中國海油財務共享服務數(shù)智化進階之路

文/武尚俊

[中國石油大學(北京)經(jīng)濟管理學院，北京 102249]

20世紀80年代，美國福特汽車公司建立了全世界第一個財務共享服務中心；截至2021年，世界500強中實施財務共享的企業(yè)已超過八成。為迎合財務共享模式趨勢的到來，建立一套適合企業(yè)發(fā)展、業(yè)務需要、與各個模塊相匹配的全新的財務共享服務中心系統(tǒng)，具有相當大的挑戰(zhàn)。

1.財務共享總覽

中國海油成立于1982年2月15日，是中國最大的海上石油天然氣生產(chǎn)運營企業(yè)。2021年，該公司在《財富》世界500強企業(yè)排名92，業(yè)績居于央企前列，在國務院國資委中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中連續(xù)17年獲評A級。中國海油在建立之初即采用中外合作模式進行國際化經(jīng)營，而國際化的企業(yè)需要先進的財務管理與之匹配。中國海油結合自身的業(yè)務特點，分板塊、分階段進行了一系列探索，走出了一條適合自身發(fā)展情況的財務共享建設道路。

2.海外公司初探

2.1 業(yè)務概況

中國海洋石油有限公司（以下簡稱“海油有限”）是由中國海油于1999年發(fā)起設立的，注冊地為中國香港，2001年成功在中國香港和美國紐約兩地同時上市，負責中國海油上游業(yè)務，主要為海上石油、天然氣的勘探、開采、生產(chǎn)和銷售。海油有限是中國最大的海上石油天然氣生產(chǎn)商，為國際市場上公認的高成長、低成本、高效率的公司，業(yè)務遍布世界6大洲45個國家或地區(qū)，初步形成了以亞洲、非洲和大洋洲為中心的油氣生產(chǎn)基地，資產(chǎn)規(guī)模達千億元。21世紀初，隨著海外經(jīng)營規(guī)模的成型和逐漸擴大，“走出去”成為海油有限的戰(zhàn)略趨勢和業(yè)務重心，但與業(yè)務配套的財務管理方面的問題也日益凸顯。

2.2 “走出去”過程中財務管理問題

在“走出去”的過程中，海油有限面臨一系列問題。首先，分支機構數(shù)量的增多、管理層級的復雜化以及各個分支機構財務體系運作的協(xié)同差異性，對財務管理的整體效能發(fā)揮是一項嚴峻的考驗。其次，拓展海外業(yè)務面臨“入鄉(xiāng)隨俗”的問題。針對財務方面的工作，工作人員在做好會計核算工作的同時，還需要面對作業(yè)區(qū)管理機構、上級公司、所在國家政府部門等機構的多重管理。再次，要拓展海外業(yè)務就需要運營，要運營就需要大量的人財物，就不可避免地增加運營的成本，這與海油有限的“低成本”理念背道而馳。最后，海外區(qū)塊財務基礎相對薄弱，軟硬件設施不齊全，ERP系統(tǒng)難以運行，使財務數(shù)據(jù)很難在公司的信息系統(tǒng)中流轉。

2.3 解決思路

解決以上問題的關鍵在于，既要考慮將海外不同地區(qū)的相對基礎的財務工作進行集中化、固定成本化處理，又要考慮提高財務管理時效性、準確性和專業(yè)化的協(xié)同效應，還要減輕海外用工成本壓力提供有效解決途徑。于是，創(chuàng)建一個財務共享平臺成為突破點。海油有限的主要思路如下：一是把涉及戰(zhàn)略和政策等管理職能集中在海外財稅管控中心；二是把相對單一、基礎性的財務工作集中到一個共享服務組織，為不同的管理機構提供會計服務；三是把績效管理、人員管理、作業(yè)支持等落實到海外單元，通過海外財稅管控中心、共享服務中心、海外公司業(yè)務單元三個層次管理職能的分工協(xié)作，將企業(yè)管理相關的關鍵要素整合到一起，實現(xiàn)了對相似業(yè)務的協(xié)同管理與服務，同時也有利于發(fā)揮執(zhí)行職能的“本位化”、專業(yè)化與規(guī)?；?。

2.4 實施過程

2007年底，海油有限以現(xiàn)有財務資源為基礎，以“集中管理、服務共享”為財務管理理念，調整財務管理人員，優(yōu)化完善財務系統(tǒng)，形成一套滿足海外公司財務管理需求的財務集中管理體系，財務共享服務中心的雛形初現(xiàn)。海油有限根據(jù)當時的內外部環(huán)境，結合自身的資源，以財務集中管理為目的設立了海外財務共享服務中心和海外財稅管控中心兩個機構。由此，各海外公司分散的基礎會計、財務報告編制及財務憑證審核等業(yè)務均集中至共享服務中心，以實現(xiàn)更加統(tǒng)一、更加規(guī)范、更加高效的統(tǒng)籌管理；而預算與資金管理、稅務籌劃、并購支持及財務審計等更高層次業(yè)務均匯總至財稅管控中心，風險管控能力顯著提升。

2.5 實施效果

一是財務管理資源實現(xiàn)優(yōu)化整合?！凹泄芾?、服務共享”將分散的資源整合為一體，形成集中共享協(xié)作管理模式，使人、財、物等有限資源得到最高效的利用，以往機構繁雜、業(yè)務重疊、資源不均衡等一系列問題都得到了有效解決。二是財務運營成本大幅降低。自2007年底以來，海油有限海外項目不斷增加，而外派財務人員卻保持零增長，經(jīng)優(yōu)化整合甚至實現(xiàn)駐外財務人員20%的壓減。三是財務管理質量與效率雙提升。隨著共享服務的不斷完善，基礎財務工作逐步實現(xiàn)標準化、流程化及可復制化，以往繁雜的傳統(tǒng)手工會計記賬轉變成線上標準化流程作業(yè)，出具財務報表質量和效率同步提升。通過共享中心，海外財務信息納入集團公司統(tǒng)一的ERP信息系統(tǒng)，這為財務數(shù)據(jù)更深層次的價值挖掘創(chuàng)造了良好條件。

3.氣電集團發(fā)力

3.1 業(yè)務概況

經(jīng)過海外公司財務共享服務中心建設實施經(jīng)驗，在集團化管理大背景下，中國海油的國內企業(yè)也開始發(fā)力財務共享。中海石油氣電集團有限責任公司（以下簡稱“氣電集團”）作為中國海油旗下負責中下游板塊業(yè)務的全資二級子公司，負責統(tǒng)一經(jīng)營和管理中國海油天然氣及發(fā)電板塊業(yè)務，其規(guī)模隨著國內天然氣行業(yè)的發(fā)展而迅速擴大，現(xiàn)已成長為中國最大、世界第二的LNG進口商。氣電集團成員單位數(shù)量最多時達150余家，在快速成長的過程中同樣遇到了財務管理方面的難題。

3.2 快速擴張過程中財務管理問題

氣電集團大部分業(yè)務在國內，而與主要業(yè)務在海外的海油有限在管理模式上有很大區(qū)別，因此，為實現(xiàn)財務管理工作的有效提升，同樣需要搭建財務共享服務中心。在建立過程中，氣電集團需要在海油有限財務管理經(jīng)驗的基礎上，進行實踐突破和管理創(chuàng)新。氣電集團由于組織結構較為扁平，所以采用總部外派管理人員至所屬單位的模式。隨著國內業(yè)務的快速擴張，分散模式面臨著巨大挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在財務機構眾多、各成員單位對氣電集團制度執(zhí)行差異、財務人才數(shù)量配備不足、股權多元化等方面。

3.3 解決思路

海外公司的財務共享服務中心研究成果及實踐經(jīng)驗證明，共享服務不僅僅是簡單的財務集中模式，還是要建立一套充分發(fā)揮財務管理作用的新型財務體系。從氣電集團整體來看，財務共享服務將內部財務職能進行重整，將使財務職能在氣電集團總部、各所屬單位、財務共享服務中心三個層級形成以高階財務、決策支持、統(tǒng)一操作三大職能構成的新型財務體系。氣電集團確定了“三步走”實施計劃：到2013年，將會計核算、資金結算、財務報表編制等作業(yè)流程納入共享，初步形成會計核算和資金結算中心；到2016年，根據(jù)前期運行情況逐步完善和改進工作流程，升級新功能，使共享服務的范圍逐步延伸到核心財務流程；在此之后，通過充分發(fā)揮對核心流程的支持功能，為財務決策提供強大支持。

3.4 實施過程

氣電集團由不同類型的多家成員單位組成，擁有LNG板塊、管道管網(wǎng)板塊、貿易板塊、發(fā)電板塊、加注板塊業(yè)務?？紤]到新能源事業(yè)部下面LNG加注板塊的業(yè)務類型的單一性，氣電集團決定從該板塊先行開展財務共享試點，首先挑選了4家單位。這些單位成立時間較短、管理成熟度低、財務規(guī)范性水平一般、風險暴露可能性大，實施共享服務后將會產(chǎn)生顯著的效果。2013年初，氣電集團統(tǒng)一安排這4家公司的財務核算人員匯集北京，實施上線覆蓋所有業(yè)務的信息系統(tǒng)。至2013年底，財務共享團隊超過14人，服務單位超過17家。在業(yè)務流程方面，氣電集團對原業(yè)務流程進行分析，根據(jù)業(yè)務的變化實施流程再造，每個流程按照制度設置人員職能和權限，并關聯(lián)業(yè)務單據(jù)模板和操作規(guī)范說明，進一步促使財務流程趨于精細化、標準化、業(yè)務分工化。

3.5 實施效果

氣電集團在構建財務共享過程中，堅持企業(yè)管理與信息化深度融合的設計理念，結合SAP在財務管理中的廣泛應用，建立了圍繞SAP系統(tǒng)的財務共享系統(tǒng)群，不僅實現(xiàn)了其他系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的深度集成，而且扭轉了以往資金、預算、核算、采辦等業(yè)務環(huán)節(jié)斷裂以及大量業(yè)務需要人工控制的狀態(tài)，實現(xiàn)了將內控標準植入業(yè)務前端、線上自動化控制內控關鍵點的功能，促進了信息化技術在財務共享服務管理中的升級。

4.財務共享進階

4.1 實施背景

2017年，德勤宣布財務機器人“小勤人”的問世，成為四大會計師事務所中首個擁有財務機器人的會所。這也給氣電集團財務共享工作帶來了啟示：在網(wǎng)絡時代，數(shù)字化財務還應有更廣闊的發(fā)展空間，特別是在全面營改增稅制改革、公司業(yè)務量不斷擴大等大背景下，傳統(tǒng)財務共享服務中心對稅務管理工作的支持力度稍顯不足，各類電子發(fā)票的急劇增加給費用報銷、資金付款、增值稅稅會差異分析處理以及納稅申報等工作帶來了諸多挑戰(zhàn)；另外，共享服務平臺與SAP協(xié)作方面也需要進一步優(yōu)化。因此，氣電集團協(xié)同集團公司啟動了新一輪財務共享建設推廣計劃，全面的財務共享服務時代拉開序幕。

4.2 實施過程

在海油有限和氣電集團開展財務共享服務的基礎上，結合國外國內企業(yè)的財務共享服務的成功經(jīng)驗，自2017年開始，集團公司調集若干二級公司相關骨干人員，組成一個項目組，負責集團公司層面的全新財務共享服務中心籌建工作。建設人員遵照“頂層設計、分步實施、持續(xù)改進”的新思路，積極推進藍圖設計、業(yè)務分析、系統(tǒng)建設等各項工作，促進集團公司整體財務管控模式戰(zhàn)略轉型和財務管理體系重塑進階。集團公司財務共享服務系統(tǒng)的各個模塊外包給業(yè)內頂級的服務商。在共享服務中心籌備組的組織協(xié)調下，系統(tǒng)建設工作于2019年6月全部順利完成。

4.3 上線試運行

2019年8月31日，集團公司財務共享中心試點上線；9月6日，渤海地區(qū)試點運營啟動工作會在天津舉行。這標志著中國海油財務共享中心由建設階段邁入推廣運營階段。一套覆蓋上游勘探開發(fā)，中下游天然氣和發(fā)電、煉化、專業(yè)服務等多板塊的，統(tǒng)一的財務共享規(guī)范體系逐步建設完成。

4.4 機構設置

在組織架構上，中國海油增設財務共享服務中心，下設綜合管理部、人力資源部、黨群工作部、運營管理部、標準化部、數(shù)據(jù)應用部、科技信息部7個部門和環(huán)渤海分中心、珠三角分中心、北京分中心、長三角分中心4個中心。每個中心又分別設置資產(chǎn)業(yè)務部、成本業(yè)務部、費用報銷業(yè)務部、人事行政部、應付業(yè)務部、應收業(yè)務部、運營管理部、資金業(yè)務部、總賬及報表業(yè)務部9個部門。其中，珠三角地區(qū)是中國海油所屬單位最為集中的地區(qū)之一，因此珠三角分中心除了設置以上9個部門以外，還分設了海口分部、上海分部、中山分部3個分部。

4.5 全面實施

2020年5月6日，中國海洋石油渤海有限公司（以下簡稱“渤海石油”）和中海實業(yè)有限責任公司（以下簡稱“中海實業(yè)”）分別通過財務共享報賬系統(tǒng)提報了資金付款業(yè)務單據(jù)。提報單據(jù)經(jīng)各單位內部審批后，線上流轉至財務共享中心環(huán)渤海分中心繼續(xù)處理，財務共享一期推廣上線工作如期順利完成。渤海石油與中海實業(yè)為第一批推廣單位，涉及10余家下屬單位，年處理憑證總量達38000張以上。2020年9月30日，中海油能源發(fā)展股份有限公司整體納入財務共享服務。2021年4月，原氣電集團財務共享系統(tǒng)停止使用，數(shù)據(jù)封存?zhèn)洳椋攧展蚕矸諜C構調整并入集團公司財務共享服務中心。2021年6月30日，隨著中海油國際貿易有限責任公司上線共享服務，全系統(tǒng)1116個利潤中心核算、結算及報表業(yè)務順利完成承接。由此，除金融板塊外，中國海油境內單位均納入了財務共享服務。

5.全面財務共享服務的有效作用

5.1 極致標準引領賦能改革創(chuàng)新

財務共享服務系統(tǒng)上線后，參加培訓的財務人員收到一個全場景業(yè)務表格，包括差旅費報銷、銷售、采購、成本核算、資產(chǎn)管理、總賬報表等內容，曾經(jīng)不統(tǒng)一、不標準的屬地單位的財務業(yè)務，被重新“標準化”。標準化是數(shù)字化的基礎，總部共享中心組織上百家所屬單位，梳理、分析、合并相似的業(yè)務場景，將共享系統(tǒng)優(yōu)化至最佳狀態(tài)。系統(tǒng)完成上線后，預計將節(jié)約至少兩成的人力成本，質量和效率雙提高，釋放出來的人力資源將投入其他更有價值的工作。

5.2 聯(lián)通數(shù)據(jù)孤島，發(fā)揮數(shù)字價值

以各項財務基礎數(shù)據(jù)為線索，財務共享服務系統(tǒng)由資金系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、運維系統(tǒng)、增值稅系統(tǒng)、會計檔案系統(tǒng)6大系統(tǒng)與SAP核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)2大系統(tǒng)相串聯(lián)，組成財務業(yè)務的閉環(huán)。目前，財務共享核心系統(tǒng)已建立和18個系統(tǒng)之間的深度互聯(lián)，涉及系統(tǒng)接口40多個，集成鏈路100多個。數(shù)據(jù)在這些系統(tǒng)之間流動，并建立互信、互認的關系，實現(xiàn)數(shù)出同源，為實現(xiàn)用數(shù)字說話、支持管理決策打下堅實的基礎。

5.3 對標世界一流，加速數(shù)字化進程

中國海油的財務共享，在穩(wěn)步建設和推廣的過程中，已初步顯現(xiàn)出效果。2020年12月15日，中國海油能源經(jīng)濟研究院正式成立，作為中國海油二級單位，在設立下級單位和機構時，充分利用財務共享中心的資源和力量，最終只新增4名財務人員。這得益于高度集中統(tǒng)一的財務共享模式，在業(yè)務拓展中快速復制粘貼非常方便，從而實現(xiàn)降本增效提質的多重目標。中國海油科技信息部經(jīng)理任芳介紹說：“我們努力尋找新技術和自身業(yè)務的契合點，以此促進新技術發(fā)揮更大的作用?！?/p>

5.4 提升稅務管理，創(chuàng)造財務價值

稅務管理工作貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。財務共享服務中心的建立，對規(guī)范企業(yè)涉稅業(yè)務流程、提升稅務管理工作效率等均具有重要作用；而通過一鍵對賬功能，增值稅稅會差異核對效率也得到了極大提升。另外，財務共享服務中心通過與百旺、航信兩家國內稅控盤服務商的合作，將開發(fā)電商平臺集成到財務共享平臺中?？蛻艟€上結算信息由銷售部門處理后傳遞到增值稅管理模塊，稅務管理人員接收確認后可直接開具增值稅發(fā)票，突破了傳統(tǒng)線下開票的限制。

6.結語

通過學習德勤財務機器人的做法，目前，中國海油已開發(fā)70多個財務共享流程自動化機器人。從財務共享中心到數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造中心，再到數(shù)智化共享中心，財務共享服務正在成為一個根植基礎、集中蓄能、統(tǒng)一釋能的智能化系統(tǒng)。今后，財務共享建設也將全力配合集團公司海油云平臺的“四個統(tǒng)一”發(fā)展思路，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理，為推動中國海油建成具有中國特色的國際一流能源公司貢獻更多價值。