EPC項目工程造價管理要點探討

胡 靜 長沙銅官建設工程有限公司

EPC 總承包項目主要是指在簽訂合同的方式下，總承包方以包攬的方式承接建設單位外包的工程項目。EPC 是國際通用工程總承包產業(yè)的總稱，從概念界定看，指公司受業(yè)主委托，遵循合同約定內容，對具體工程項目實施全過程承包。在總承包項目模式下，總承包方需要按照項目研發(fā)設計、采購運輸、施工建設等基本環(huán)節(jié)實施一體化的生產建設與生產管理工作。由于該模式下總承包商的經營風險有所增加，所以需要加強項目造價管理工作，有效防范風險。

1 EPC 項目工程造價管理內涵

1.1 內容

EPC項目造價管理主要集中在設計、采購、施工管理，實踐中包括總概算、施工圖預算、計量支付、合同價管理、預算管理以及決算管理等。為保障工程造價管理方案應用的有效性，一方面要合同工程量風險、變更風險等進行詳細分析，另一方面要在具體應用時將工程造價管理與進度、成本、質量、安全以及環(huán)保等專項管理方案進行聯合應用，提高造價管理方案在全過程應用、協同應用中的效用[1]。項目建設流程如圖1。

圖1 EPC 項目建設流程示意（虛線內部分）

1.2 作用

EPC 項目工程造價管理有利于通過合同管理控制造價，嚴格控制設計變更與現場簽證，并使工程造價管理落實到施工全過程。

以通過合同管理控制造價為例，EPC模式應用時，發(fā)包方與總承包方需要通過市場化的運作方式，通過招投標階段的競爭，最終確定合格的總承包方。在此過程中，無論是發(fā)包方提供的招投標文件及其附件，還是總承包方制定的投標文件，在實際上已經結合工程量做出了相應的造價評估。當總承包方中標后，相當于取得了簽訂合同的資格。這時雙方均要按照《公司法》《合同法》《勞動法》等，準備合同簽訂事宜。通常而言，發(fā)包方會提供擬定的合同文本，總承包方在研究合同文本后，根據自身評估結果提出相應的疑問并與其開展合同談判[2]。由于合同談判關系到簽訂合同，總承包方會組織專業(yè)的談判團隊進行談判與協商，并在雙方商榷無疑后簽訂具有法律效力的合同，然后按照簽訂合同履行相應的義務。因此，在整個過程中能夠借助合同管理將造價控制到合理范圍內。

以嚴格控制設計變更與現場簽證為例，在EPC 模式下總承包方通常會加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督，并適時調整造價控制目標，由總承包方收集相關的證據及時向發(fā)包方提出索賠。

以全過程造價管理為例，EPC 模式下的造價管理將設計、采購以及建設進行了全面關聯，總承包方實踐可以結合不同階段開展配套的總概算、施工圖預算以及竣工決算，確保造價方案獲得全面落實。尤其在該模式應用后，能夠結合實際情況，將設計階段與決策階段進行關聯，將建設階段與后期的試運行、收尾、維保進行關聯，從而形成從決策到維保的全過程造價管理方案，確保造價方案與最終的決算趨于一致，預防超預算等現象。

2 EPC 項目工程造價管理風險分析

2.1 合同工程量風險

在EPC 項目中，建設工程造價管理要求以簽訂的合同為準，所以在經過雙方談判確認的合同中，工程量的多少直接會影響預算、概算、資本分配方式與成本目標的設置等情況?？紤]到建設工程類型的多樣性以及施工環(huán)境、材料、工藝、技術、人員、管理、市場價格等多重因素的影響，當總承包方對勘察報告的研討不細致、工程量計算失誤或對各項影響因素的解析不到位時，容易出現前期預算中工程造價偏高的情況。同時也不能排除成本控制不當造成的超預算情況，此時容易引發(fā)系統性風險[3]。

因此，總承包方應做好對招標文件及相關附件的細致分析，結合當前應用較多的BIM 算量模型提高工程量計算結果的精準性，合理控制工程造價，發(fā)揮EPC 項目工程造價管理的優(yōu)勢。

2.2 變更風險

從《工程總承包管理辦法》中的意見看，即使發(fā)生變更風險的情況下，也能通過協議承擔的方式，將業(yè)主與總承包方的風險降到最低。然而對于總承包方而言，在取得合同階段、合同談判階段、簽訂合同階段以及履行合同階段，對于合同變更情況未與發(fā)包方進行協商、簽訂有利于雙方利益均衡的變更風險條款時，合同變更風險相對較大。而且部分總承包方的索賠制度與風險預警機制建設相對滯后，此類風險發(fā)生后較難達到索賠目的。

尤其在EPC 項目中，設計施工已經實現了一體化，此時一旦出現設計方面的變更風險，就會引發(fā)因變更而造成的施工變更以及竣工結算變更等問題[4]。此外，總承包方為了提高施工效率，通常會采用二次分包的方式將土建、安裝、專業(yè)施工等分包給一些施工單位，其中業(yè)主、總承包方、分包方的合同關系如圖2所示。在這種情況下，盡管發(fā)揮了主導的優(yōu)勢，卻不能排除因設計而引發(fā)的系統性變更風險，所以總承包方應該進一步增強設計環(huán)節(jié)的變更風險管控，化解此類風險。

圖2 EPC 項目中的合同關系示意

3 EPC 項目工程造價管理要點分析

3.1 決策階段

總承包方在決策階段需要結合綜合影響因素開展概算與預算工作。在決策前期，應該對EPC 項目的可行性、投資回報率等進行深入研究，做出初步的概算方案，然后結合勘察報告和初步設計方案制定多套工程造價方案。

進入決策階段后，由于EPC 項目工程造價管理實踐主要圍繞概算→預算→計量支付→工程價→成本控制→結算等內容進行操作，其中概預算管理方案的編制直接決定了后續(xù)成本控制的好壞。因此，在這種情況下應結合EPC 項目中的分部項目，先對分部項目進行精準概算，再實施全面預算。在編制預算方案時應充分考慮設計、施工、建設諸階段的人、機、材、技等要素，需要支出的材料費、人工費、施工設備使用費以及利潤、稅費等，編制更為細致和全面的預算方案。

從實踐經驗看，造價管理通常需要以往年同類項目、同期類似項目指標及企業(yè)數據作為參考依據開展具體測算。例如，總承包方根據同類項目的工期要求合理劃分出總項目、分部項目以及子項目等，進而制定科學合理的成本適配方案[5]。由于決策階段的造價管理方案直接決定著后續(xù)的成本控制效果，因此應該將二者關聯起來，結合同類項目施工的材料范圍、施工工藝、資源配置方式等對其經濟效益和生態(tài)效益等進行綜合評價?？偟墓こ淘靸r方案制定好后，應該將其應用到EPC 項目各個階段，并根據各階段的實際情況進行一些微調與優(yōu)化處理，確保后續(xù)工程造價管理方案應用的規(guī)范性，預防超預算情況的發(fā)生。

3.2 招投標階段

目前，招投標方案已經普遍應用到建設工程中，總承包方在該階段主要通過招投標系統進行投標與競標。為了保障中標，多數總承包方競標單位都會采用壓低價格的辦法。由于當前業(yè)主在提供工程量清單時，組織專家對投資額度等進行了相對精準的計算，所以總承包方在EPC項目中參與競標時既要保障低價格，又要將其控制在合理的范圍內。由于參與招投標的總承包方資質均較高，此時哪家單位提供的價格越接近業(yè)主方標的價格，越容易成功。因此，總承包方在該階段應該盡可能結合以往總承包經驗，對業(yè)主提供的工程量清單進行全面研究?？紤]到EPC 項目設計、采購、施工的一體化特征，總承包方在招投標階段有必要結合本單位的人力資源進行科學組織，在較短時間內快速完成初步的設計、報價、施工方案，為招投標做好充足準備。

3.3 設計階段

在EPC 模式下，設計階段始終發(fā)揮著引領性作用，不僅與決策階段的概預算相關，而且對采購與施工均有影響。因此，總承包方往往十分重視該階段的造價控制。例如，當總承包方按照投資額度進行設計時，可以根據土建工程、電氣工程、給排水工程以及消防工程等，將投資費用劃分為若干比例，再結合不同的設計專業(yè)實施限額設計。再如，從施工工藝的角度進行設計時，可以在確定的結構下選擇不同的施工工藝，再按照確定材料范圍、選擇施工技術等設計多個方案，在比較性價比的情況下選擇最優(yōu)方案。

為了提高設計效率，在初步設計圖與施工圖設計時建議結合當前信息技術的應用現狀，在CAD 設計的基礎上應用BIM 技術，借助三維建模和四維可視化模擬預先完成設計方案優(yōu)化，再利用施工仿真檢驗，降低后續(xù)應用工程造價管理方案時的風險。

3.4 施工階段

EPC 項目施工階段開展工程造價管理的重點集中在施工成本控制方面。首先，總承包方應按照項目經理負責制，由項目經理組織成本管理小組，通過會議討論的方式明確管理任務。然后由小組細化成本管理制度與成本評估考核指標體系，并結合協同管理方法，與進度管理、質量管理、安全管理等專項管理小組開展協同合作，控制時間成本、材料成本、返工成本和事故成本等。尤其在不能排除變更風險的情況下，應盡可能按照總項目到分部項目再到子項目的順序進行細致討論，預防總承包方與施工方在后續(xù)施工中產生經濟糾紛，引發(fā)各類矛盾。

其次，在施工準備階段，除了仿真模擬之外，總承包方要針對EPC 項目實施全過程管理，此時可以借助目前常用的PDCA 管理方式對EPC 總承包模式下的全過程管理進行檢驗、修正。然后通過成立的成本管理小組對影響成本管理的各項要素開展全要素分析。建議在該階段將成本劃分為材料成本、時間成本、資金成本、勞動力成本以及信息交易成本等，從各個角度細化成本管理方案。由于近年來增加了環(huán)境工程，開展環(huán)境管理時以環(huán)境影響評價與竣工環(huán)境驗收為主，在這種情況下，總承包方應該結合實際情況，增加水環(huán)境、土壤環(huán)境、大氣環(huán)境方面的成本管理內容，確保成本管理的全面性。

3.5 竣工階段

該階段，總承包方與業(yè)主之間需要嚴格按照簽訂的EPC 總承包合同進行竣工決算，但是要以工程質量驗收合格作為前提條件。通常情況下，該階段主要按照實際工程進展情況計量，對于變更的部分主要參照變更原因、協議內容等進行嚴格審核后再進行另行確認、結算。同時，總承包方應該結合施工單位提供的實際施工資料與配套采購清單等，對實際施工中的變更材料進行收集，按照不同的施工進度編號、分類、整理。

對于前期抵押的質保金，如果有擔保公司參與，則需要嚴格按照簽訂的合同進行退還；如果只是雙方協商并簽訂了合同，則應按照合同條款如期退還。當驗收時發(fā)現了質量問題并要求返工的情況下，應根據合同中簽訂的條款，在質保金中扣除因返工造成的成本費用等。

4 結語

EPC 項目工程造價管理內涵豐富，管理風險相對較多，總承包方在承接此類項目時應結合設計、采購以及施工對其進行科學應用。通過以上初步分析可以看出，EPC 項目工程造價管理中的主要風險仍然集中在合同變更量、工程變更風險、竣工結算時的變更風險等方面，因此在實踐時應根據決策、招投標、設計和竣工等具體階段實施有效防控。