EPC總承包模式下的工程項目管理

李 晨 浙江大學(xué)建筑設(shè)計研究院有限公司工程師

周輝陽 浙江大學(xué)建筑設(shè)計研究院有限公司工程師

為了推動建筑業(yè)的健康發(fā)展，政府采取了一系列措施推動建筑項目管理方式的變革，EPC 工程總承包模式的應(yīng)用和普及就是其中重要。EPC 模式在我國建設(shè)行業(yè)中的應(yīng)用給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來了新機遇，也是降低成本、提高效率、促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一項重要措施。基于此，本文深入分析EPC 總承包模式下工程項目管理中的常見問題，以期為的政策制定和決策實施提供借鑒。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責(zé)。在施工過程中，EPC 總承包模式要求總承包單位按照合同的約定合理地安排施工進度，并把各部門的工作串聯(lián)在一起，達到提高項目建設(shè)質(zhì)量的目的。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程總承包模式已成為建筑領(lǐng)域的一種發(fā)展趨勢，越來越多的企業(yè)開始采用EPC 總承包模式對工程項目進行綜合管理（圖1）。

圖1 EPC 總承包模式建設(shè)流程

2 EPC 總承包模式在我國工程項目管理中的運用現(xiàn)狀

目前，在國內(nèi)大力推行的工程總承包模式中，EPC 工程已經(jīng)初步形成一定的規(guī)模，仍有很多項目模式不能算真正的EPC 模式。這些項目僅捆綁了傳統(tǒng)的建筑總承包方式，無法充分發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢。

與傳統(tǒng)施工方式相比，EPC 模式雖然擁有降低施工費用、縮短施工時間、提高施工質(zhì)量、優(yōu)化資源分配及減少承包商的組織協(xié)調(diào)工作量等優(yōu)勢，但是也會給承包商帶來更多的風(fēng)險，且要求承包商必須具備足夠的專業(yè)能力，以便能夠?qū)︼L(fēng)險做出正確的判斷和處理。因此EPC 模式下，施工總承包單位要不斷增強自身的質(zhì)量和安全管理意識，以確保施工質(zhì)量和施工安全，達到業(yè)主滿意的目的。

3 EPC 總承包模式下工程項目管理中的常見問題

3.1 技術(shù)變更較多

在EPC總承包的前期籌備與施工中，盡管雙方在施工前都會就工程中的某些重點項目與技術(shù)進行詳細的技術(shù)交底工作，但是在實踐操作中沒有做好后續(xù)的跟進工作。在具體施工中，業(yè)主往往會根據(jù)自己的想法對總承包方提出新的施工要求，產(chǎn)生了很多技術(shù)變更[1]。

3.2 信息集成不足

EPC 總承包工程的設(shè)計與施工必須集成各類信息。信息集成指對當(dāng)前項目建設(shè)過程中所采用的各類信息進行全面采集、匯總、記錄，并在確保數(shù)據(jù)精度的基礎(chǔ)上，對施工程序中新的工作需求進行分析。但是在實踐操作中，存在對各類信息的專業(yè)分析、利用及核實不到位等問題，不利于開展相關(guān)工作。

3.3 項目監(jiān)管不力

在當(dāng)前的工程建設(shè)工作中，大多數(shù)總承包單位還沿用傳統(tǒng)的施工管理模式，存在項目監(jiān)管不力的問題，影響施工效率和施工質(zhì)量。同時，一些監(jiān)理人員的素質(zhì)參差不齊，再加上大部分管理制度不夠完善，在監(jiān)督中往往會忽視一些重要的環(huán)節(jié)。

3.4 業(yè)主、總承包方與設(shè)計方的權(quán)責(zé)利關(guān)系不協(xié)調(diào)

從業(yè)主的角度來看，出于“自利”的驅(qū)動，業(yè)主代表會有意或無意地逃避應(yīng)該承擔(dān)的審核責(zé)任。產(chǎn)生該問題的原因是EPC 合同的條款并不能完全符合EPC工程總承包項目的權(quán)責(zé)利關(guān)系。

從EPC 總承包方的角度來看，EPC項目經(jīng)理大多采用傳統(tǒng)的項目管理方式，造成很多管理措施不能實施，規(guī)劃安排也受到嚴(yán)重阻礙，導(dǎo)致設(shè)計混亂、進度拖延、工期滯后等問題。施工企業(yè)在項目成立之初應(yīng)該合理分配各方的責(zé)權(quán)，并確立行之有效的管理方法及規(guī)劃。

從設(shè)計方的角度來看，不管是第三方還是公司內(nèi)部的設(shè)計部門，都不會將EPC 合約中占比較少的設(shè)計費用考慮在內(nèi)，也就不會有太多的“逐利”因素。目前，聯(lián)合體模式是我國建筑行業(yè)從“平行發(fā)包”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤癊PC 單一主體”的過渡模式。實際運行中，聯(lián)合體模式所面臨的問題要遠遠多于“EPC 單一主體”模式，在設(shè)計院主導(dǎo)的聯(lián)合體模式中，最容易出現(xiàn)的問題是設(shè)計院與EPC 總承包方容易產(chǎn)生分歧。

4 EPC 總承包模式下優(yōu)化工程項目管理的方法

4.1 設(shè)計階段管理

在工程設(shè)計中，設(shè)計的好壞不僅會影響工程的總體質(zhì)量，還會影響工程的整體效益。因此，在項目施工中加強工程項目管理非常關(guān)鍵。EPC 模式是從專業(yè)分包、設(shè)備采購和設(shè)計的角度，重新分析企業(yè)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營流程，使設(shè)計能夠涵蓋采購和施工。在工程總承包模式的工程設(shè)計階段，業(yè)主、EPC 總承包方和設(shè)計方應(yīng)科學(xué)論證項目設(shè)計方案是否合理，并全面考慮各方面的因素，達到多方共贏的目的[2]。

4.2 施工階段管理

施工階段管理指根據(jù)各階段的工作目標(biāo)和總設(shè)計圖的要求，對人員、設(shè)備、材料和工程進度等進行合理調(diào)整，以保證工程施工質(zhì)量能達到設(shè)計要求。但在EPC 工程的初期階段，由于各部門溝通不順暢，導(dǎo)致設(shè)計、施工、材料采購等各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與合作缺乏可操作性。在傳統(tǒng)的工程進度管理模式中，項目施工由多個項目組負責(zé)完成。每個項目組需要同時完成多項任務(wù)，因此單個施工任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度較低。

在EPC 總承包模式下，施工進度管理必須以總工程的管理理念為基礎(chǔ)，加強各流程之間的聯(lián)系，提升各分項目之間的關(guān)聯(lián)度。首先在工程的前期策劃中，要制訂合理的工程進度管理方案，針對可能出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的解決措施，并制定相關(guān)的管理制度，以確保相關(guān)措施能夠嚴(yán)格落實。這種方法能夠有效地將各部門、各專業(yè)聯(lián)系起來，使項目的進度管理更加具有針對性，確保項目的實際進度和設(shè)計進度一致，進而推動EPC項目的順利開展。其次，針對相似度大、工作內(nèi)容少、工作流程固定的分項目或子工程，可以按照以前的施工經(jīng)驗進行管理[3]。

5 EPC 總承包模式下工程項目管理的策略

在EPC 總承包模式下，工程項目的可持續(xù)發(fā)展離不開前期設(shè)計、施工和采購的高度協(xié)調(diào)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于影響工程質(zhì)量的因素很多且質(zhì)量控制體系不健全，工程質(zhì)量管理與設(shè)計目標(biāo)脫節(jié)，各部門職責(zé)不明確。因此EPC 項目的工程項目管理中，必須對施工的各個階段進行全面監(jiān)督（圖2），確保項目的質(zhì)量。

圖2 EPC 項目管理流程

5.1 加強管理

首先，制定完善的管理制度。在EPC 總承包模式下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)EPC 總承包工程的實際管理需要，制定具有針對性的獎懲制度。其次，優(yōu)化管理方法?？偝邪鼏挝豢梢岳矛F(xiàn)有的各種施工技術(shù)，對各種施工資料進行日常監(jiān)測、記錄和收集，并利用這些技術(shù)對現(xiàn)有的項目進行綜合分析，以實現(xiàn)對項目管理模式的持續(xù)創(chuàng)新。以南昌高知大廈工程為例，在項目實施前利用BIM 技術(shù)生成三維可視化圖像，有利于制訂最佳的施工方案。

5.2 培養(yǎng)復(fù)合型人才

擁有充足的專業(yè)人才，才能為我國EPC 總承包模式的迅速普及和發(fā)展提供良好的支持。近年來，在政府的大力扶持下，EPC 項目的市場份額不斷擴大，但推行EPC 模式的成效并不理想，主要原因是缺乏高素質(zhì)的復(fù)合型人才。因此，要加強對設(shè)計、項目管理、施工管理等復(fù)合型技術(shù)人員的培訓(xùn)。

具體措施如下：第一，加強校企合作，共同培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型人才，為施工企業(yè)提供更多的人才支撐；第二，積極鼓勵員工參與國際項目，努力培養(yǎng)一批高素質(zhì)的國際化復(fù)合型人才。

5.3 提高風(fēng)險應(yīng)對能力

在簽訂合同前，建筑企業(yè)應(yīng)充分了解項目的具體情況，并對項目的風(fēng)險和安全性進行分析[4]。第一，合理利用項目資金，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。第二，由于施工過程中存在一定的安全風(fēng)險，因此要定期與施工方進行溝通，根據(jù)施工的特點制訂合理的施工方案。第三，制訂合理的采購計劃（圖3）。

圖3 采購計劃

為確保工程建設(shè)順利進行，施工企業(yè)必須制訂一套科學(xué)的采購方案。對于首次合作的供應(yīng)商，需要對其信譽進行評估，以確保其能夠提供優(yōu)質(zhì)的原材料。同時，施工企業(yè)必須建立質(zhì)檢部門，或通過專業(yè)的第三方檢測機構(gòu)對采購的材料進行嚴(yán)格檢查，防止不合格的原材料流入工地。運輸相關(guān)材料、設(shè)備時，應(yīng)檢查相關(guān)運輸企業(yè)的運輸資質(zhì)是否符合材料運輸要求，包括運輸公司的經(jīng)營規(guī)模及相關(guān)運輸車輛的性能。在訂立的運輸合同中，應(yīng)明確規(guī)定供需雙方的責(zé)任與義務(wù)，并對因承運人造成的貨物延誤、損壞等問題給予明確的處罰，以保證EPC 項目能夠順利進行[5]。

6 結(jié)語

工程建設(shè)能否順利實施，關(guān)鍵在于其管理工作能否有效地推進項目建設(shè)和企業(yè)的發(fā)展。目前，我國EPC 總承包項目管理中還存在很多問題，對工程建設(shè)的質(zhì)量造成很大的影響。在今后的工作中，施工企業(yè)應(yīng)積極采取加強管理、培養(yǎng)復(fù)合型人才、提高風(fēng)險應(yīng)對能力等措施，不斷提高項目的質(zhì)量，以便獲得更好的效果。