“混合辦公”是一陣風(fēng)，還是必然趨勢？

魏浩征

2月14日，攜程宣布將推行“3+2”混合辦公模式：3月1日起，允許員工在每周三、周五自行選擇辦公地點。新政策將覆蓋集團全部員工（約3萬人），不分男女、不分值崗、不做薪資調(diào)整。這意味著，攜程成為國內(nèi)首家率先實際推行混合辦公制度的公司。

對此，不少網(wǎng)友表示支持并羨慕，認為“攜程這次開了個好頭，相信遠程辦公短期內(nèi)將成為更多公司的選配，長期更是標配”，求問“如何能讓老板不經(jīng)意之間地看到這條微博”。但也有網(wǎng)友擔(dān)心這樣讓工作和生活更分不開：“在有娃的家庭里，孩子是不是會蹦出來搗亂？”“因為沒有打卡約束，加班變得更常態(tài)？”

攜程并非首個探索混合辦公模式的企業(yè)。如在新冠肺炎疫情后，Twitter宣稱其員工可以“永遠”遠程工作。Dropbox宣布，集中工作的辦公空間將慢慢“退出”。谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜、戴爾等科技大廠也都紛紛探索該模式。戴爾從2009年就開啟靈活辦公模式，2010年年初，全球有65%的員工已實現(xiàn)靈活辦公，到2020年疫情時這一模式已經(jīng)探索了十年。

GitLab 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，擺脫固定場所的束縛不再是種“獎勵”，而成為各行業(yè)工作者們堅定追求的重要目標。埃森哲的全球調(diào)研報告認為，在未來工作的選擇上，83%的員工更喜歡混合工作模式，而63%的高增長公司已經(jīng)采用了“生產(chǎn)力無處不在”的勞動力模型。

攜程“混合辦公”之舉并非一時之念。在2021年8月開始實驗之前，早在2010年，攜程就曾啟動針對客服人員的混合辦公實驗，結(jié)果顯示“在家辦公”提高了員工13%的績效，員工具有更高的滿意度，工作離職率下降了50%。作為倡導(dǎo)者的攜程董事局主席梁建章還將這篇題為《在家辦公的可行性：基于中國的實驗證據(jù)》的研究論文，發(fā)表在美國經(jīng)濟學(xué)頂尖期刊《經(jīng)濟學(xué)季刊》上。

攜程2021混合辦公實驗的整體數(shù)據(jù)顯示，參與員工對混合辦公制度的態(tài)度，在實驗后持續(xù)向好：不支持的由1%下降為0.1%，中立的降低5.3%，而強烈支持的占比提升至近60%。

在支持混合辦公的員工調(diào)研中，攜程總結(jié)出投票最高的3個理由：減少了通勤時間，時間利用更高效（93.6%）；便于平衡工作和生活（78.4%）；幸福度高，工作上更有創(chuàng)造力（75.1%）。

攜程集團董事局主席梁建章認為，混合辦公制度的推廣有助于減少交通堵塞，保護環(huán)境，又能緩解大城市高房價和地區(qū)間差異：“如果一個城市平均每天有20%的人員采用遠程辦公，就能夠一定程度上緩解通勤日的交通擁堵，也會使得人們更愿意住在市郊。長此以往，近郊和市中心的房價可能越來越接近，近郊副中心更加繁榮?！?/p>

雖然“混合辦公制度”對于企業(yè)、員工、社會是多贏的結(jié)果，但企業(yè)也必須面對新的制度實施中所面臨的問題。攜程調(diào)研發(fā)現(xiàn)，也有部分員工和主管表達了對這個模式的擔(dān)憂，其中，“擔(dān)心影響同事關(guān)系”占近50%。而作為主管，還會有“擔(dān)心難以管理”等問題。攜程人力資源部相關(guān)負責(zé)人介紹，接下來公司將重點探索提升遠程辦公效率和對主管賦能。

混合辦公的工作模式可以追溯到20世紀80年代就開始實施的“彈性工作制”（由員工自行決定工作時間、工作地點、工作方式），其中巴西的塞氏企業(yè)（Semco SA）可謂實施彈性工作制的典型代表。塞氏是一家創(chuàng)新管理模式的青色組織，以其自組織生態(tài)、彈性工作制、自定薪酬、衛(wèi)星計劃、自管理等獨特的組織管理形態(tài)，被不少管理者奉為新管理變革之圭臬。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企業(yè)變革的發(fā)起者。他的父親是奧地利移民，在半個多世紀前創(chuàng)建了Semco公司，生產(chǎn)植物油離心分離機。到1980年，公司發(fā)展成為造船設(shè)備供應(yīng)商。這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給兒子，并讓他按照自己的方式經(jīng)營公司。由于經(jīng)濟衰退，造船業(yè)遭到重創(chuàng)，當(dāng)時的塞氏企業(yè)已經(jīng)很難拿到新訂單。

年僅22歲的里卡多·塞姆勒一上任就開始了大刀闊斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高層管理人員，并雇傭了不少作風(fēng)強硬的經(jīng)理，為使公司減少對造船業(yè)的過度依賴，發(fā)動了一系列的戰(zhàn)略性收購。

不久，塞氏企業(yè)就實現(xiàn)了快速增長，但新的問題來了，公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，高強度的工作也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣。而且，他發(fā)現(xiàn)，一如他一生嚴謹、勤奮、不茍言笑的父親，自己和所有員工都仍然很“不快樂”，而這曾經(jīng)是他最為排斥的。

于是，他開始反思企業(yè)的管理方式：工作和生活的平衡點在哪里？通過大量閱讀和咨詢“外腦”，在克服了一夜之間完成公司改造的沖動之后，他立下了塞氏變革的最初三條規(guī)定：

第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室；

第二條給老板：給員工最大限度的自由和權(quán)利；

第三條給所有人：審視所有的規(guī)章制度，能取消的都取消。

塞氏企業(yè)用了3個月的時間對彈性工作制進行了一項可行性研究，同時采訪了大量的“前員工”，請他們說出對塞氏企業(yè)的看法，最后發(fā)現(xiàn)：上班時間是管理層和下屬之間產(chǎn)生沖突和誤解的一個主要原因。

于是，他們開始讓員工自己決定上班時間，并在1988年把彈性工作制延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現(xiàn)在的工業(yè)界都聞所未聞。

彈性工作制使該公司的缺勤率降到零，也極大地減少了員工加班的時間。除極個別工種因工作依賴程度高不能享受彈性工作時間外，每個員工都可以在早7點至9點間自由安排上班時間，錯開早高峰期，并在下午相應(yīng)的時間回家，一天工作滿8小時即可。

曾有一度，塞氏企業(yè)在一個城市有14 個不同的辦公室，塞姆勒對公司的高管團隊說：去那個離你家最近的，或者離你今天要見的客戶最近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。

塞姆勒還力主取消了幾乎所有象征等級的規(guī)定：門衛(wèi)例行檢查、考勤制度、著裝規(guī)定等，拆掉了經(jīng)理們的專屬辦公室，進行“走動管理”……

由于塞氏企業(yè)沒有浪費最偉大的資源——員工，即便在巴西經(jīng)濟萎縮、通脹嚴重、國家經(jīng)濟政策混亂等糟糕的大背景下，塞氏企業(yè)在過去20年間仍保持著平均47%的企業(yè)增長，是巴西成長速度最快的公司之一；成為一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國企業(yè)，在塞氏經(jīng)營的1000多類產(chǎn)品中，大都占據(jù)著市場第一或第二的位置，其主營的船用設(shè)備業(yè)務(wù)更是占據(jù)整個巴西市場的85%；人均年產(chǎn)值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企業(yè)人員流失率多年來低于2%，是巴西年輕人最愿意加入的公司。

很多全球知名企業(yè)如IBM、通用汽車、福特、西門子、聯(lián)合利華、海爾等，都將塞氏企業(yè)作為借鑒的榜樣。

混合辦公，違背了控制和跟蹤員工工作時間和工作過程的傳統(tǒng)管理要求。對于混合辦公（傳統(tǒng)辦公+遠程辦公）的常見擔(dān)心，包括管理失控、溝通成本增加、響應(yīng)不及時、工作績效下降、團隊凝聚力降低等。

監(jiān)控工作時間和工作地點似乎更容易，但事實上，管理層是無法控制員工在規(guī)定工作時間、工作場所內(nèi)的工作質(zhì)量和工作產(chǎn)出的。過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴格約束；當(dāng)下這個時代，繼續(xù)靠約束、靠人管人人盯人，還靠得住嗎？

環(huán)境變化的規(guī)模和速度讓員工變得更有自主意識，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓員工更加容易掌握信息，員工對于公司也比以前有更高的期望。企業(yè)是一個由許多不同人組成的社會生態(tài)系統(tǒng)和文化生態(tài)系統(tǒng)。人是企業(yè)的核心要素，員工是所有企業(yè)表現(xiàn)的基礎(chǔ)。而管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每個人的善意，最終通過有效組織起團隊來達成結(jié)果。要想有好的客戶滿意度，就得先有好的員工滿意度。

在當(dāng)今信息全透明的數(shù)字化時代，員工已經(jīng)成為“強個體”，經(jīng)濟發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的一個體現(xiàn)就是人們從基本的物質(zhì)文化需要轉(zhuǎn)變?yōu)槊篮蒙畹男枰皬妭€體”的需求已經(jīng)從生理需求、安全需求、社交需求升級到了馬斯洛需求原理所提到的“尊重和自我實現(xiàn)”的需求。因此，最好的組織管理氛圍，是讓員工覺得他們可以在工作中展現(xiàn)最好的自己的氛圍。

以西方工業(yè)化革命為起點發(fā)展起來的，基于預(yù)測、規(guī)劃、統(tǒng)籌、管理和控制，規(guī)?；?、標準化、自上而下、層級管控式的組織管理范式，已統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)近百年，直到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化乃至提出“元宇宙元年”的當(dāng)下時代。企業(yè)組織的內(nèi)外部環(huán)境早已大大不同，在當(dāng)今這個充滿不確定性、不可預(yù)測、快速變化、復(fù)雜的VUCA時代，沿著舊地圖，已然找不到新大陸。

為什么要推行“混合辦公”？攜程集團董事局主席梁建章提出了以下理由：“混合辦公制度的推廣是企業(yè)、員工和社會的多贏。不僅在不影響效率的情況下提升員工的滿意度，還有利于減少交通堵塞、環(huán)境保護；緩解高房價和地區(qū)間差異；另外有利于家庭和諧、女性職業(yè)發(fā)展和提高生育率?！?/p>

除此之外，給員工一些工作時間、工作地點選擇的靈活性，這樣一種簡單行為可以極大地提高他們的敬業(yè)度和歸屬感。

混合辦公不僅能讓員工滿意，還能讓公司滿意。員工可以自由決定何時工作、何地工作以及工作多長時間，這是極大的自由。這需要公司的信任，管理層自然會感到焦慮，因為員工可能會濫用這種信任。但是，攜程、塞氏等一些公司的實踐案例已經(jīng)證明，信任會贏得更多的信任回報，當(dāng)員工在獲得更多自由時，他們就會變得更負責(zé)任。

當(dāng)員工能夠以自己的方式管理自己的職業(yè)責(zé)任時，他們會變得更加投入工作，并對公司產(chǎn)生更大的主人翁意識。

如果員工擁有良好的工作與生活平衡，從長遠來看，他們會對自己的工作感到滿意。提供靈活的工作時間是確保他們維持生活質(zhì)量的好方法。當(dāng)人們能夠花更多的時間與家人在一起，并承擔(dān)其他職責(zé)而又不必擔(dān)心刻板的上班時間時，他們往往會更加致力于工作。改善的工作與生活平衡將使他們更快樂，變得更有效率和自主。所有這些會對公司產(chǎn)生積極影響。

攜程“混合辦公”獲得初步成功的背后，實質(zhì)上傳達出的是一種新的管理理念與組織形態(tài)的可能性。

當(dāng)團隊的心理安全感被整體提高時，當(dāng)每個人都可以互相交談和傾聽、進行充滿活力的對話時，當(dāng)員工可以到自己的團隊之外探索、從外部尋求想法、帶回信息時，它將為團隊和組織帶來高績效表現(xiàn)；當(dāng)辦公室變成開放透明的討論、意見、反饋和創(chuàng)新空間時，企業(yè)組織才能真正擺脫傳統(tǒng)；當(dāng)員工覺得自己被信任和安全時，他才能更經(jīng)常地共享新想法，并且可以協(xié)同解決問題，公司開始向上成長。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇稍縱即逝，混合辦公模式帶來的無處不在的創(chuàng)新，與協(xié)作產(chǎn)生的效率提升，正是每一家走向數(shù)字化的企業(yè)所必需的。在可預(yù)見的未來，辦公室的設(shè)置將有所不同，遠程工作仍將成為必要。事實上，它甚至可能成為“新常態(tài)”。

人法地，地法天，天法道，道法自然。老子在《道德經(jīng)》里說的“自然”，是自然而然的意思，是說宇宙萬物都要遵循事物的發(fā)展規(guī)律。在管理中，我們只要遵循人性，遵循事物的發(fā)展規(guī)律，很多事情，很多目標自然會有美好的結(jié)果。

隨著工作方式發(fā)生根本性變化，全球各地的組織都在規(guī)劃遠程辦公和現(xiàn)場辦公的混合新模式。這種混合辦公模式不可避免地要平衡兩種工作模式——員工可以靈活并自主地選擇在他們想要的時間和地點工作，并促進與團隊的溝通和協(xié)同。

信任是所有關(guān)系中的關(guān)鍵要素。你是否相信員工能夠自定義自己的工作方式？你相信他們能夠完成交給他們的任務(wù)嗎？如果答案是肯定的，那么讓員工按自己的意愿去做是你最好的選擇。基于信任，才能發(fā)生放權(quán)、自管理、共識和創(chuàng)新。

當(dāng)組織將員工視為成年人時，職場的關(guān)系動態(tài)將完全改變。它不再是具有嚴格規(guī)則的層級設(shè)置，而是具有較大靈活性的非正式的方法。當(dāng)員工受到良好對待時，他們往往更負責(zé)任，并竭盡全力確保自己所做的一切符合公司的最大利益。這反過來又增加了公司的盈利能力。

但是，讓員工自定義工作方式并非易事，公司需要放寬管控，例如提供彈性工作時間；簡化規(guī)則；使員工擁有更大的自主權(quán)來作出決策，并將冒險、創(chuàng)新的想法帶到團隊中。因此，關(guān)于混合辦公的具體實施可以參考以下原則。

不要想象你能控制一切：公司可以控制員工的上下班時間，但不能控制他們實際工作的小時。請嘗試將員工視為有思想的成年人，他們有能力自律，并且有足夠的責(zé)任按時完成工作。盡管會有少數(shù)人濫用自由，但大多數(shù)人都能有對待自由的責(zé)任感。

讓團隊自己解決問題：如果出現(xiàn)問題，請讓員工自己制定最佳解決方案。例如，在工廠這樣的環(huán)境中，靈活工作時間的含義完全不同，因為每個人的工作往往是相互依賴的。不同的人在不同的時間上下班是不可行的。在這種情況下，工廠工人最適合通過公開討論來找到有效的解決方案。

想辦法讓員工感到舒適：彈性工作時間不僅是讓人們隨時隨地工作，還在于讓他們知道他們的時間和精力很重要。當(dāng)員工出差時，他們承受著很大的壓力，這可能會影響他們的工作效率。相反，給他們一個替代的時間表。他們可以晚些或早些時候工作，或者在必要時在家中工作。當(dāng)員工在公司中感到受到尊重時，他們會確保自己盡力而為。為了刻板的考勤而強迫人們放棄生活質(zhì)量，是造成緊張關(guān)系的原因。

按照每個人的日程安排工作：當(dāng)您為員工提供靈活的工作時間時，請確保這是一種自由，但并非沒有任何限制。雖然員工可以自由選擇工作時間：清晨、上午、下午或深夜——但他們必須牢記自己的選擇如何影響周圍的人。當(dāng)多個人依賴某人來完成工作時，這一點尤其重要。在這種情況下，員工需要相互調(diào)整時間，并就最適合所有利益相關(guān)者的問題達成一致。

高績效遠程辦公：維持高績效遠程辦公的三個主要支柱是：觀念轉(zhuǎn)變、技術(shù)支持以及對工作節(jié)奏的適當(dāng)調(diào)整。遠程工作績效不佳，主要是由于經(jīng)理和團隊對遠程工作的工作目標和預(yù)期結(jié)果沒有明確的定義。此外，由于無法與經(jīng)理或同事迅速澄清問題，遠程工作很難作即時性選擇。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對工作目標和結(jié)果有明確的認識并了解改變某些行為和思維方式的必要性時，遠程工作會對員工的士氣和整體生產(chǎn)力產(chǎn)生巨大影響。此外，所有利益相關(guān)者需要就一些基本要素達成共識，例如他們?nèi)绾我约昂螘r與遠程員工舉行會議，他們將使用哪些遠程工作通信工具以及如何解決沖突（如果有）。

有效引導(dǎo)經(jīng)理的正能量：傳統(tǒng)公司的員工通常會因為經(jīng)理跟蹤他們的工作時間和績效而與經(jīng)理的關(guān)系非常緊張。除了制造大量的消極情緒外，這還給這些經(jīng)理帶來一種偽優(yōu)越感。現(xiàn)在想象一下這樣一種情況：經(jīng)理的精力被引導(dǎo)到比控制人們上下班時間更有意義的事情上。例如，培訓(xùn)和改善團隊的能力，并專注于提高質(zhì)量和工作效率。當(dāng)他們不再需要監(jiān)控員工的工作時間時，經(jīng)理可以對他們的團隊產(chǎn)生更深遠而積極的影響。

對于組織而言，現(xiàn)在是時候意識到掌控所有這些事情就像管理層退后一步，然后真正轉(zhuǎn)向建立在信任和自主基礎(chǔ)上的自驅(qū)型組織文化的時機已經(jīng)成熟。我們不必關(guān)心無關(guān)緊要的事情，要去掉限制性的規(guī)則和官僚主義。

只有這樣，團隊才會開始掌控他們的工作環(huán)境并專注于創(chuàng)造結(jié)果。隨著時間的推移，我們可以找出實際使用辦公室的人數(shù)、時間和目的——而不是試圖確定如何讓更多人回到辦公室以及哪些規(guī)則適用于混合辦公。這將使公司可以找到使用舊辦公空間的創(chuàng)新方法來加強協(xié)作，并創(chuàng)造一個員工真正想要工作的地方！