大型航天企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)踐

饒成龍、陳海東、李征、李占丞、李飛 /中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

邁進(jìn)新時(shí)代，黨的十九大提出了建設(shè)航天強(qiáng)國(guó)、建設(shè)世界一流軍隊(duì)、培育世界一流企業(yè)的目標(biāo)和要求，對(duì)航天企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展提出了更高的要求。統(tǒng)籌“兩個(gè)大局”，論證明確新時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)完備、運(yùn)行有效的戰(zhàn)略管理體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地實(shí)現(xiàn)，是當(dāng)前航天企業(yè)當(dāng)前階段發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

一、航天企業(yè)戰(zhàn)略論證邏輯與方法

1.戰(zhàn)略論證邏輯

航天企業(yè)集軍工企業(yè)、中央企業(yè)等多重角色于一身，與市場(chǎng)化企業(yè)不同，其戰(zhàn)略論證邏輯具有一定的特殊性。以中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院為例，黨的十九大明確提出航天強(qiáng)國(guó)目標(biāo)之后，研究院富國(guó)強(qiáng)軍的使命擔(dān)當(dāng)更加艱巨，研究院國(guó)家戰(zhàn)略安全基石的定位必須更加牢固，戰(zhàn)略的整體構(gòu)想和“畫(huà)像”主要來(lái)自于國(guó)家、用戶(hù)和上級(jí)的要求，從制定戰(zhàn)略開(kāi)始其整體輪廓和框架就應(yīng)該是相對(duì)清晰而明確的。戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)過(guò)程是分解“大象”的過(guò)程，也是重新勾畫(huà)的過(guò)程。DARPA 在其2018 年最新宣傳片中這樣描述其使命：“防止美國(guó)遭受科技突襲，同時(shí)也針對(duì)我們的敵人創(chuàng)造科技突襲?！边@就要求DARPA研究對(duì)手，并從下一代的視角降維打擊。這既是啟發(fā)，也是戰(zhàn)略邏輯的起點(diǎn)，著眼下一代，搶占山頭，制勝對(duì)手。

戰(zhàn)略是面向未來(lái)的。大型航天企業(yè)戰(zhàn)略形成的過(guò)程，實(shí)際上就是通過(guò)深入研究未來(lái)環(huán)境，明確戰(zhàn)略對(duì)手，預(yù)測(cè)和感知全球力量變化及產(chǎn)生的潛在影響，同時(shí)，確定要實(shí)現(xiàn)的頂層目標(biāo)，并基于這個(gè)目標(biāo)向后倒推，制定一步一步的實(shí)施策略和支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重大工程，進(jìn)而形成組織戰(zhàn)略，以確保在當(dāng)前環(huán)境下及未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)組織的優(yōu)勢(shì)地位。基于以上認(rèn)識(shí)，可以將航天企業(yè)戰(zhàn)略論證的邏輯總結(jié)為：堅(jiān)持“以終為始”的思想，從“站在未來(lái)看現(xiàn)在”的視角出發(fā)，明確企業(yè)使命和愿景，確立戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，提出實(shí)現(xiàn)路徑和重大工程，制定業(yè)務(wù)、職能戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略論證方法

優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐，因?yàn)橹挥邪严到y(tǒng)性思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法。為確保戰(zhàn)略思維到戰(zhàn)略的有效轉(zhuǎn)化，借鑒航天型號(hào)技術(shù)管理與計(jì)劃管理的方式，筆者研究提出了基于“兩圖一表”的戰(zhàn)略論證方法?！皟蓤D”是“戰(zhàn)略論證技術(shù)路線圖”和“戰(zhàn)略論證計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖”，“一表”是“戰(zhàn)略論證WBS 工作分解表”。

“戰(zhàn)略論證技術(shù)路線圖”是按戰(zhàn)略制定的“要素”展開(kāi)，按照“以終為始”的思想，先縱向研究明確組織的使命、愿景、定位、核心價(jià)值觀等內(nèi)容，再據(jù)此論證組織的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，層層剝開(kāi)；橫向依據(jù)總體戰(zhàn)略明確的目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方針、明確發(fā)展方略、研究重大戰(zhàn)略期的重大任務(wù)和重大舉措，制定競(jìng)爭(zhēng)策略，是一個(gè)逐步深入、分解細(xì)化的過(guò)程，如圖1 所示。

圖1 戰(zhàn)略論證技術(shù)路線圖

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制生產(chǎn)，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法，在航天工程領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用?！皯?zhàn)略論證計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖”是戰(zhàn)略論證任務(wù)的“時(shí)間”展開(kāi)，按照戰(zhàn)略論證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，倒排各項(xiàng)論證任務(wù)，明確各項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)間和組織安排，理清各項(xiàng)工作的內(nèi)在邏輯關(guān)系，識(shí)別戰(zhàn)略論證的“關(guān)鍵路徑”。

“戰(zhàn)略論證WBS 工作分解表”是戰(zhàn)略論證的“組織”展開(kāi)，對(duì)照各項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容和完成時(shí)間進(jìn)行分工，明確責(zé)任，抓主體、抓落實(shí)，確保戰(zhàn)略論證工作落地見(jiàn)效。

二、戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系框架

戰(zhàn)略管理作為一種頂層管理體系，一直伴隨支撐著組織的發(fā)展。經(jīng)過(guò)近年的探索與實(shí)踐，立足大型航天企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，研究提出了相應(yīng)的模型和工具，支撐了具體戰(zhàn)略管理工作的開(kāi)展。

1.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑

如果綜合考慮組織的管理范圍、管理能力、管理成本，組織很難實(shí)施長(zhǎng)周期（15 年甚至更長(zhǎng)）的統(tǒng)籌管理。為確保戰(zhàn)略易執(zhí)行、可管理、能實(shí)現(xiàn)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略周期進(jìn)行解構(gòu)（見(jiàn)圖2），把戰(zhàn)略分解細(xì)化為3 個(gè)五年規(guī)劃，并進(jìn)一步劃小單元，在規(guī)劃周期內(nèi)實(shí)施年度計(jì)劃的精細(xì)管理，同時(shí)滾動(dòng)迭代，確保單個(gè)五年規(guī)劃的自我閉環(huán)和3 個(gè)五年規(guī)劃的銜接遞進(jìn)，穿越戰(zhàn)略周期，積小成為大成，提升戰(zhàn)略執(zhí)行效果和戰(zhàn)略管理水平，分階段逐步達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖2 戰(zhàn)略周期解構(gòu)示意圖

2.核心驅(qū)動(dòng)流程

航天工程是一個(gè)復(fù)雜巨系統(tǒng)，航天工程管理是系統(tǒng)工程管理的最佳實(shí)踐，與之相對(duì)應(yīng)的航天企業(yè)戰(zhàn)略管理同樣可以借鑒系統(tǒng)工程管理的思想，其核心就是在系統(tǒng)完整的全壽命周期找到驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的“核心流程”（見(jiàn)圖3），并將這個(gè)“核心流程”以迭代遞歸的方式在系統(tǒng)的各個(gè)階段反復(fù)應(yīng)用。航天工程一般分為可行性論證、方案、初樣、試樣、定型、批產(chǎn)列裝、退役處理7 個(gè)階段。每個(gè)階段都是“系統(tǒng)設(shè)計(jì)—系統(tǒng)分解—產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)—系統(tǒng)集成—系統(tǒng)校驗(yàn)”這個(gè)核心流程反復(fù)迭代的過(guò)程（系統(tǒng)管理在7 個(gè)階段的前5 個(gè)階段迭代遞歸“核心流程”），并不斷遞歸到下一個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命周期管理。航天企業(yè)戰(zhàn)略管理作為系統(tǒng)管理的一種，實(shí)質(zhì)上也是對(duì)“戰(zhàn)略”這一“系統(tǒng)”從戰(zhàn)略目標(biāo)制定（“可行性論證”）一直到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（“退役處理”）的全壽命管理。而戰(zhàn)略管理落地的“核心流程”就是“目標(biāo)—任務(wù)—資源”的銜接匹配。

圖3 航天系統(tǒng)工程管理核心流程理論

3.戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系框架

面向航天企業(yè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系框架如圖4 所示，其主體是戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃3 個(gè)層次的PDCA 循環(huán)，相鄰回路通過(guò)“目標(biāo)—任務(wù)—資源”核心驅(qū)動(dòng)相連接，由外到內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略周期進(jìn)行解構(gòu)，由內(nèi)而外逐步迭代閉合，各級(jí)組織協(xié)同推動(dòng)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)，環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)分析內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)判影響程度，觸發(fā)不同回路風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)機(jī)制，確保組織戰(zhàn)略與環(huán)境的自適應(yīng)平衡匹配，確保戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。

圖4 戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系框架

3 個(gè)回路按照“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計(jì)劃”的邏輯由外到內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略周期進(jìn)行解構(gòu)，各個(gè)回路按照PDCA 循環(huán)順序進(jìn)行，各級(jí)組織協(xié)同推動(dòng)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)，相鄰回路通過(guò)特定的核心驅(qū)動(dòng)有機(jī)聯(lián)接，由內(nèi)而外逐步迭代閉合，螺旋上升，確保戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。中回路和內(nèi)回路組成的“5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系是戰(zhàn)略閉環(huán)管理的內(nèi)核。

三、戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系內(nèi)核

“5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系作為戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系的內(nèi)核，要確保戰(zhàn)略落地，就要從根本上回答“誰(shuí)在什么時(shí)間做什么”的問(wèn)題。

1.“5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系模型

“5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系邏輯架構(gòu)可以表示為三維一體的“魔方模型”，如圖5 所示。組織維是指戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任主體，包括集團(tuán)公司、院、單位3 級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同和逐級(jí)承接；“時(shí)間維”表示戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主線，戰(zhàn)略分解實(shí)施按照五年規(guī)劃、三年滾動(dòng)計(jì)劃、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃節(jié)奏展開(kāi)，強(qiáng)調(diào)的是遞進(jìn)銜接；要素維是指戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)因，包括目標(biāo)、任務(wù)、資源三大要素，強(qiáng)調(diào)匹配對(duì)接。

圖5 “5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系

目標(biāo)、任務(wù)、資源是戰(zhàn)略管理過(guò)程各項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展的三大要素，三者有效銜接互動(dòng)，在各個(gè)階段迭代遞歸、反復(fù)應(yīng)用，確保各級(jí)組織、不同時(shí)期目標(biāo)對(duì)齊一致，任務(wù)一體協(xié)同，資源統(tǒng)籌匹配，形成體系運(yùn)轉(zhuǎn)的“核心驅(qū)動(dòng)”。自上而下強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向、謀劃分解任務(wù)、優(yōu)化配置資源，增強(qiáng)任務(wù)執(zhí)行能力；自下而上充分發(fā)揮資源體系效能，有效匹配現(xiàn)有任務(wù)，同時(shí)提升資源價(jià)值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)任務(wù)獲取能力，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

研究院承接黨和國(guó)家、上級(jí)用戶(hù)、科技集團(tuán)戰(zhàn)略，結(jié)合自身發(fā)展需要，確定組織戰(zhàn)略，按時(shí)間關(guān)系和空間關(guān)系同時(shí)展開(kāi)和“對(duì)齊”，各級(jí)各類(lèi)組織明確自己在戰(zhàn)略規(guī)劃中的定位、任務(wù)和職責(zé)，形成有機(jī)、立體的目標(biāo)體系和層層壓實(shí)的責(zé)任體系。各級(jí)各類(lèi)責(zé)任主體高效協(xié)同，形成上下貫通、橫向一體的整體，保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

2.“彩虹橋”目標(biāo)論證模型

戰(zhàn)略管理是目標(biāo)管理。按照戰(zhàn)略目標(biāo)體系自上而下細(xì)化分解，通過(guò)發(fā)揮每個(gè)部門(mén)、每個(gè)單位、每個(gè)員工的主觀能動(dòng)作用，做到層層有目標(biāo)，事事有落實(shí)，再自下而上支撐閉合目標(biāo)，確保組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

“彩虹橋”模型是一種確保多級(jí)工作或事項(xiàng)有效閉合的工具和方法，在戰(zhàn)略管理乃至整個(gè)企業(yè)管理范圍內(nèi)具有廣譜應(yīng)用價(jià)值。以該模型在目標(biāo)分解應(yīng)用場(chǎng)景為例（見(jiàn)圖6），與過(guò)去自下而上匯總確定目標(biāo)的方式不同，基于“彩虹橋”的目標(biāo)論證方法更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略引領(lǐng)和目標(biāo)導(dǎo)向，更強(qiáng)調(diào)立足現(xiàn)實(shí)和奮發(fā)有為，更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)本質(zhì)和真抓實(shí)干，通過(guò)自上而下分解和自下而上閉合，多輪迭代確定目標(biāo)?！白陨隙隆笔翘岢雒恳惠喌捻攲幽繕?biāo)，并完成目標(biāo)分解的過(guò)程；“自下而上”是通過(guò)對(duì)“在執(zhí)行”和“擬拓展”任務(wù)的梳理確認(rèn)，確保上層目標(biāo)閉合或反饋調(diào)整目標(biāo)的過(guò)程。

圖6 目標(biāo)論證與分解模型（彩虹橋模型）

3.規(guī)劃計(jì)劃過(guò)程管控

過(guò)程管控是確保規(guī)劃計(jì)劃按照既定目標(biāo)執(zhí)行的重要一環(huán)，在規(guī)劃—滾動(dòng)計(jì)劃—年度計(jì)劃這一主脈絡(luò)之下，還有一系列客觀存在的經(jīng)營(yíng)鏈條，戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理開(kāi)展的全部工作，都是對(duì)經(jīng)營(yíng)鏈條過(guò)程的管理和最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的關(guān)注。理想狀態(tài)下，從任務(wù)輸入（訂單），任務(wù)執(zhí)行（科研生產(chǎn)）過(guò)程的計(jì)劃、資金流轉(zhuǎn)，到任務(wù)完成的輸出（產(chǎn)品交付或飛行試驗(yàn)），企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所需的訂單、任務(wù)、資金、結(jié)算按照科學(xué)、有序的流程推進(jìn)，且訂單、任務(wù)、資金、結(jié)算（指標(biāo)）之間是按照既定的工作邏輯和時(shí)間次序有效銜接匹配的，如圖7 所示。但是在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，訂單、任務(wù)、資金、結(jié)算很難實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同匹配。例如，訂單生成的并不一定是合同，可能是上級(jí)的要求或者會(huì)議協(xié)調(diào)的結(jié)論，這些也可以成為組織明確的任務(wù)，與此同時(shí)，這些任務(wù)又不一定與資金進(jìn)行了匹配，即便任務(wù)與資金同步了，組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于體制和研制體系的原因，內(nèi)部計(jì)劃與資金在不同層級(jí)組織間流轉(zhuǎn)也并不匹配，這樣，最后的結(jié)算形成的指標(biāo)也必然不完全是經(jīng)營(yíng)結(jié)果的反映。

圖7 理想狀態(tài)的經(jīng)營(yíng)鏈條

捋順企業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條需要明確4 個(gè)方面：一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)鏈?zhǔn)峭獠亢暧^經(jīng)濟(jì)與內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營(yíng)微觀經(jīng)濟(jì)的紐帶，是一個(gè)“外部—內(nèi)部—外部”的經(jīng)營(yíng)過(guò)程；二是經(jīng)營(yíng)鏈由若干關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)點(diǎn)構(gòu)成，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)應(yīng)該都可以產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)價(jià)值，找到最核心的幾個(gè)價(jià)值點(diǎn)，連接起來(lái)就是經(jīng)營(yíng)鏈，也就構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)管理的核心工作；三是核心價(jià)值點(diǎn)可能隨著市場(chǎng)、用戶(hù)、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化而變化，所以經(jīng)營(yíng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，經(jīng)營(yíng)管理工作要能夠識(shí)別經(jīng)營(yíng)鏈的動(dòng)態(tài)變化，如果經(jīng)營(yíng)鏈的價(jià)值點(diǎn)發(fā)生變化，而經(jīng)營(yíng)管理者一旦沒(méi)有關(guān)注或者識(shí)別，就很可能被動(dòng)應(yīng)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，或者“臨時(shí)”工作；四是經(jīng)營(yíng)鏈在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)理論上存在最優(yōu)選擇，也就是特定情況下的價(jià)值最大化的選擇，但某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的組織架構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)甚至從事經(jīng)營(yíng)管理的人員不可能跟隨最優(yōu)經(jīng)營(yíng)鏈進(jìn)行調(diào)整，所以，不必追求時(shí)點(diǎn)的最優(yōu)，盡量做到組織架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)鏈協(xié)調(diào)共振即可。

現(xiàn)實(shí)情況下訂單、計(jì)劃、資金、結(jié)算很難完全統(tǒng)一，而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又不得不依賴(lài)過(guò)程監(jiān)控，在前端找到經(jīng)營(yíng)源頭，從源頭開(kāi)展監(jiān)控和過(guò)程管理，通過(guò)預(yù)測(cè)分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制，解決市場(chǎng)、計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)協(xié)同匹配的問(wèn)題，減少組織內(nèi)部的博弈；過(guò)程中，關(guān)注并逐步積累計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程產(chǎn)生的各類(lèi)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)），通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、過(guò)程監(jiān)控等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)科學(xué)度量、均衡結(jié)算；最后在末端與結(jié)算形成的指標(biāo)一并分析，相互印證，逐漸改善經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與管理能力。

4.評(píng)價(jià)考核

保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，需要適時(shí)檢驗(yàn)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分析問(wèn)題，為持續(xù)調(diào)整完善規(guī)劃計(jì)劃或開(kāi)啟下一階段工作提供行動(dòng)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。在戰(zhàn)略管理的“戰(zhàn)略—規(guī)劃—滾動(dòng)計(jì)劃—計(jì)劃（預(yù)算）—評(píng)價(jià)考核—薪酬兌現(xiàn)”全路徑中，評(píng)價(jià)考核是銜接組織與個(gè)人的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織、崗位，開(kāi)展組織績(jī)效評(píng)價(jià)和個(gè)人績(jī)效的考核，以個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)支撐組織績(jī)效的達(dá)成，進(jìn)而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。基于此，從時(shí)間維度和組織維度，構(gòu)建了評(píng)價(jià)考核體系。如圖8 所示，本級(jí)部門(mén)和型號(hào)代表研究院承接集團(tuán)公司考核指標(biāo)，差異化分解至院屬單位；同類(lèi)組織依據(jù)不同職責(zé)功能定位、所處階段（型號(hào)）在具體考核實(shí)施中差異化設(shè)置考核指標(biāo)；同一指標(biāo)根據(jù)被考核對(duì)象業(yè)務(wù)特性，分別采用“額”“率”“貢獻(xiàn)程度”差異化制定細(xì)則。

圖8 航天企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系示意圖

四、戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系運(yùn)行

戰(zhàn)略管理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的全過(guò)程有賴(lài)于企業(yè)全員按照既定的階段目標(biāo)，持續(xù)、主動(dòng)地參與經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)活動(dòng)，并不斷優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)管理水平的循序漸進(jìn)和螺旋上升。將企業(yè)戰(zhàn)略管理運(yùn)行機(jī)理與運(yùn)轉(zhuǎn)模式總結(jié)固化，構(gòu)建了包含對(duì)象層、操作層、支撐層的3 層體系運(yùn)行模型（見(jiàn)圖9）。其中，對(duì)象層是操作層和支撐層的操作和支撐對(duì)象；操作層是推動(dòng)規(guī)劃計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、任務(wù)完成、資源匹配的主要工作模塊和活動(dòng)的集合，是戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的組織運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)；支撐層是戰(zhàn)略管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)平臺(tái)。

圖9 戰(zhàn)略管理體系運(yùn)行模型

1.對(duì)象層

對(duì)象層是“5-3-1”規(guī)劃計(jì)劃體系時(shí)間維與組織維構(gòu)成的規(guī)劃/計(jì)劃，目標(biāo)、任務(wù)、資源的邏輯嵌套于規(guī)劃/計(jì)劃中，是規(guī)劃計(jì)劃管理體系的管理對(duì)象。對(duì)規(guī)劃/計(jì)劃進(jìn)行管理也遵循規(guī)劃制定、分解執(zhí)行、過(guò)程監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核到改進(jìn)完善一個(gè)完整的PDCA 循環(huán)過(guò)程。規(guī)劃計(jì)劃管理的每一個(gè)過(guò)程節(jié)點(diǎn)都是一項(xiàng)具體的規(guī)劃計(jì)劃管理工作，每一項(xiàng)工作均有不同的責(zé)任主體（組織）、工作載體（報(bào)告、會(huì)議、制度）和工作流程，也都需要通過(guò)信息系統(tǒng)予以支撐，這些就是工作運(yùn)轉(zhuǎn)所需的具體操作動(dòng)作。

2.操作層

組織體系是每一項(xiàng)具體工作責(zé)任主體的集合，明確目標(biāo)制定、計(jì)劃分解、績(jī)效考核等各項(xiàng)戰(zhàn)略管理工作中各類(lèi)組織的權(quán)利與責(zé)任，以及組織間的接口關(guān)系是工作重點(diǎn)。組織體系附著于流程、也附著于報(bào)告、會(huì)議以及共同遵守的制度。報(bào)告體系是多數(shù)業(yè)務(wù)工作的主要載體，以及各項(xiàng)管理活動(dòng)的輸出物；會(huì)議體系是指令下達(dá)、信息溝通和要素協(xié)調(diào)的主要方式；制度體系是會(huì)議、報(bào)告、組織體系固化的標(biāo)志和最終呈現(xiàn)形式，以各項(xiàng)工作按計(jì)劃、按要求達(dá)到預(yù)定目標(biāo)為目的，明確各項(xiàng)管理工作的程序和流程，各類(lèi)組織須共同遵守和執(zhí)行；流程體系是串聯(lián)其他子體系的基礎(chǔ)，是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，其建設(shè)目的是為了確保目標(biāo)、報(bào)告、會(huì)議、組織以及信息在組織間高效流轉(zhuǎn)，相互銜接。

3.支撐層

支撐層主要是信息系統(tǒng)，具體內(nèi)涵包括2 個(gè)方面，一方面是硬的信息化系統(tǒng)，通過(guò)信息化手段，建立層次清晰、開(kāi)放互通、統(tǒng)一兼容的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信源的一致性、記錄的可追溯性，實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化、可視化，管理系統(tǒng)化、扁平化，決策科學(xué)化、精細(xì)化，大幅提升信息傳遞的效率，降低協(xié)調(diào)溝通的成本；另一方面是軟的信息情報(bào)，依托財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等內(nèi)部專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍和外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，獲取組織發(fā)展的重要信息，支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)為規(guī)劃計(jì)劃的編制、監(jiān)控、管理、評(píng)價(jià)提供信息保障和支撐。

戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系是企業(yè)頂層管理體系，本文立足航天企業(yè)戰(zhàn)略管理與改革發(fā)展實(shí)際，研究構(gòu)建了一套面向航天企業(yè)的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，提出的管理理論、模型、方法有效應(yīng)用于航天企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，其核心理念與方法通過(guò)重大課題等形式，有力支撐了航天科技集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，管理創(chuàng)新成果對(duì)大型航天企業(yè)具有廣譜應(yīng)用價(jià)值?！?/p>