國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型構(gòu)建及在選拔任用中的應(yīng)用

張 樂

（中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開發(fā)有限公司，北京 100029）

1 引言

在“端牢能源飯碗”“保障國(guó)家能源安全”的使命感召下，國(guó)有石油企業(yè)加快“走出去”和“高質(zhì)量發(fā)展”步伐，在全球多地建立海外項(xiàng)目公司“指揮戰(zhàn)斗”，這其中駐外高管的能力素養(yǎng)及績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于海外項(xiàng)目的成敗具有決定性的作用。目前大多數(shù)國(guó)有石油企業(yè)對(duì)駐外高管的選拔任用還停留在傳統(tǒng)模式，管理方法和工具陳舊，管理效率低，成本高。

20世紀(jì)70年代勝任力概念和勝任力模型的提出拓展了企業(yè)管理者的思路和視野。勝任力是與工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相關(guān)的知識(shí)、技能、行為、態(tài)度、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。勝任力有三個(gè)重要特征：一是與工作績(jī)效有密切關(guān)系，能夠預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效；二是與任務(wù)情境相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；三是能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者與一般者。

借助勝任力理論，建立國(guó)有石油企業(yè)駐外高管的成功模型，以優(yōu)秀業(yè)績(jī)者的素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)作為駐外高管選拔、晉升、培訓(xùn)、發(fā)展和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以從根本上提高駐外高管的整體素質(zhì)及人員與崗位的匹配度，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管選拔任用現(xiàn)狀分析

本文對(duì)駐外高管的界定是，國(guó)有石油企業(yè)中由母公司派到海外項(xiàng)目工作（6個(gè)月以上），屬于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的中方高層管理人員。

筆者所在公司是央企直屬的負(fù)責(zé)海外油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的國(guó)有石油企業(yè)，駐外高管的選拔任用流程和方法根據(jù)中國(guó)石化統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行，以組織選拔為主。通過(guò)訪談和調(diào)研，筆者試圖結(jié)合勝任力理論對(duì)當(dāng)前公司駐外高管選拔任用中存在的問題進(jìn)行分析。

在測(cè)評(píng)工具和方法方面，目前實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用辦法應(yīng)變和適應(yīng)性不足，評(píng)估者多以經(jīng)驗(yàn)主義辦事，受個(gè)人主觀思想影響較大；同時(shí)，在談話環(huán)節(jié)，被訪談?wù)咄仓痪捅救嘶虮豢疾煺咦龅煤玫姆矫婧屯怀龅奶攸c(diǎn)向考察組做介紹，考察存在片面性。通過(guò)傳統(tǒng)的個(gè)別談話、資料分析等方式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員專業(yè)能力、人際關(guān)系、廉潔自律等方面能夠有較為全面的了解，但對(duì)包括成就欲、責(zé)任心、邏輯和概念思維能力等深層次特質(zhì)、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的考察則無(wú)法達(dá)到很好的效果。

在外部情境關(guān)聯(lián)度方面，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)在文化、習(xí)俗和環(huán)境等方面千差萬(wàn)別，項(xiàng)目性質(zhì)和類別不同，對(duì)高管素質(zhì)和能力的要求也不一樣。如果選拔出的駐外高管跨文化管理能力和外部適應(yīng)能力不足，必然無(wú)法順利海外履責(zé)。不同于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，國(guó)企海外項(xiàng)目受外部環(huán)境的影響大，常處于不穩(wěn)定、不可控的狀態(tài)，對(duì)于駐外高管的選拔，除了要求其自身素質(zhì)能力過(guò)硬，一定需要結(jié)合外部情境因素考慮對(duì)其特殊的要求，并且在工作過(guò)程中不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化做出調(diào)整。

績(jī)效關(guān)聯(lián)度方面。目前對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的考察評(píng)估多是針對(duì)其過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)和能力狀況，“以過(guò)去看未來(lái)”一直被認(rèn)為是一種快捷有效的選拔方式，但其也存在一定弊端。過(guò)去幾年中，公司因選人不當(dāng)導(dǎo)致項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子效能不足，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益欠佳的情況時(shí)有發(fā)生。傳統(tǒng)基于工作分析和崗位任職資格的人才選用只是規(guī)定了要做什么，沒有說(shuō)明如何做好。在時(shí)代快速發(fā)展、外部環(huán)境多變的今天，用過(guò)去的指標(biāo)是無(wú)法預(yù)測(cè)高管人員在某個(gè)新崗位是否能夠創(chuàng)出高績(jī)效的。

3 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型構(gòu)建

基于勝任力模型構(gòu)建的一般流程，筆者以所在公司為案例樣本，通過(guò)以下步驟建立了國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型。

第一步，首先確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將駐外高管年度個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與公司主管領(lǐng)導(dǎo)的推薦相結(jié)合；再將近三年駐外高管個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果排序，同時(shí)結(jié)合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織部門推薦，選取優(yōu)秀績(jī)效者和一般績(jī)效者各20名作為校標(biāo)樣本。

第二步，基于歸納與演繹兩條路徑，一方面，通過(guò)文獻(xiàn)資料分析、關(guān)鍵事件訪談、半開放式問卷等方式歸納提煉出具有代表性的駐外高管勝任力特征條目；另一方面，對(duì)公司企業(yè)文化進(jìn)行演繹分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解，獲得針對(duì)駐外高管的關(guān)鍵素質(zhì)要求。將兩方面獲取的勝任特征因素綜合在一起，經(jīng)專家討論校正后確定了含19個(gè)指標(biāo)的勝任力模型初步框架。

第三步，通過(guò)問卷調(diào)查分析的方法研究上述勝任力指標(biāo)間的關(guān)系以及聚類情況，驗(yàn)證勝任力維度與績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，確認(rèn)模型有效性。

首先，編制勝任力問卷。從19個(gè)勝任力指標(biāo)的概念內(nèi)涵和日常工作行為出發(fā)，對(duì)每一個(gè)勝任力指標(biāo)用2個(gè)行為或特質(zhì)表現(xiàn)加以描述，形成38個(gè)題項(xiàng)，制定出駐外高管勝任力調(diào)查問卷的初始量表。量表采用李克特五點(diǎn)式計(jì)分法，1代表“完全不符合”、2代表“不太符合”、3代表“基本符合”、4代表“比較符合”、5代表“完全符合”。請(qǐng)受訪者工作過(guò)的某海外項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子中挑選一位比較熟悉的高管A作為評(píng)價(jià)對(duì)象，對(duì)各項(xiàng)勝任行為和特質(zhì)描述的符合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。問卷發(fā)放對(duì)象為近三年在海外項(xiàng)目工作過(guò)的各層級(jí)員工，總共125人，回收有效問卷121份。

問卷通過(guò)信度和效度檢驗(yàn)。運(yùn)用主成分分析法對(duì)量表進(jìn)行探索性因子分析，到第四個(gè)公共因子為止，累加的方差貢獻(xiàn)率超過(guò)了70%。之后采用最大方差法對(duì)因子載荷矩陣進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，再對(duì)因子歸類進(jìn)行分析和調(diào)整，為公共因子命名，形成勝任力模型的4個(gè)勝任力維度，即個(gè)人特質(zhì)與價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)能力、關(guān)系處理與環(huán)境適應(yīng)、任務(wù)計(jì)劃與執(zhí)行。

其次，編制工作績(jī)效問卷。設(shè)置包括4項(xiàng)高管個(gè)人績(jī)效以及6項(xiàng)海外項(xiàng)目績(jī)效在內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)或結(jié)果描述。同樣采用李克特五點(diǎn)式計(jì)分法，請(qǐng)受訪者基于其與高管A在某海外項(xiàng)目共事時(shí)的認(rèn)知與感受，就各項(xiàng)績(jī)效表現(xiàn)或結(jié)果描述的符合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。問卷發(fā)放對(duì)象同樣為前述125人，回收有效問卷121份。

相關(guān)分析：統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，勝任力各維度與個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效與績(jī)效總分（個(gè)人績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效得分按2∶8權(quán)重進(jìn)行加總）分別存在線性相關(guān)關(guān)系。

回歸分析：以勝任力4個(gè)維度為自變量，個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效和績(jī)效總分分別作為因變量進(jìn)行回歸?？紤]到自變量間存在多重共線性的可能，因此，采用逐步回歸的方式對(duì)自變量進(jìn)行選擇，建立了3個(gè)回歸模型，具體統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)整理后見表1。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示3個(gè)模型的回歸方程有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，模型擬合度較好。

表1 勝任力維度與績(jī)效的回歸分析

根據(jù)相關(guān)分析和回歸分析結(jié)果，本文構(gòu)建的國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型各個(gè)維度對(duì)構(gòu)成工作績(jī)效的個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效或績(jī)效總分有正向顯著影響，勝任力各個(gè)維度與工作績(jī)效有較為清晰的因果關(guān)聯(lián)，勝任力模型可以認(rèn)為是有效的。

經(jīng)過(guò)以上幾個(gè)步驟，筆者最終得到國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型，含4個(gè)維度共19項(xiàng)勝任力指標(biāo)（見表2），每項(xiàng)指標(biāo)另含核心定義和3個(gè)行為等級(jí)描述。

表2 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型

4 勝任力模型在駐外高管選拔任用中的應(yīng)用探索

4.1 應(yīng)用勝任力模型的項(xiàng)目經(jīng)理選拔流程

就目前階段而言，國(guó)企高管選拔任用有其特殊性，不能完全脫離原有體制、文化和制度背景，可以在保留傳統(tǒng)方法和流程的同時(shí)，將勝任力模型作為選拔和測(cè)評(píng)的有效輔助手段。借助公司某海外項(xiàng)目選拔項(xiàng)目經(jīng)理的契機(jī)，筆者嘗試將勝任力模型應(yīng)用到選拔任用流程中。

第一步，確定崗位需求，擬定初步人選。對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合勝任力模型對(duì)現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，經(jīng)分析研究確有選拔任命新的海外項(xiàng)目經(jīng)理的需要后，由組織部門按照高管管理權(quán)限，提出啟動(dòng)海外項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用工作的意見并形成工作方案，經(jīng)民主推薦程序，通過(guò)對(duì)基本任職資格條件的初步篩選產(chǎn)生若干意向人選，確定初始名單。

第二步，勝任力測(cè)評(píng)技術(shù)與組織考察相結(jié)合。一方面，基于已建立和修正的駐外高管勝任力模型，確定該海外項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的關(guān)鍵勝任力指標(biāo)，以及每個(gè)指標(biāo)3個(gè)層次的行為等級(jí)描述（表3以“開拓創(chuàng)新”為例）。

表3 勝任力指標(biāo)定義和行為等級(jí)描述（以“開拓創(chuàng)新”為例）

通過(guò)專業(yè)人才測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)候選人進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的測(cè)評(píng)，在原有常規(guī)談話的基礎(chǔ)上增加行為事件訪談（BEI）等內(nèi)容，運(yùn)用STAR方法，即從情景、任務(wù)、行為和結(jié)果等4個(gè)方面引導(dǎo)候選人描述在海外工作中親身經(jīng)歷的3件成功與3件不太成功的關(guān)鍵事件，包括事件發(fā)生的背景、起因、情境、人物、處理方式、所思所想、結(jié)果及影響等，讓其盡可能準(zhǔn)確、客觀地描述當(dāng)時(shí)的對(duì)話、行動(dòng)和感受。訪談結(jié)束后，運(yùn)用主題分析的方法，識(shí)別與勝任力相關(guān)的描述，與海外項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的關(guān)鍵勝任力進(jìn)行匹配。例如，某候選人詳細(xì)講述了其在某項(xiàng)目工作期間如何通過(guò)打破常規(guī)，運(yùn)用靈活的策略和辦法解決長(zhǎng)期法律爭(zhēng)端，為公司挽回了巨額損失。該候選人滿足項(xiàng)目經(jīng)理崗位對(duì)于開拓創(chuàng)新意識(shí)和能力的要求。

另一方面，繼續(xù)按照原有的辦法進(jìn)行實(shí)地考察、查閱資料、專項(xiàng)調(diào)查等，對(duì)候選人進(jìn)行廣泛深入的了解，并征求紀(jì)檢、審計(jì)等有關(guān)部門的意見建議后形成綜合分析材料。

第三步，討論決定。結(jié)合組織考察與勝任力測(cè)評(píng)后的綜合分析材料，對(duì)擬任人選，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究后作出任免決定。

第四步，公示和任職。對(duì)擬任命的海外項(xiàng)目經(jīng)理按照規(guī)定進(jìn)行公示，履行民主監(jiān)督程序。公示結(jié)果不影響任職的，按程序辦理任職手續(xù)，開展任前談話。

4.2 勝任力模型應(yīng)用效果與分析

筆者對(duì)新任命的海外項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行了跟蹤研究，在其海外工作期間，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子整體效能發(fā)揮較好，員工滿意度較高，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面態(tài)勢(shì)良好，機(jī)構(gòu)（個(gè)人）績(jī)效考核結(jié)果位列所有海外項(xiàng)目前1/3。同時(shí)，該項(xiàng)目經(jīng)理工作的這段時(shí)期也是該項(xiàng)目自成立以來(lái)效益較好、生產(chǎn)效率較高的時(shí)期之一。通過(guò)上述橫向和縱向?qū)Ρ?，筆者認(rèn)為對(duì)其選拔任用工作的結(jié)果是令人滿意的，勝任力模型作為輔助選拔手段在保證人崗匹配、融入戰(zhàn)略、情境關(guān)聯(lián)和預(yù)測(cè)績(jī)效等方面發(fā)揮了積極作用。

同時(shí)，結(jié)合平時(shí)工作訪談和績(jī)效談話情況，筆者發(fā)現(xiàn)，隨著該海外項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的勝任力要求也會(huì)有相應(yīng)變化。例如，該項(xiàng)目資源國(guó)政府廉潔程度不斷提升，法律法規(guī)不斷健全和完善，原先靠人情和關(guān)系辦事，現(xiàn)在要按規(guī)定和流程辦事，項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)去比較重視與當(dāng)?shù)卣椭鞴懿块T的人際關(guān)系處理，現(xiàn)在逐漸要把合法經(jīng)營(yíng)、合規(guī)管理擺在更加重要的位置，即對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理勝任力維度的總體要求不變，但勝任力指標(biāo)需根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整，或是對(duì)勝任力指標(biāo)的重要程度做出調(diào)整。

5 勝任力模型應(yīng)用前景展望

基于目前研究實(shí)際，展望勝任力模型未來(lái)的發(fā)展，可以從以下幾個(gè)方面做進(jìn)一步探討。

第一，以現(xiàn)有模型為基礎(chǔ)，在有條件的情況下利用更大規(guī)模的樣本進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析，擴(kuò)大研究的普適性，注重與國(guó)際油公司在勝任力體系建立中的對(duì)標(biāo)。積極探索能夠使勝任力研究和建模更加系統(tǒng)化、流程化和簡(jiǎn)便化的方式，降低研究成本，使勝任力模型能夠?yàn)榻M織產(chǎn)生更多的效益。

第二，利用更多具備條件的海外項(xiàng)目作為試點(diǎn)，以點(diǎn)帶面、由淺入深，從駐外高管選拔和勝任力測(cè)評(píng)入手，逐步在考核激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等方面應(yīng)用勝任力模型，在一段相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)考察勝任力模型的實(shí)際效果，驗(yàn)證勝任力與績(jī)效產(chǎn)出的關(guān)系。如試點(diǎn)結(jié)果理想，則可以推廣應(yīng)用到其他員工群體和其他組織機(jī)構(gòu)。

第三，通過(guò)“一項(xiàng)一策”，深入研究每個(gè)海外項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，使勝任力模型更加具體化，一方面，能夠清晰展現(xiàn)不同項(xiàng)目對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工勝任力的要求，讓員工明白組織的期望，清楚自身發(fā)展和提升的途徑；另一方面，能夠讓上級(jí)管理者清楚組織要求與員工能力的差距，更有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效管理和指導(dǎo)。