總的來說，企業(yè)內(nèi)部價值鏈屬于初級價值鏈，企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)歉呒墐r值鏈，只有整體上把握企業(yè)整體價值鏈，才能好最大化實現(xiàn)價值增值。

三、基于價值鏈高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理評估

高速公路企業(yè)需要結(jié)合價值鏈理論知識實施全面預(yù)算管理工作，引導(dǎo)高速公路企業(yè)基于價值鏈構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，能夠有效促進(jìn)高速公路企業(yè)的全面高質(zhì)量發(fā)展?；谌骖A(yù)算管理和價值鏈的基本內(nèi)涵，設(shè)計高速公路全面預(yù)算管理評估指標(biāo)，可從價值鏈視角下全面預(yù)算管理的目標(biāo)、編制、執(zhí)行、考核、激勵等方面進(jìn)行綜合評估。

首先，設(shè)計調(diào)查問卷，結(jié)合以價值鏈為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理評估指標(biāo)體系，設(shè)計調(diào)查問卷，主要包括5個方面：1.高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)體現(xiàn)了價值鏈理念。2.高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理編制符合價值鏈要求。3.高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行實現(xiàn)了價值鏈目標(biāo)。4.高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理考核體現(xiàn)了價值鏈標(biāo)準(zhǔn)。5.高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理激勵迎合了價值鏈特征。

其次，界定衡量標(biāo)準(zhǔn)。采用1—5級李克特量表，站在價值鏈的角度評價全面預(yù)算管理指標(biāo)，數(shù)值越大，表示符合程度越高，1=非常不符合；2=比較不符合；3=一般；4=比較符合；5=非常符合。

最后，收集數(shù)據(jù)。隨機選取13家高速公路企業(yè)基層管理者針對評估指標(biāo)進(jìn)行1—5級評分，因為新冠疫情的影響，為避免接觸，采用的是線上問卷調(diào)查。匯總調(diào)查結(jié)果見表1。

表1 頻數(shù)及平均值

“高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)體現(xiàn)了價值鏈理念”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為1人、3人、7人、1人、1人，平均值為2.846 2，小于5級李克特量表的標(biāo)準(zhǔn)平均值3，說明當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)沒有較好體現(xiàn)價值鏈理念，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)不能令人滿意。

“高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理編制符合價值鏈要求”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為0人、2人、6人、4人、1人，平均值為3.300 7，略大于5級李克特量表的標(biāo)準(zhǔn)平均值3，說明當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理編制基本上符合了價值鏈要求，但仍不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理編制水平基本令人滿意，但仍然需要大力改進(jìn)。

“高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行實現(xiàn)了價值鏈目標(biāo)”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為0人、3人、6人、2人、2人，平均值為3.230 8，略大于5級李克特量表的標(biāo)準(zhǔn)平均值3，說明當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行基本上實現(xiàn)了價值鏈目標(biāo)，但仍不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行力度基本令人滿意，但仍然需要大力改進(jìn)。

“高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理考核體現(xiàn)了價值鏈標(biāo)準(zhǔn)”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為2人、4人、5人、1人、1人，平均值為2.615 4，小于5級李克特量表的標(biāo)準(zhǔn)平均值3，說明當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理考核水平較低，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理考核機制不能令人滿意。

“高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理激勵迎合了價值鏈特征”方面，選擇“非常不符合”“比較不符合”“一般”“比較符合”“非常符合”的分別為1人、4人、7人、0人、1人，平均值為2.692 3，小于5級李克特量表的標(biāo)準(zhǔn)平均值3，說明當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理激勵水平不夠，也就是說，價值鏈視角下高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理考核機制不能令人滿意。

綜上所述，當(dāng)前高速公路企業(yè)的全面預(yù)算管理既有符合價值鏈需求的，也有不符合價值鏈要求的，具體來說，高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定、考核機制和激勵效果均沒有達(dá)到理想的效果，而高速公路全面預(yù)算管理的編制制定和執(zhí)行控制也只是基本令人滿意，效果不夠好。

四、基于價值鏈高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化建議

(一)基于價值鏈優(yōu)化全面預(yù)算管理目標(biāo)

調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定不能令人滿意，缺乏戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性，應(yīng)當(dāng)基于價值鏈，優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)。首先，高速公路企業(yè)應(yīng)當(dāng)需要把價值增值作為預(yù)算目標(biāo)，但是當(dāng)前該企業(yè)所制定的目標(biāo)仍然貫徹以利潤為基準(zhǔn)，不利于長期戰(zhàn)略發(fā)展，可以將最大化價值增值作為全面預(yù)算管理的努力方向，把價值鏈理論和全面預(yù)算聯(lián)系在一起，將預(yù)算上升到價值增值的戰(zhàn)略高度。其次，高速公路企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于外部價值鏈制定具體的預(yù)算目標(biāo)，具體操作上，全面評估外部價值鏈，了解市場發(fā)展趨勢和對手企業(yè)的現(xiàn)狀，將外部價值鏈和預(yù)算體系相結(jié)合，也就是說，高速公路企業(yè)需要站在整體的角度進(jìn)行規(guī)劃，從而促進(jìn)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，高速公路在制定預(yù)算目標(biāo)時需要把內(nèi)部價作為基礎(chǔ)，具體操作上，需要結(jié)合高速公路行業(yè)“銷售在價值鏈前端，生產(chǎn)位于價值鏈后端”的特殊性，在進(jìn)行預(yù)算時需要全面分析前期投入的資源支出和后期生產(chǎn)的材料成本費用，確保成本管控成為預(yù)算主要目標(biāo)。

(二)基于價值鏈優(yōu)化全面預(yù)算管理編制

調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的編制水平一般，還有著很大的提升空間，應(yīng)當(dāng)基于整體價值鏈，完善預(yù)算編制。從價值鏈角度出發(fā)，預(yù)算編制把項目招標(biāo)預(yù)算作為起始點，之后細(xì)分到責(zé)任中心和工作流程當(dāng)中，努力幫助企業(yè)實現(xiàn)最大化增值，簡單來說就是站在價值鏈的角度所開展的編制預(yù)算需要對傳統(tǒng)預(yù)算方式和內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，根據(jù)工作環(huán)節(jié)和流程，進(jìn)行層層分析，囊括預(yù)算方方面面。具體到高速公路企業(yè)，其以價值鏈為基礎(chǔ)開展的全面管理預(yù)算工作主要有六項內(nèi)容，分別是：第一，做好招標(biāo)預(yù)算編制，不僅需要考慮價值鏈上的供應(yīng)商，也需要考慮價值鏈上的承包商。第二，做好建設(shè)預(yù)算編制，需要加強對重點材料等支出的管理力度，確保價值增值。第三，做好費用預(yù)算編制，需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部價值鏈關(guān)系，把內(nèi)外部費用全部歸整在一起。第四，做好采購預(yù)算編制，需要通過外部價值鏈分析重點突出高速公路主要材料采購編制。第五，做好投資預(yù)算編制，需要根據(jù)價值鏈上競爭對手投資方向和供應(yīng)商選擇做出合理投資預(yù)算。第六，做好財務(wù)預(yù)算編制，需要結(jié)合全價值鏈編制預(yù)計現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。

(三)基于價值鏈優(yōu)化全面預(yù)算管理執(zhí)行

調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制水平一般，還有著很大的提升空間，應(yīng)當(dāng)基于內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，優(yōu)化執(zhí)行與控制。內(nèi)部價值鏈方面，將高速公路企業(yè)員工報銷的費用和生產(chǎn)經(jīng)營階段產(chǎn)生的人力和物力消費費用，還有項目招標(biāo)、供應(yīng)商采購等許多其他費用進(jìn)行事前審批，做到嚴(yán)格按照價值鏈標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行。外部價值鏈方面，高速公路行業(yè)有著自身的特殊性，大部分企業(yè)的股份歸國家所有，聽從國家的指令和控制，帶有國有企業(yè)屬性，在執(zhí)行預(yù)算任務(wù)時，可能會受到許多行政性阻礙，必須基于整理價值鏈，緊密做到控制與執(zhí)行不分割，才能提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量?？偟膩碚f，基于價值鏈視角的高速公路全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制優(yōu)化就是要打破傳統(tǒng)預(yù)算中預(yù)算控制力度弱的不足，圍繞價值鏈進(jìn)行全方面有力控制，形成一個一直處于整合和循環(huán)狀態(tài)下的執(zhí)行和管控系統(tǒng)。

(四)基于價值鏈優(yōu)化全面預(yù)算管理考核

調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的考核機制不完善，所采取的考核制度不合理，在考核期間出現(xiàn)了很多問題，導(dǎo)致其考核沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)基于內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，優(yōu)化考核機制。內(nèi)部價值鏈方面，將財務(wù)工作具體細(xì)化，直接與績效考核掛鉤，比如觀察高速公路通行費收入、利潤、成本是否達(dá)到了預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)具體差距做出不同的考核評價，提高考核質(zhì)量。外部價值鏈方面，將客戶指標(biāo)顯像化，直接對標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，比如觀察高速公路招標(biāo)成功率、市場占有率是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，并根據(jù)具體差距做出綜合評估，改善考核重點。

(五)基于價值鏈優(yōu)化全面預(yù)算管理激勵

調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)前高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的激勵效果不理想，基本上還沒有充分有效發(fā)揮激勵的積極作用，應(yīng)當(dāng)基于內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化機制。首先，將內(nèi)部流程作為評估指標(biāo)，做出具體激勵標(biāo)準(zhǔn)，提高激勵效果，比如觀察高速公路維修費用是否超過了預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算調(diào)整次數(shù)是否超過了規(guī)定次數(shù)，以此衡量公路質(zhì)量，制定合理的激勵手段。其次，將學(xué)習(xí)與成長作為評估指標(biāo)，做出具體激勵標(biāo)準(zhǔn)，提高激勵效果。比如，觀察高速公路員工滿意度是否符合預(yù)算目標(biāo)，以及員工流失率是否超過了預(yù)算指標(biāo)，以此衡量人力資源管理問題，制定合理激勵手段?？偟膩碚f，基于價值鏈視角的高速公路全面預(yù)算管理激勵機制優(yōu)化就是要從企業(yè)內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)成長角度重設(shè)激勵標(biāo)準(zhǔn)，將激勵手段提高到價值鏈高度，以此提升激勵效果。■