探究適應(yīng)新生代青年員工特點的國有企業(yè)人才運營模式

李祾祎

（中國移動通信集團(tuán)有限公司網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，北京100032）

1 引言

當(dāng)前，“90、95后”新生代員工已大批量步入企業(yè)，逐步成長為企業(yè)的主力軍。新生代員工與老一代員工在價值觀、工作認(rèn)知、性格特質(zhì)、行為風(fēng)格等方面均存在較大差異，從而給國有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，如何更有效地選用育留新生代員工是國有企業(yè)人力資源管理面臨的一個重要課題。本文從思想融合、組織模式、薪酬激勵、人員管理、績效考核等方面，探討研究運用市場化的管理機(jī)制和激勵手段，建立適應(yīng)新生代青年員工特點的國有企業(yè)人才運營模式。

2 新生代青年員工的主要特點

國有企業(yè)需要把握青年員工的個性特征，管理得當(dāng)、激勵得當(dāng)，發(fā)揮其無限力量。新生代青年員工的鮮明特征如下：

第一，受教育程度較高，具有較強(qiáng)的專業(yè)背景；容易接受新生事物，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。第二，重視自身知識的獲取與能力的提高，更加關(guān)注自我價值的實現(xiàn)，成就欲望較強(qiáng)；注重自身感受，按照自己的興趣愛好對職業(yè)和工作進(jìn)行選擇。第三，思維活躍、充滿活力，敢于表達(dá)內(nèi)心的想法；追求公平、崇尚平等，不盲從于領(lǐng)導(dǎo)的說教，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威；追求具有挑戰(zhàn)性的工作，要求工作中有較大的自主權(quán)和決定權(quán)。第四，希望上級領(lǐng)導(dǎo)能夠有較高的修養(yǎng)和能力，能讓自己發(fā)自內(nèi)心地敬佩；希望有積極、融洽、簡單的工作氛圍，全身心投入工作。第五，具有較高的薪酬期望，視薪酬為其價值認(rèn)可的標(biāo)尺，希望得到及時的激勵；具有強(qiáng)烈的被尊重和被認(rèn)同的期望。第六，家庭條件較好，強(qiáng)調(diào)工作生活的平衡。

3 適應(yīng)新生代青年員工特點的人才運營模式

國有企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實際，形成新理念、探索新方法、落地新舉措，打造五位一體市場化人才運營模式（見圖1），用事業(yè)凝聚人才、用機(jī)制激勵人才、用情感感染人才，充分調(diào)動青年員工的積極性，讓青年員工成為成就事業(yè)的主力軍。

圖1 五位一體市場化人才運營模式

3.1 思想融合

一是事業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)同。國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。國有企業(yè)肩負(fù)著貫徹落實黨中央重大決策部署的使命和責(zé)任。要以國有企業(yè)的事業(yè)凝聚人才，引導(dǎo)青年員工胸懷“國之大者”，將自我價值的實現(xiàn)融入黨和國家發(fā)展大局，立足于使命擔(dān)當(dāng)，做好自己從事的工作，施展自己的才華，為國家發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。要向青年員工做好企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫，促進(jìn)員工理解企業(yè)戰(zhàn)略形成的背景和內(nèi)涵，認(rèn)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展愿景、核心價值觀、發(fā)展的關(guān)鍵路徑，增強(qiáng)主人翁意識，增強(qiáng)員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展的責(zé)任感，找到自身工作與推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的契合點、發(fā)力點，鼓舞干勁，積極奮斗。二是思想政治引領(lǐng)。思想是行動的先導(dǎo)，要做好青年員工的思想政治工作，不斷引導(dǎo)員工的思想。堅持黨建引領(lǐng)，以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入開展黨史、新中國史、改革開放史、社會主義發(fā)展史的宣傳教育和企業(yè)精神的培育傳承，教育引導(dǎo)青年員工牢記初心使命，堅定理想信念。青年員工生逢其時、責(zé)任在肩，要在思想上深刻淬煉、作風(fēng)上有力錘煉、精神上洗禮升華，鼓勵員工爭當(dāng)理想遠(yuǎn)大、艱苦奮斗、無私奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新、崇德向善、嚴(yán)守紀(jì)律的模范。通過調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，把青年員工團(tuán)結(jié)起來、把人心凝聚起來、把力量集合起來，畫出最大同心圓。三是文化氛圍塑造。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范，是員工的共同價值觀和行為準(zhǔn)則。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)立身于社會所必需的精神支柱，是確保企業(yè)長盛不衰的靈魂。要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化文化軟實力的打造。加強(qiáng)黨建品牌建設(shè)，作為推動黨建優(yōu)勢轉(zhuǎn)化與企業(yè)文化塑造的重要載體；開展多種主題、形式多樣的實踐活動，讓主流文化宣傳更具傳播力和感染力；注重發(fā)揮典型引路作用，加強(qiáng)先進(jìn)典型選樹宣傳，塑造昂揚向上的意識形態(tài)；加強(qiáng)人員激勵、人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，大力解決員工后顧之憂，以員工關(guān)愛暖人心。

3.2 組織模式

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，管理環(huán)境的日趨復(fù)雜對企業(yè)的適應(yīng)能力提出了更高的要求。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，為快速響應(yīng)，國有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上應(yīng)突出柔性組織、項目制管理和扁平化管理。

一是在組織形式上，柔性組織是剛性組織的有效補充，可以打破傳統(tǒng)部門壁壘，實行職能重新組合，可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動。在柔性組織中，信息、資源、創(chuàng)意和活力能快速穿透原有組織的壁壘，使得組織能夠有效運轉(zhuǎn)。實施跨組織人才調(diào)用機(jī)制，打造柔性團(tuán)隊，引導(dǎo)人才資源快速向核心攻關(guān)任務(wù)聚集。二是項目制管理，建立基于具體任務(wù)目標(biāo)的項目管理模式，根據(jù)項目需要動態(tài)、靈活地組建橫向團(tuán)隊。團(tuán)隊成員可以打破職級、資歷、身份限制，參與到項目中。對團(tuán)隊成員實施矩陣式管理，強(qiáng)化人才復(fù)用：一方面，歸屬原部門，要對原部門負(fù)責(zé)，部門負(fù)責(zé)人仍是他們的上級；另一方面，又必須要對項目負(fù)責(zé)，由項目負(fù)責(zé)人行使項目管理職權(quán)。項目制管理有利于推動青年員工在關(guān)鍵崗位、重點項目中發(fā)揮核心骨干作用，幫助他們“從干中學(xué)”，經(jīng)歷多崗位、多專業(yè)鍛煉，有利于培養(yǎng)出既懂專業(yè)又懂管理的復(fù)合型人才，促進(jìn)青年員工快速成長。三是扁平化管理，即較寬的管理幅度和較少的管理層次。高層的工作部署與員工的反饋可以快速、保質(zhì)傳遞，形成高效決策，團(tuán)隊成員可以共享信息和工作成果。對于青年員工，所涉及的工作不再局限于崗位，需要通盤考慮，從全局出發(fā)，同時被賦予更多的參與決策權(quán)，擁有更多展示自己才華的機(jī)會，有利于發(fā)揮專業(yè)特長，激發(fā)員工工作的積極性。

3.3 薪酬激勵

管理心理學(xué)家雪恩提出了人性假設(shè)理論，4種人性假設(shè)包括“經(jīng)濟(jì)人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”。當(dāng)今時代的員工，特別是青年員工，不只是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，也不是完全的“社會人”，更不可能是純粹的“自我實現(xiàn)人”，而是因時、因地、因各種情況而具有不同需要和采取不同反應(yīng)方式的“復(fù)雜人”。因此，單一的經(jīng)濟(jì)激勵模式將逐漸失去其以往的效用，應(yīng)針對員工多層次、多元化的需求和價值主張，構(gòu)建全面激勵體系，物質(zhì)激勵與精神激勵并重，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的激勵制度，最大限度地調(diào)配、使用內(nèi)部激勵資源。通過有獲得感的薪酬、有幸福感的福利、有榮譽感的評先評優(yōu)，調(diào)動青年員工的積極性、創(chuàng)新性。一是構(gòu)建市場化的薪酬體系。維克多·弗洛姆提出期望理論，理論基礎(chǔ)是人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己的某方面需要。期望理論用公式可以表示為：激勵力=期望×效價。其中，激勵力是指調(diào)動個人積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；效價是指組織所提供的獎勵對于滿足員工個人需要的程度；期望是指員工認(rèn)為通過一定的努力獲得一定績效的可能性。根據(jù)期望理論，員工通過個人努力實現(xiàn)良好個人成績績效，從而得到組織獎勵，滿足個人需要。因此，要堅持以員工個人所作出的價值、貢獻(xiàn)定回報原則，創(chuàng)新薪酬激勵機(jī)制。打破平均主義，突破以崗定薪、以級定薪，根據(jù)員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)，合理匹配薪酬等資源，“拉開差距”，多勞多得、少勞少得、不勞不得，實現(xiàn)青年員工付出和收獲的對等。薪酬資源著重向承擔(dān)企業(yè)重大專項任務(wù)的組織和團(tuán)隊傾斜、向績優(yōu)者傾斜，促使員工將所有精力聚焦到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展上，讓真正積極主動、敢于擔(dān)責(zé)、踏實認(rèn)真、為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的奮斗者、貢獻(xiàn)者得到合理的回報。二是建立差異化的福利體系。不同員工對于福利偏好是存在差異的，同一員工在不同年齡階段對于福利的需求也會改變。國有企業(yè)福利方案往往“一刀切”，所有員工均配置統(tǒng)一的福利項目，沒有充分考慮員工福利需求的層次性、差異性、動態(tài)性，無法滿足員工的個性化需求。企業(yè)負(fù)擔(dān)了高昂的福利成本，但未達(dá)到其應(yīng)有的激勵效果。為最大限度發(fā)揮福利對員工的激勵作用，滿足不同員工的福利需求，可以采用“福利超市”方式，在總成本控制下，給予員工自行選擇福利、進(jìn)行各種組合的權(quán)利。對于基礎(chǔ)性、保障性功能的福利，員工不能選擇，由企業(yè)決定；對于彈性、附加性福利由員工自由選擇，發(fā)揮福利的激勵性功能，提高員工滿意度。三是物質(zhì)激勵與精神激勵并重。在薪酬、福利激勵基礎(chǔ)上，要加大精神激勵力度，開展榮譽表彰工作。建立統(tǒng)一規(guī)范、導(dǎo)向鮮明的企業(yè)員工榮譽體系，選樹典型、形成標(biāo)桿。促進(jìn)員工以先進(jìn)為榜樣，見賢思齊，學(xué)先進(jìn)、比先進(jìn)、爭先進(jìn)，充分調(diào)動廣大員工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)職業(yè)榮譽感和企業(yè)歸屬感，引導(dǎo)鼓勵個人與企業(yè)共同成長。

3.4 人員管理

一是注重人崗匹配，加大交流輪崗力度。關(guān)注員工的貢獻(xiàn)、業(yè)績、經(jīng)驗、特點及成長意愿，把合適的人用在合適的崗位上，充分發(fā)揮員工所長，做到人盡其才、才盡其用。強(qiáng)調(diào)每一個崗位的配備，都是為給予員工持續(xù)激勵與發(fā)展的機(jī)會，讓員工發(fā)揮最大作用，作出最佳貢獻(xiàn)，獲得合理回報。對于業(yè)績出色、有使命感、有思想、有沖勁的青年員工給予沖鋒的機(jī)會，投入企業(yè)關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性的崗位上，使其在更重要、更具有挑戰(zhàn)性的崗位上接受新的考驗，實現(xiàn)自身價值提升；對于在崗位上長期表現(xiàn)良好、經(jīng)驗豐富、有責(zé)任感的員工要給予擔(dān)責(zé)的機(jī)會，擔(dān)當(dāng)起日常業(yè)務(wù)與專業(yè)管理的骨干性責(zé)任；對于任勞任怨、能夠在平凡的崗位履職盡責(zé)的員工，給予穩(wěn)定的機(jī)會，強(qiáng)化與工作量和質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的激勵回報，促使其始終如一地追求能力改進(jìn)、業(yè)績提升，在平凡的工作崗位上作出不平凡的貢獻(xiàn)；對于無法勝任現(xiàn)有崗位的員工，在符合組織需要的前提下，給予可選擇奮斗崗位的機(jī)會，只要員工有適應(yīng)調(diào)整的意愿，由企業(yè)組織賦能培訓(xùn)，逐步提升崗位任職能力，讓有意愿的人去做企業(yè)需要的工作。二是建立能上能下的職業(yè)發(fā)展通道。以持續(xù)激發(fā)和調(diào)動廣大員工的積極性、敬業(yè)度為著眼點，形成以職位價值、績效表現(xiàn)、任職能力為導(dǎo)向的能上能下的員工職業(yè)發(fā)展通道，通過中長期激勵機(jī)制對員工的自我定位與發(fā)展發(fā)揮指引作用，鼓勵員工不斷提升任職能力，勇于肩負(fù)責(zé)任，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，產(chǎn)生更高價值。打通“能下”的通道，形成優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，使得工作表現(xiàn)不佳、懈怠懶散、混日子的員工產(chǎn)生壓力感和危機(jī)感。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾提出：末位淘汰制是建立一個偉大組織的全部秘密。通用電氣強(qiáng)勢的管理方法直接形成了優(yōu)勝劣汰、適者生存的優(yōu)化組合，有助于提高組織的勞動生產(chǎn)率和員工積極性。三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)鍛煉。規(guī)劃培訓(xùn)資源總體布局，形成與員工能力層級相適應(yīng)的培訓(xùn)資源配置機(jī)制，將培訓(xùn)資源重點向企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、改革創(chuàng)新急需領(lǐng)域中業(yè)績優(yōu)、潛力大、有學(xué)習(xí)熱情的員工傾斜。引導(dǎo)青年員工樹立對自我發(fā)展負(fù)責(zé)的理念，加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，勇于挑戰(zhàn)自我，改變自身行為。為員工提供企業(yè)內(nèi)外部培訓(xùn)機(jī)會，提高崗位勝任能力、專業(yè)精深能力、問題解決能力。采用導(dǎo)師制方式，通過傳幫帶促進(jìn)經(jīng)驗傳授、知識共享，幫助青年員工快速熟悉企業(yè)環(huán)境、運行機(jī)制，迅速融入組織。以職位管理體系為基礎(chǔ)，建立基于能力的任職資格管理體系，形成技能標(biāo)準(zhǔn)，打造相匹配的學(xué)習(xí)地圖，明確員工能力提升路徑，提高人才培養(yǎng)的針對性。

3.5 績效考核

一是完善組織行為評價機(jī)制。加強(qiáng)組織行為考核牽引，要綜合考慮重點領(lǐng)域的協(xié)同情況、前后臺的配合情況、上下級單位間的聯(lián)動情況，牽引各級組織和領(lǐng)導(dǎo)干部正確處理全局與局部的關(guān)系。聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，加大組織考核創(chuàng)新力度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位、市場化程度和發(fā)展階段，實施差異化的考核策略。二是健全個人行為評價機(jī)制。國企績效考核通常存在的問題在于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)模糊，針對性不強(qiáng)，甚至依靠領(lǐng)導(dǎo)個人的主觀意見來判斷員工績效的好壞，導(dǎo)致績效評價結(jié)果不全面、不客觀，容易讓員工對績效考核產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。要在青年員工績效管理中實現(xiàn)“人的管理和驅(qū)動”，提升員工的勞動意愿、勞動能力和勞動產(chǎn)出。在制定績效計劃時，應(yīng)確保個人績效目標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持。以企業(yè)戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，遵循企業(yè)—部門—個人的分解層級，保證縱向承接的一致性，確保企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的落地。建立差異化的員工業(yè)績評價體系，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，以價值貢獻(xiàn)為依據(jù)，科學(xué)評價不同層級和崗位類型員工的工作業(yè)績。完善個人績效評價標(biāo)準(zhǔn)，把品德、能力和業(yè)績作為衡量個人績效的主要標(biāo)準(zhǔn)，注重業(yè)績結(jié)果的應(yīng)用，打破重學(xué)歷、輕業(yè)績，重數(shù)量、輕質(zhì)量等弊端。創(chuàng)新優(yōu)化績效管理手段，探索智能化績效考核模式。利用人工智能手段，解析人員過程行為數(shù)據(jù)，搭建基于數(shù)據(jù)與行為的績效管理體系，通過客觀、科學(xué)評價業(yè)績貢獻(xiàn)值，辨識出真正的奮斗者、績優(yōu)者。三是強(qiáng)化績效考核結(jié)果應(yīng)用。加大績效考核結(jié)果在職業(yè)發(fā)展、薪酬兌現(xiàn)、能力提升和員工退出等方面的應(yīng)用，強(qiáng)化壓力傳導(dǎo)，激發(fā)干事活力。實施激勵機(jī)制改革，加強(qiáng)效益貢獻(xiàn)與收入分配掛鉤力度，實現(xiàn)報酬與員工當(dāng)期貢獻(xiàn)和能力的強(qiáng)相關(guān)，營造薪酬能高能低的分配文化。健全員工退出機(jī)制，規(guī)范員工退出標(biāo)準(zhǔn)和處理流程，完善以績效考核為主要依據(jù)的不勝任轉(zhuǎn)崗或待崗制度，強(qiáng)化不合格、不勝任人員退出，實現(xiàn)員工能進(jìn)能出。