集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對

胡上剛

（大自然家居（中國）有限公司 廣東 佛山 528000）

一、引言

在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、信息技術(shù)不斷涌現(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大的背景下，企業(yè)管理的難度越來越大。而全面預(yù)算管理作為一種新型的管理工具，在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用下，具有監(jiān)督、激勵、評價等功能，可保證企業(yè)各項資源的合理配置，也能有效管理和控制企業(yè)運行中的各階段、各環(huán)節(jié)工作，對改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要的作用。因此，全面預(yù)算管理在我國許多集團(tuán)得以運用實施，且取得了良好的效果。但因為市場環(huán)境的復(fù)雜性，加之信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作暴露出了一些問題，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。因此，文章主要圍繞集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題展開論述，并提出了完善的建議，一是希望能夠推動全面預(yù)算管理理論體系的健全與完善，二是為進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平提供參考。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與實施

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)資源對企業(yè)內(nèi)部的各預(yù)算單位展開統(tǒng)籌安排，以此來保證企業(yè)各項經(jīng)營活動的順利開展，實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最優(yōu)化、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項管理活動，具體包括統(tǒng)籌規(guī)劃、控制監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)、考核激勵等多項職能，它在強化企業(yè)內(nèi)部管理控制以及促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展方面有著至關(guān)重要的作用。

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作存在著較強的綜合性，一套完備的全面預(yù)算管理體系主要有分解戰(zhàn)略目標(biāo)、編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、評價預(yù)算這幾個環(huán)節(jié)。確立預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的第一步工作，預(yù)算目標(biāo)的確定，需要企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略管理要求，從長遠(yuǎn)、全局的角度出發(fā)，并充分考慮企業(yè)的外部市場環(huán)境、自身的經(jīng)營狀況確立預(yù)算目標(biāo)，以保證預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)合理性。之后，企業(yè)相關(guān)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)下達(dá)預(yù)算的總目標(biāo)和具體的預(yù)算編制要求，然后各部門以此為基礎(chǔ)來編制相應(yīng)的預(yù)算草案，同時要確保預(yù)算草案的科學(xué)性與合理性，這期間企業(yè)各部門需要選擇合理的方法進(jìn)行預(yù)算編制，并且彼此之間相互協(xié)調(diào)，以保證預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化和有效落實。預(yù)算編制后的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有直接影響。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)的管理層人員應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的真實狀況來分解預(yù)算目標(biāo)，并且為了保證預(yù)算的高效執(zhí)行應(yīng)積極制定及完善規(guī)章制度，建立健全預(yù)算分析報告制度，及時反饋和跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的情況，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算過程中有預(yù)算與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，則需要及時、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行預(yù)算調(diào)整，確保預(yù)算編制的有效性和預(yù)算執(zhí)行的可操作性。為了確保預(yù)算調(diào)整的合理性，應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理部門，強化預(yù)算調(diào)整申請的審批。最后，通過合理的預(yù)算評價方式及方法來全面評價集團(tuán)企業(yè)各工作部門預(yù)算的實際執(zhí)行情況，落實預(yù)算執(zhí)行動態(tài)考核，以增強企業(yè)全員預(yù)算的意識，保持整體行為的一致性，進(jìn)而共同推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置以及提高企業(yè)的市場競爭能力，所以必須足夠重視全面預(yù)算管理，在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及成因

（一）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.組織機(jī)構(gòu)還不夠完備。確保集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完備性是有效落實全面預(yù)算管理工作的重要基礎(chǔ)，倘若相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)不具完備性，必然會造成企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的混亂局面，也就無法對各部門工作目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一或分工，結(jié)果導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能順利實施。部分集團(tuán)企業(yè)未設(shè)立完善有效的組織機(jī)構(gòu)來切實有效地審核并監(jiān)督自身的預(yù)算工作，致使呈現(xiàn)出的預(yù)算管理效果并不理想，預(yù)算職能作用難以充分發(fā)揮。

2.預(yù)算編制進(jìn)度緩慢。通常集團(tuán)企業(yè)下年度的預(yù)算是在前一年度的10月份開始編制，也有部分集團(tuán)企業(yè)會在7月份實行預(yù)算編制。首先，對于預(yù)算編制的過程，一般會由集團(tuán)總部來進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)的確定，然后由預(yù)算管理部門將總目標(biāo)逐一分解并下發(fā)到相應(yīng)的責(zé)任中心部門，經(jīng)責(zé)任中心部門統(tǒng)計并征詢部門意見后向預(yù)算管理部門匯報責(zé)任中心的實際情況，這一過程往往會耗費幾周甚至更多時間，后續(xù)匯總分析還需要延長時間，導(dǎo)致預(yù)算編制周期大大加長。其次，在預(yù)算編制過程中，企業(yè)的財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門需要將大量的人力、物力和財力資源投入其中。實際上，即便有時是經(jīng)過多次溝通與調(diào)整，最后的預(yù)算方案也很難與相關(guān)部門的實際需求相符合，再加上集團(tuán)企業(yè)存在著管理層級多的特點，一定程度上使得各管理層級之間信息溝通并不順暢或不透明，繼而進(jìn)一步延長了預(yù)算編制的周期。最后，各部門預(yù)算編制進(jìn)度也受到部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行水平與管理能力的影響，并且各部門更多地會基于自身的利益角度來展開編制，于是導(dǎo)致預(yù)算編制過程缺乏必要的交流和溝通。以上情況的存在，最終會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)度得不到保證，影響集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展。

3.預(yù)算編制方法缺乏多樣性。對于集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理而言，使用率比較高的預(yù)算編制方法主要有零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等。不同的預(yù)算方法，其優(yōu)缺點和適用條件也具有一定的差異性，比較理想的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)避免編制方法的單一性，注重編制方法的多樣性，綜合發(fā)揮各預(yù)算編制方法的不同優(yōu)勢。但是從集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制方法使用情況來看，部分集團(tuán)企業(yè)所采用的編制方法仍舊較為單一，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、科學(xué)性不足。

4.預(yù)算執(zhí)行力度不夠。目前許多集團(tuán)企業(yè)普遍存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，并且也沒有構(gòu)建健全完善的預(yù)算考核機(jī)制來全面監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行過程，致使預(yù)算編制與實際的預(yù)算執(zhí)行相互脫離。此外，一些集團(tuán)企業(yè)在分析預(yù)算執(zhí)行情況時只是簡單地將預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進(jìn)行對比，而對差異的原因并未深入分析，導(dǎo)致差異難以消除，不利于問題解決。

5.預(yù)算控制作用不明顯。隨著外部環(huán)境的變化，預(yù)算執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)一些意外事件，此時就需要企業(yè)充分發(fā)揮預(yù)算控制的作用，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。但目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制作用并不明顯，表現(xiàn)為實際的預(yù)算工作更多地是由財務(wù)部門來實施編制與控制，然而財務(wù)人員缺乏對企業(yè)內(nèi)部基層情況以及生產(chǎn)流程等經(jīng)營狀況的了解，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算編制合理性缺失、預(yù)算控制力喪失。另外，由于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營范圍也較廣，相應(yīng)地所面臨的經(jīng)營風(fēng)險也比較多，如果預(yù)算控制無效，無法根據(jù)市場外部信息變化及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略，就很容易給集團(tuán)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

6.預(yù)算管理全員性不足。全員性是集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的最基本的一個要求，只有集團(tuán)內(nèi)部全體員工都動員起來積極參與、配合預(yù)算工作，才能保證預(yù)算工作的真實和有效。但一些企業(yè)員工錯誤地認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，并沒有配合或投入到預(yù)算工作中。實際上，許多企業(yè)的一線工作人員對企業(yè)內(nèi)部具體部門的情況會更加熟悉，對于預(yù)算也比較有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，預(yù)算意識不足是一個原因，也和企業(yè)未形成有效的激勵分配有關(guān)。企業(yè)并沒有在崗位性質(zhì)或技能要求的基礎(chǔ)上來構(gòu)建薪酬分配體系與激勵機(jī)制，以至于無法充分調(diào)動基層員工預(yù)算管理的積極性。

（二）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理問題產(chǎn)生的原因

1.欠缺對全面預(yù)算管理的正確性認(rèn)識。對集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在認(rèn)知片面是導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理出現(xiàn)問題的一個根本原因。由于集團(tuán)企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位，片面地認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，對其他職能部門的引導(dǎo)和參與不夠，使得全面預(yù)算管理實施的基礎(chǔ)不夠牢固，直接導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部沒有完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制的方法缺乏多元性，預(yù)算執(zhí)行的力度不夠，員工的工作積極性也有所降低，使得全面預(yù)算管理的作用得不到真正地發(fā)揮。

2.預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化。預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化也是導(dǎo)致全面預(yù)算管理問題產(chǎn)生的一個重要原因。雖然目前集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算編制模式較為成熟，也能對具體的實施過程形成實時監(jiān)督，然而由于部分業(yè)務(wù)會頻繁受外界環(huán)境的影響，致使集團(tuán)企業(yè)基本存在“重預(yù)算編制、輕預(yù)算控制”的現(xiàn)象，而沒有有效結(jié)合全面預(yù)算管理的實際需求來展開全方位的控制管理，不僅會使資源配置不合理，而且會使預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化。通常表現(xiàn)為：集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理部門會將預(yù)算目標(biāo)分解至各個子公司，但各個子公司在收到預(yù)算任務(wù)后并沒有再繼續(xù)向下分解，更多是由部門負(fù)責(zé)人來對預(yù)算情況進(jìn)行掌控，未能將預(yù)算責(zé)任落實到下屬單位及個人身上，導(dǎo)致基層預(yù)算執(zhí)行責(zé)任部門權(quán)責(zé)不清、預(yù)算執(zhí)行力度不足。

3.管理層集權(quán)現(xiàn)象較嚴(yán)重。管理層集權(quán)問題較突出，是導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制效率低下的一個主要原因。在具體的預(yù)算編制過程中，集團(tuán)企業(yè)下屬部門對上級的預(yù)算目標(biāo)沒有選擇權(quán)，并且企業(yè)的管理層在審批下級的預(yù)算編制時會帶有一定的主觀色彩，在二者缺乏一致性的情況下，一般是根據(jù)上級的建議來做出調(diào)整，那么下級部門的預(yù)算執(zhí)行通常是為了更好完成上級下達(dá)的任務(wù)，積極性較差，這樣就使得預(yù)算編制與預(yù)算實際相脫離，還缺乏一定的合理性和準(zhǔn)確性，無法滿足集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理與發(fā)展的實際需求。

4.未能做到動態(tài)地預(yù)測市場變化。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時造成預(yù)算準(zhǔn)確度不高的一個主要原因是市場變化因素較多，而集團(tuán)又無法對市場變化進(jìn)行動態(tài)的預(yù)測。雖然市場變化是必然的，但是如果集團(tuán)企業(yè)能夠建立起一個有效的風(fēng)險防范機(jī)制，就能夠?qū)崿F(xiàn)對風(fēng)險的有效防控。但預(yù)算執(zhí)行會具有一定的偏差，難以得到較好控制，并且欠缺相應(yīng)的防范措施加以應(yīng)對，這表明集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理存在漏洞，獲取和利用市場信息的能力太差，對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控力度不夠。

5.缺乏完善的預(yù)算考評體系。預(yù)算考評也是全面預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)，若企業(yè)的績效評價或考核方式不合理，就會影響預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。從現(xiàn)實情況來看，一些集團(tuán)企業(yè)并未建立起完善的責(zé)任制度，導(dǎo)致各部門、各崗位權(quán)責(zé)不清晰，在有問題出現(xiàn)時，便會相互推諉責(zé)任，難以發(fā)揮出預(yù)算管理真正的作用。同時，一些集團(tuán)企業(yè)對于預(yù)算管理績效指標(biāo)的設(shè)置較為局限，通常是一些關(guān)于收入及支出等方面的財務(wù)指標(biāo)，需要進(jìn)行調(diào)整。

四、進(jìn)一步強化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，提升員工的預(yù)算管理意識

完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)企業(yè)順利、有效實施全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合內(nèi)部控制管理的需求，建立健全全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，在實際工作中，應(yīng)注意職能交叉部門的調(diào)整。部門職能的交叉重疊，不僅會增加管理的成本，還容易導(dǎo)致問題出現(xiàn)時各部門權(quán)責(zé)不清，進(jìn)而對預(yù)算管理的整體效率產(chǎn)生影響，所以需要完善全面預(yù)算管理部門設(shè)置并保證職能部門設(shè)置的合理性，確保其與財務(wù)部門的職能分離，維持各自的獨立性，從而給全面預(yù)算管理的有序發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

針對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部員工的預(yù)算管理意識不高這一問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理深度融合，將預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的一項工具，并發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用來構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，在頂層設(shè)計下促使企業(yè)員工充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，并結(jié)合預(yù)算管理激勵機(jī)制，使全面預(yù)算管理更具可操作性，從而將理論轉(zhuǎn)化為實際行動，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）明確、細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，落實預(yù)算責(zé)任

集團(tuán)企業(yè)要想保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，就必須要制定一個合理的預(yù)算目標(biāo)，并對其進(jìn)行層層分解和責(zé)任落實。而如何判定預(yù)算目標(biāo)的合理性，主要看預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實際經(jīng)營狀況之間的符合度，以及是否滿足外部市場的需求。同時，也不能將預(yù)算目標(biāo)設(shè)定得太高或太低，因為預(yù)算目標(biāo)太高，會影響員工的積極性；預(yù)算目標(biāo)太低，較容易完成，則不利于挖掘員工的潛力，最終也會導(dǎo)致預(yù)算流于形式。為此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)立足于自身實際情況，并加強外部市場環(huán)境的精準(zhǔn)分析，在此基礎(chǔ)上來落實預(yù)算目標(biāo)制定，使之更為合理。在制定好預(yù)算目標(biāo)之后，就需要對其進(jìn)行層層分解和責(zé)任落實，應(yīng)根據(jù)不同的分工將預(yù)算責(zé)任落實到具體的責(zé)任主體上，并配合有效的績效考核與獎懲機(jī)制，增強責(zé)任主體的責(zé)任意識和工作積極性，以推動企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。

（三）加強內(nèi)部控制，優(yōu)化全面預(yù)算的管理流程

為進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的水平，集團(tuán)企業(yè)也要加強內(nèi)部控制，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，從而對全面預(yù)算管理的運行流程進(jìn)行優(yōu)化。首先，在預(yù)算編制方面，需要集團(tuán)各子公司充分結(jié)合自身實際情況來進(jìn)行預(yù)算編制，并在部門預(yù)算編制過程中，引導(dǎo)基層員工有效參與，形成自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，以防出現(xiàn)管理層過度集權(quán)的情況，從而提高預(yù)算編制效率。同時，為了讓預(yù)算編制更加合理、客觀，也應(yīng)根據(jù)各職能部門的業(yè)務(wù)，綜合采用多種預(yù)算編制方法，避免采用單一的預(yù)算編制方法，同時提升外部動態(tài)信息獲取的能力，在此基礎(chǔ)上合理調(diào)整預(yù)算編制，并對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行嚴(yán)格審批，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算編制水平的高效提升。其次，對于預(yù)算執(zhí)行，需要集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步加大對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管及控制力度，并構(gòu)建健全的監(jiān)督機(jī)制，同時對企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算主體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和控制，可利用權(quán)限等級機(jī)制來強化控制效果，對超出預(yù)算范圍進(jìn)行嚴(yán)格的限制，也能及時找出具體業(yè)務(wù)和實際預(yù)算不相符的問題，并在第一時間予以反饋，防止出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行脫離目標(biāo)的情況。最后，集團(tuán)企業(yè)要加強預(yù)算的考評機(jī)制的構(gòu)建。可借助平衡計分卡這一管理工具開展績效考核，由此對整體的預(yù)算執(zhí)行過程展開考核與評價，并且在完成考評工作之后根據(jù)最終的考評結(jié)果來實施獎懲辦法，全面激發(fā)企業(yè)各部門員工對待工作的積極性，確保預(yù)算執(zhí)行得到有效落實的同時推動企業(yè)全面預(yù)算管理效果的提升。

（四）借助現(xiàn)代信息技術(shù)，強化預(yù)算控制

為進(jìn)一步強化集團(tuán)企業(yè)預(yù)算的管理與控制效果，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用現(xiàn)代信息技術(shù)，如可利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)搭建云會計平臺，基于該平臺對海量的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行預(yù)測分析，從而對可能會出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)警，還可以將預(yù)測數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比照，然后根據(jù)對比分析結(jié)果制定一個完善有效的風(fēng)險防范與控制機(jī)制，以保證集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實施。