人才梯隊(duì)，讓組織的骨骼硬起來(lái)

文/王改革

作者單位 中國(guó)石油內(nèi)蒙古阿拉善銷(xiāo)售分公司

企業(yè)每個(gè)階段的發(fā)展，都離不開(kāi)優(yōu)秀人才的支撐，只有持續(xù)的人才補(bǔ)給，才能推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)中，員工流失的速度要高于企業(yè)招聘的速度，為此，管理者應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)，不斷地為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才，以防止員工離職導(dǎo)致業(yè)務(wù)癱瘓。這也就是管理學(xué)中的人才梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明，做好人才梯隊(duì)建設(shè)，可以有效地防止人才斷層、降低人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失。那么，企業(yè)該如何搭建人才梯隊(duì)呢？

人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)

當(dāng)前，有越來(lái)越多的企業(yè)重視人才梯隊(duì)的建設(shè)。2020 年，格力空調(diào)在二、三月空調(diào)銷(xiāo)量幾乎為零，僅二月就虧了200億元，在這樣一個(gè)背景下，格力決定招聘5000 名新員工。董明珠表示，人才必須要自己培養(yǎng)，這個(gè)培養(yǎng)甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培養(yǎng)要有延續(xù)性，如果三年不招大學(xué)生，可能就斷層了，所以這個(gè)付出也是必須要做的。

華為1987 年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有“十幾個(gè)人，七八條槍”，到如今全球職工總數(shù)達(dá)到19.5 萬(wàn)人。正如華為的一位高管所說(shuō)，華為每年都堅(jiān)持從中國(guó)高校招聘大概5000 名左右的應(yīng)屆畢業(yè)生。

對(duì)于這些標(biāo)桿企業(yè)而言，人才梯隊(duì)建設(shè)尚且摸著石頭過(guò)河，那么對(duì)于多數(shù)普通企業(yè)來(lái)講，更是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)常見(jiàn)的誤區(qū)有四種：

●有名無(wú)實(shí)

企業(yè)在前期投入了大量的成本啟動(dòng)建設(shè)人才梯隊(duì)計(jì)劃，表面上入池的員工很多，他們都被冠以高潛后備或儲(chǔ)備人才的頭銜，但是企業(yè)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化，入池的員工并未獲得其頭銜該有的激勵(lì)和待遇，那些所謂的高潛人才，也并未享受到其他的政策，沒(méi)有得到相應(yīng)的培訓(xùn)和提升，最終儲(chǔ)備人才自身的積極性被削弱，覺(jué)得企業(yè)就是在搞花樣，有名無(wú)實(shí)，甚至?xí)寙T工懷疑企業(yè)的真實(shí)動(dòng)機(jī)。

●參差不齊

既然是搭建人才梯隊(duì)，那么究竟員工應(yīng)符合怎樣的條件，才能成為各個(gè)梯隊(duì)的后補(bǔ)人才？這是企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)之前就應(yīng)設(shè)計(jì)好的。但是我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)并沒(méi)有明確的甄選標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別因素也不明朗，選拔工具也沒(méi)有說(shuō)服力，最終導(dǎo)致梯隊(duì)的候補(bǔ)員工雖然在數(shù)量上是充足的，但在質(zhì)量上是參差不齊的。企業(yè)投入了大量的資源，儲(chǔ)備人才產(chǎn)生的績(jī)效推動(dòng)作用卻不佳。

●產(chǎn)能失調(diào)

儲(chǔ)備人才的質(zhì)量和勝任能力也許沒(méi)有問(wèn)題，但由于企業(yè)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)情況的判斷，在供應(yīng)上缺乏對(duì)人才數(shù)量的合理規(guī)劃，造成人才輸出不足或輸出過(guò)剩，增加了公司補(bǔ)充人才缺口或處理人才庫(kù)存的成本。

●成才不足

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的是培養(yǎng)業(yè)務(wù)所需要的適配人才，如果這其間缺乏對(duì)儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)和考察，那么當(dāng)儲(chǔ)備人才不能勝任新崗位的時(shí)候，人才梯隊(duì)依然沒(méi)有解決企業(yè)的用人問(wèn)題，造成人力成本的浪費(fèi)。

人才梯隊(duì)搭建機(jī)制

人才梯隊(duì)，是指一個(gè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的儲(chǔ)備力量，這些儲(chǔ)備人才的年齡、水平、分工、閱歷等各不相同，在序列上形成錯(cuò)落有致的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)前人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆培養(yǎng)該批人才的接班人，做好人才儲(chǔ)備。

按照冰山理論來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織的人才結(jié)構(gòu)好比一座冰山，露出海面的部分是“冰山一角”，是人人都可以看得到的支撐大局的人才團(tuán)隊(duì)。海平面以下的是“候備梯隊(duì)”，作用是預(yù)防突發(fā)的人才危機(jī)，保障組織人才的新陳代謝，確保組織可持續(xù)發(fā)展，時(shí)刻準(zhǔn)備接掌重任。

再往下是“深水區(qū)的冰山”，是供“甄選人才”的第三梯隊(duì)，這部分人才是組織的生力軍、后備軍、預(yù)備隊(duì)，也是組織人才競(jìng)爭(zhēng)策略的核心梯隊(duì)。人才梯隊(duì)是一個(gè)有機(jī)整體，不同層次、不同類(lèi)別，再加上數(shù)量因素，構(gòu)成了人才梯隊(duì)的結(jié)構(gòu)樣態(tài)。

字節(jié)跳動(dòng)的員工人數(shù)，已經(jīng)超過(guò)了10 萬(wàn)人，當(dāng)之無(wú)愧地成為全國(guó)員工數(shù)量最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。要知道，從創(chuàng)辦公司開(kāi)始到員工數(shù)量10 萬(wàn)人，阿里用了19 年，而字節(jié)僅用了8 年，和其他企業(yè)一樣，字節(jié)也是一面不停地招聘員工，一面有員工辦理離職。可是這么多員工，他們是如何進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的？

對(duì)內(nèi)，字節(jié)建立了一個(gè)系統(tǒng)的新人培訓(xùn)體系，如內(nèi)部分享、周末大講堂、技術(shù)博客、導(dǎo)師制度、線(xiàn)上學(xué)習(xí)等，對(duì)新人進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。對(duì)外，他們效仿德國(guó)戰(zhàn)車(chē)模式，即針對(duì)不同的人才，匹配不同的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。對(duì)于技術(shù)型人才，HR 為員工請(qǐng)來(lái)業(yè)內(nèi)的技術(shù)大牛，配置符合下一階段發(fā)展的更加有挑戰(zhàn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。對(duì)于銷(xiāo)售型人才，學(xué)習(xí)的內(nèi)容便橫向發(fā)展，培養(yǎng)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓寬員工的知識(shí)面?？傮w來(lái)講，字節(jié)選拔培養(yǎng)上遵循面試要三輪、人才選擇要三思、人才培養(yǎng)要三生三世的原則。

當(dāng)然，寥寥數(shù)字，并不能完全展示某一家企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)的全貌，但是我們可以看出，人才梯隊(duì)建設(shè)是招聘、培訓(xùn)、薪酬等各個(gè)要素的有機(jī)整體，目的是培養(yǎng)后備隊(duì)伍，以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求。正如華為要求，干部要培養(yǎng)下屬的下屬，保證有人能隨時(shí)接替你的下屬的工作，你才能升遷。這樣從正面角度來(lái)想，是幫公司培養(yǎng)了人才；從不太正面的角度來(lái)想，不僅沒(méi)有威脅到自己的位子，反而是對(duì)直屬下級(jí)的“反制”?？v觀優(yōu)秀企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)案例，我們可以總結(jié)人才梯隊(duì)建設(shè)的幾個(gè)步驟：

●明確能力要求

關(guān)鍵崗位確定是由公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、人力資源策略所決定的。需要注意的是，這里的關(guān)鍵崗位不僅包括高管，而是包括各職能、各層級(jí)的關(guān)鍵崗位。在確定關(guān)鍵崗位后，就要明確這些崗位的勝任能力，也就是通常所說(shuō)的能力模型。許多小企業(yè)會(huì)說(shuō)，所謂的能力模型太過(guò)復(fù)雜，那只適合于大企業(yè)。其實(shí)能力模型通俗來(lái)說(shuō)就是這個(gè)崗位要達(dá)到優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)需要具備哪些能力，只要對(duì)這些群體進(jìn)行分析就清楚了。

●進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)在企業(yè)建立人才梯隊(duì)計(jì)劃前能夠有效幫助企業(yè)了解人才現(xiàn)狀，洞悉企業(yè)人才缺口，建議企業(yè)能夠做一次關(guān)鍵人才的盤(pán)點(diǎn)：首先，要分析當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要哪些人才及數(shù)量。其次，分析公司當(dāng)前人員素質(zhì)及勝任情況。再次，從員工以往的績(jī)效與能力，以及是否具備繼任崗位的潛力來(lái)評(píng)估和提名候選人。

●明確滿(mǎn)足公司人才梯隊(duì)需求的途徑

在經(jīng)歷前面兩個(gè)步驟后，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司當(dāng)前的人才無(wú)法滿(mǎn)足發(fā)展的需求。這時(shí)候要考慮的是如何才能滿(mǎn)足公司對(duì)人才的需求。

首先，在對(duì)所有候選人分析和評(píng)估的基礎(chǔ)上，明確他們當(dāng)前的崗位及未來(lái)可能的發(fā)展崗位。其次，分析公司人才梯隊(duì)有哪些缺口。再次，分析這些需要補(bǔ)充的人才是從內(nèi)部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)，還是從外部引進(jìn)。最后，制定并實(shí)施內(nèi)部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)及外部引進(jìn)的方案。

●制定候選人發(fā)展計(jì)劃

在確定候選人并且評(píng)估其能力、績(jī)效、潛力的情況下，與候選人溝通確認(rèn)其未來(lái)的職業(yè)發(fā)展通道。然后，根據(jù)候選人繼任崗位的勝任能力要求及候選人當(dāng)前的能力現(xiàn)狀，制定培養(yǎng)計(jì)劃。需要特別注意的是，培養(yǎng)計(jì)劃包括但不限于培訓(xùn)計(jì)劃。培養(yǎng)計(jì)劃可以包含培訓(xùn)、輪崗、師帶徒、外部交流考察、完成特定的項(xiàng)目及在工作中邊做邊學(xué)等。

●明確業(yè)務(wù)發(fā)展的行動(dòng)路徑

在確定每個(gè)候選人的發(fā)展計(jì)劃的前提下，匯總公司所有候選人發(fā)展計(jì)劃，并制定公司層面的發(fā)展計(jì)劃。需要注意的是，公司層面的發(fā)展計(jì)劃不僅包括候選人發(fā)展計(jì)劃及內(nèi)外部招聘計(jì)劃，還需梳理公司職業(yè)發(fā)展通道，制定公司選、育、用、留人的方案及員工考核、激勵(lì)方案，才能最大限度上保障人才梯隊(duì)建設(shè)的有效性。需要強(qiáng)調(diào)的是，人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)持續(xù)、長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的工作，不要期望一勞永逸，更不要有立竿見(jiàn)影的短視心態(tài)，否則很容易中途放棄，導(dǎo)致前功盡棄。

企業(yè)的壯大固然需要“能人”“大咖”，可是如果對(duì)這些明星員工形成了過(guò)度的依賴(lài)，就會(huì)產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)搭建人才梯隊(duì)，就等于為企業(yè)搭建了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的骨骼，一旦某個(gè)組織受損，后面還有人可以替補(bǔ)上。當(dāng)人才梯隊(duì)實(shí)現(xiàn)了組織化管理，組織這個(gè)大框架才不會(huì)失靈。