基于組織變革的國企人力資源管理體系優(yōu)化

羅方超

(深圳市燃氣集團股份有限公司，廣東 深圳 518000)

1 新形勢下的組織變革背景

當今世界正經歷百年未有之大變局，經濟、科技、文化、政治等格局發(fā)生深刻調整，我國經濟正由高速增長階段向高質量發(fā)展階段轉變。“十四五”是建設粵港澳大灣區(qū)和深圳中國特色社會主義先行示范區(qū)的關鍵時期，要抓住“雙區(qū)”建設重大歷史機遇，積極實施組織變革以開展前瞻性科技創(chuàng)新、發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)。在國家支持深圳建設“中國特色社會主義先行示范區(qū)”的背景下，深圳的戰(zhàn)略定位全面提升。到“十四五”末，深圳將成為競爭力、創(chuàng)新力、影響力卓著的全球城市。作為粵港澳大灣區(qū)的區(qū)域性企業(yè)，國企要肩負起推進“雙區(qū)建設”的重要歷史使命，對標世界一流灣區(qū)的企業(yè)，服務大灣區(qū)和深圳的高質量發(fā)展。同時，深圳適逢國企改革窗口。國資國企改革面臨新一輪提速加壓，加快建設國有資本投資運營平臺，從管“資產”向管“資本”轉變?！秶蟾母锶晷袆臃桨?2020—2022 年)》的發(fā)布也將在市場化用人及激勵機制、創(chuàng)新機制等方面釋放更大的靈活空間。當前，我國油氣體制改革進一步深入，能源行業(yè)多能互補、綜合運營、智慧互聯(lián)的趨勢不斷加強，這些都給城市燃氣企業(yè)的創(chuàng)新轉型發(fā)展提供了重大歷史機遇。

綜上所述，疊加粵港澳大灣區(qū)、深圳社會主義先行示范區(qū)和國資國企綜合改革的歷史機遇，深圳地區(qū)的國企想要實現(xiàn)新一輪產業(yè)擴張和轉型升級，做到先行先試，就必須打破舒適圈進行組織變革，創(chuàng)新建設人力資源管理體系，以便更好適應發(fā)展形勢，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

2 當前國企人力資源管理存在的不足

“雙區(qū)”驅動下的區(qū)域性國企雖然有很多發(fā)展機遇，但其人力資源管理體系還有待提升。很多國企尚未完全實現(xiàn)市場化人才選聘及契約化管理，業(yè)務發(fā)展所需人才結構及能力模型不清晰，未形成明確的選聘規(guī)劃，未建立與市場經濟相適應的薪酬分配機制，員工職業(yè)發(fā)展通道有待進一步優(yōu)化。人力服務效率與營商環(huán)境改革要求還存在差距，科學合理的業(yè)績評價體系和考核機制也有待進一步健全。壟斷思維在部分干部和員工當中仍然存在，員工效能仍有較大提升空間。企業(yè)運營存在戰(zhàn)略管理未能閉環(huán)、預算管控不夠精準、制度管理不夠完善等問題。

3 國企組織變革回顧

3.1 深圳燃氣發(fā)展痛點

一是人力資源管理責任重視還不夠，業(yè)務流程不夠熟悉，制度落實不夠規(guī)范，管理權限認識不足；二是薪酬激勵管理還不健全，未充分用好薪酬二次分配權，存在員工激勵不到位和薪酬分配不公平現(xiàn)象；重點業(yè)務和關鍵崗位員工激勵力度還不夠大；薪酬總額決定機制改革進展較慢；三是人才隊伍年輕化、專業(yè)化、綜合能力建設還不夠，員工老齡化壓力較大，員工業(yè)務技能和專業(yè)素質亟須提高；四是人才培訓管理系統(tǒng)化、精細化水平還不夠，培訓項目與集團戰(zhàn)略的銜接存在不足，新技術、新業(yè)務等創(chuàng)新性、戰(zhàn)略引領性內容缺乏，培訓成果深度轉化與實際應用還不夠；五是在人均效能方面，對比標桿企業(yè)，深圳燃氣人均能效處于行業(yè)中等偏下水平，與第一梯隊企業(yè)仍有較大差距，存在較大提升空間。

3.2 組織變革回顧

習近平總書記說過：“惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝?！鄙钲谌細獍l(fā)展壯大的歷程，就是一部不斷改革創(chuàng)新的歷史。尤其是近五年來，深圳燃氣高效平穩(wěn)地實現(xiàn)了深圳地區(qū)管道燃氣運營機構兩次重大改革，一是從客服分公司、龍崗和寶安三大區(qū)公司到2015年大市場、大管網、大客服“三大”業(yè)務整合，實現(xiàn)了深圳燃氣專業(yè)化、精細化、標準化管理；二是2019年綜合改革，成立十大區(qū)分公司，集團總部成立企管部(法務部)等職能部門，優(yōu)化業(yè)務審批流程，成功形成了能夠適應目前強區(qū)放權新形勢下，高效推動城中村管道燃氣改造、優(yōu)化營商環(huán)境等重點經營工作的管理架構。從表1可以看出，通過對深圳燃氣深圳地區(qū)主要生產經營指標進行對比，組織變革后，對生產經營的促進作用是非常明顯的。

表1 組織變革后關鍵指標對比

3.3 原組織變革的不足

雖然歷經兩次變革，但發(fā)展呈螺旋式上升，經時間考驗后發(fā)現(xiàn)，深圳燃氣在總部機構和職能設置方面仍存在“管理虛位、能力不足、效率偏低”，在產業(yè)劃分方面尚存在“四大產業(yè)劃分不清晰、產業(yè)歸屬未理順”，在管控模式方面還存在“管理主體未做實、管控模式不匹配”等。人才干部的政治判斷力、政治領悟力、執(zhí)行力以及責任擔當意識有待加強。

4 組織變革的總體思路和原則

4.1 新型組織變革模式

第一，優(yōu)化總部機構及職能，強化六大核心能力。通過強化黨委和人事的相關職能，提升黨建及干部隊伍建設能力，增強人才干部的政治意識和責任意識；通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理部門，提升戰(zhàn)略閉環(huán)管理能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的有效落地；通過新設職能部門，提升投資能力、市場開發(fā)能力和客戶服務能力，應對外部行業(yè)變化，加快深圳燃氣做強做大做優(yōu)。

第二，調整業(yè)務中心定位及職能，實現(xiàn)管理的扁平化和標準化。將業(yè)務中心定位為業(yè)務管控和支持服務平臺，承接對應職能部門的事務性工作，為生產經營單位提供專業(yè)化服務。業(yè)務中心的職能建設由對應職能部門負責，強化了安全、項目及服務管理能力。

第三，建設產業(yè)管理平臺，統(tǒng)籌產業(yè)發(fā)展。通過整合深圳燃氣現(xiàn)有業(yè)務，將相似或相同類型業(yè)務劃歸為一個產業(yè)板塊，并由一家公司統(tǒng)籌產業(yè)發(fā)展，集中力量實現(xiàn)產業(yè)規(guī)模的快速增長。

第四，匹配差異化授權，賦能四大產業(yè)發(fā)展。根據四大產業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模大小、產業(yè)定位等，匹配管控架構，賦予市場化、差異化的發(fā)展機制，扶持四大產業(yè)做大規(guī)模，實現(xiàn)產業(yè)多元化。

4.2 管控邊界的劃分

總部-業(yè)務中心-產業(yè)管理平臺的關系是：總部負責體系建設、決策審批、執(zhí)行監(jiān)督；業(yè)務中心負責共性服務的提供、工單調度、工單執(zhí)行跟蹤；產業(yè)平臺及下屬企業(yè)負責共性需求的提出、具體業(yè)務的執(zhí)行。通過建立“總部-產業(yè)管理平臺-產業(yè)內企業(yè)”三級管理架構，實現(xiàn)集團總部專注于集團整體發(fā)展和效益提升，產業(yè)管理平臺專注各產業(yè)的整體發(fā)展和效益提升，產業(yè)內企業(yè)負責生產執(zhí)行、安全運行及降本提質增效。

4.3 組織變革的作用

通過組織變革，企業(yè)實現(xiàn)科學統(tǒng)籌，深度協(xié)同，組織效力顯著提升。一是矩陣式管理模式有效減少管理層級和管理幅度，強化了集團對下屬單位的管控，實現(xiàn)“因區(qū)施策”，更加有效整合資源，提高反應能力及辦事服務效率。二是總部機構職能體系更加健全，履職順暢高效，職能歸口管理和服務得到加強，提升總部職能的業(yè)務規(guī)劃性、系統(tǒng)性和協(xié)同性，如分散的職能由“各自為政”轉為“集中管理”。三是各區(qū)機構設置精簡，多部門采取“一套人馬，兩塊牌子”形式運作，各區(qū)業(yè)務發(fā)展和人員配置具備可比性；各部門職責進一步明確，部分業(yè)務審批速度明顯提升。四是機構設置業(yè)務針對性更強，班組業(yè)務職能、機構設置及人員配置得到優(yōu)化，職能部門取消班組設置，一線班組實現(xiàn)資源整合。

4.4 組織變革的思路經驗

復盤組織變革歷程，深圳燃氣因勢而謀、順時而動，各項重點改革工作可圈可點，也為今后集團改革發(fā)展積累了寶貴經驗。

堅持頂層設計是完成改革任務的根本保證。深圳燃氣牢牢抓住了粵港澳大灣區(qū)建設、國資國企綜合改革以及深圳市強區(qū)放權等重大機遇，以高度的政治意識和強烈的責任擔當，把服務城市發(fā)展和保障民生作為頭等大事，審時度勢，找準關鍵，下定決心進行本次改革，為改革方案順利落地奠定了堅實的基礎。

堅持統(tǒng)籌兼顧、協(xié)同推進是達到改革預期成效的重要方法。改革的成功實施，離不開科學高效的組織和強有力的推進。全面統(tǒng)籌各項改革事項，按照方案先行的原則，堅持集團總部與區(qū)公司“一盤棋”，成立區(qū)公司與優(yōu)化總部職能協(xié)同推進。實施過程中，定期召開專題工作會議，建立改革工作進展周報制度，及時掌握進展情況，確保改革如期推進。

5 組織變革下的人力資源管理

5.1 以市場化、契約化為導向推進選人用人改革

選人用人是以未來業(yè)務戰(zhàn)略重點匹配的能力要求為導向，建立完全市場化導向選人用人機制，實現(xiàn)人才能進能退、能上能下。研究制定國企高級管理人員契約化考核與差異化薪酬管理辦法，出臺符合國企實際的市場化選聘方案。加大年輕干部儲備，制定優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)行動方案，建立健全“下派上掛”實踐鍛煉機制。同時強化干部退出機制，推進干部隊伍年輕化建設。注重“外引內培”，創(chuàng)新“菁英計劃”培養(yǎng)模式，精準化引進投融資、分布式能源等緊缺型新興業(yè)務高端人才；鼓勵員工跨界轉型，培養(yǎng)一批復合型人才。公司持續(xù)優(yōu)化職位體系、職業(yè)發(fā)展通道和薪酬體系，打開管理、技術、技能人才職業(yè)發(fā)展通道，建立后備人才庫，深化制度選人機制，優(yōu)化人才隊伍結構。

5.2 選材備料，多管齊下，全面提升組織人事效能

強化業(yè)務單位人力資源管理主體責任。常態(tài)化開展人力資源業(yè)務培訓，加強對下屬企業(yè)人力資源業(yè)務的指導和監(jiān)督。完善學習發(fā)展體系，提升培訓工作的系統(tǒng)性。多措并舉提高人均效能，建立科學規(guī)范的培訓流程，形成培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的閉環(huán)管理，分層、分類高效系統(tǒng)開展干部教育培訓。

5.3 戰(zhàn)略引領，強化組織績效考核體系建設

以戰(zhàn)略導向、問題導向為原則，不斷完善集團職能部門和業(yè)務單位的組織績效考核，充分發(fā)揮組織績效考核的激勵約束作用。建立了組織績效考核機制，推行全員績效考核；制定新一期“效益聯(lián)動+價值創(chuàng)造分享”的長效激勵機制，健全完善短中長多元化激勵機制，有效增強對核心人才的激勵?？己思钆c經營業(yè)績掛鉤，加大長效激勵占比，同時建立新業(yè)務開拓、投資決策的約束機制，如強制跟投、基礎績效標線管理等。建立健全企業(yè)薪酬決定機制，明確“效益決定分配，效率決定收入，效能對標市場”原則，將創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)發(fā)展、提升人工效能和人工成本利潤率的壓力傳導到基層，在基層也形成“要薪酬就是要業(yè)績”的意識和氛圍。

5.4 創(chuàng)新國企激勵機制，突破薪酬總額限制

創(chuàng)新薪酬給付機制，更大限度獎勤罰懶。面向業(yè)務骨干及核心管理人才、專業(yè)投資人才以及科研技術人才采用差異化薪酬激勵機制。設計差異化薪酬體系，以崗定薪、同級不同薪，反映崗位價值、風險、付出及回報，加大薪酬浮動比例，強化業(yè)務掛鉤，拉開同崗差距。對承擔“先行示范區(qū)”“粵港澳大灣區(qū)”“一帶一路”倡議等任務有關的薪酬，以及落實“創(chuàng)新驅動”有關高端人才薪酬和創(chuàng)新獎勵，允許通過保障性薪酬、單列薪酬等方式予以有效保障。

6 結語

本文以深圳燃氣為例，剖析了區(qū)域性國企雖然存在人才結構不合理、薪酬績效效果不佳、職業(yè)發(fā)展通道受限等一系列問題，但適逢歷史機遇，現(xiàn)處于中華民族實現(xiàn)“兩個百年目標”、國家大力推廣清潔能源的天時，具有“雙區(qū)”驅動的地利，又兼有創(chuàng)新改革的人和，只要敢于實施組織變革擁抱未來，同時優(yōu)化人力資源管理，堅定不移把改革攻堅向縱深推進，使組織改革的“一子落”帶動人力資源的“全盤活”，成為撬動改革、激發(fā)動能的有力杠桿，區(qū)域性國企做強做優(yōu)做大，實現(xiàn)高質量可持續(xù)發(fā)展指日可待。