淺談建筑施工企業(yè)工程項目部員工績效考核設(shè)計

文/唐海鐘（廣西建工集團第三建筑工程有限責(zé)任公司）

一直以來，績效和薪酬都是人力資源管理的核心部分，也是人力資源管理的重點和難點所在。而在以項目為周期的建筑施工行業(yè)中，績效和薪酬發(fā)展現(xiàn)狀尤為不容樂觀，主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的績效評估方法和長期有效的激勵機制。如何有效地評價工程項目部管理人員的工作情況，如何根據(jù)項目管理人員的工作情況制定合理的激勵機制，如何通過制定合理的激勵機制來提升項目管理人員的工作績效，以確保項目建設(shè)能夠高效有序進行，成為建筑施工企業(yè)工程項目部人力資源建設(shè)的癥結(jié)所在。

一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)工程項目部績效考核設(shè)計存在的問題

（一）考核內(nèi)容不具體

（二）考核指標(biāo)不明確

考核指標(biāo)是工作完成情況的評判標(biāo)準(zhǔn)，是對考核內(nèi)容的具體量化或定性。在很多施工企業(yè)中，一是公司對項目部的考核還不夠重視，很多分公司對項目部的考核只考核到項目經(jīng)理一級，公司、分公司對績效考核監(jiān)控和指導(dǎo)還未到達工程項目部管理人員一級；二是項目經(jīng)理對項目部管理人員的績效考核沒有經(jīng)驗，執(zhí)行起來比較“粗放”，沒有明確的考核指標(biāo)和依據(jù)，“拍著腦袋”憑借著考核者的刻板印象得出考核結(jié)果；三是項目部管理人員對考核不重視，認(rèn)為考核只是為了應(yīng)付公司做做“樣子工程”，對自身工作指標(biāo)沒有清醒認(rèn)識和認(rèn)真提取。

（三）考核周期不靈活

績效考核周期應(yīng)該根據(jù)項目實際情況靈活制定，不應(yīng)該循規(guī)蹈矩，合理的考核周期可以減少項目管理人員的考核壓力，也能增加績效考核的合理性。絕大部分施工企業(yè)工程項目部的績效考核周期都是以月度、季度或年度為周期組織實施的，這就導(dǎo)致很多跨周期的工作無法合理進行考核。

（四）考核主體不明確

合理的考核評價主體是考核結(jié)果公正、客觀的前提。在施工企業(yè)項目考核中，在考核主體的確定上，往往會走兩個極端，一是自上而下的考核，即項目經(jīng)理掌握考核大權(quán)，對管理人員進行考核，由于項目經(jīng)理對項目的所有工作無法細致掌握，往往會導(dǎo)致評價失當(dāng)。二是類似于360°評價的考核方法，即項目部全體管理人員相互打分，這就導(dǎo)致部分工作無對接的人員無法客觀進行評價，最后導(dǎo)致考核出現(xiàn)居中效應(yīng)。

（五）激勵機制不匹配

由于項目管理部是一個比較臨時和松散的組織機構(gòu)，項目部的管理相對較為粗放，績效考核流于形式，各類晉升、獎金和學(xué)習(xí)機會與績效掛鉤并不緊密，績效和激勵“兩張皮”，項目部 “吃大鍋飯”的現(xiàn)象仍然十分普遍。實施績效考核的主要目的就是挑選工作優(yōu)秀的員工給予獎勵，挑選工作能力不足的員工予以懲戒、提升。在實際的績效結(jié)果運用中，項目部過于注重“負(fù)激勵”，考核結(jié)果當(dāng)成罰扣管理人員績效獎金的手段和工具，造成員工的考核壓力和怨氣。

二、建筑施工企業(yè)工程項目部員工績效考核設(shè)計面臨的難點

（一）項目人員穩(wěn)定性低

我國建筑施工行業(yè)一直都屬于人員流動率較高的行業(yè)。一是受工程本身影響，施工企業(yè)工程項目部是根據(jù)工程情況臨時組建的管理機構(gòu)，在工程實施的不同階段，工程項目管理人員會根據(jù)工程進度進行增減調(diào)動；二是受工程地點、規(guī)模、薪資、家庭等因素影響，工程項目部的管理人員離職率較高；三是受公司其他項目影響，人員會在各項目之間進行調(diào)動。由于組織機構(gòu)和人員穩(wěn)定性較差，導(dǎo)致項目部考核難度較大。

（二）工程項目生產(chǎn)周期長

工程項目部從組建到竣工結(jié)算，一般都要經(jīng)歷較長的時間，少則半年到一年，多則四年、五年，甚至更久[1]。生產(chǎn)期間也會遇到天氣災(zāi)害、資金不正常等因素造成停建、緩建，從而拉長工期。長跨度的生產(chǎn)周期，且受生產(chǎn)周期中準(zhǔn)備、實施、收尾環(huán)節(jié)工作任務(wù)和飽和度不同的影響，造成工程項目部員工考核難度較大。

（三）激勵資金來源不穩(wěn)定

目前，工程項目部資金的主要來源形式是建設(shè)方劃撥的工程款。工程款的劃撥主要是根據(jù)工程節(jié)點來進行的，即工程項目施工生產(chǎn)達到一定的工程建設(shè)節(jié)點（如正負(fù)零，主體結(jié)構(gòu)封頂?shù)龋┎Ⅱ炇蘸?，建設(shè)方才會根據(jù)施工合同支付工程節(jié)點的工程款項。由于工程款撥付的不固定，導(dǎo)致工程項目部考核激勵資金不穩(wěn)定。

工程場地位于濁漳河南源的漳河大橋上游，工程涉及范圍為濁漳河及濁漳河兩岸的未利用區(qū)域。主要內(nèi)容為濕地設(shè)計、河道壅水建筑物設(shè)計及堤防加固等。

三、建筑施工企業(yè)工程項目部員工績效考核設(shè)計

（一）考核內(nèi)容確定

在對公司項目部績效考核體系進行設(shè)計時，應(yīng)圍繞如何調(diào)動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開[2]。工程項目部績效考核可以考慮以出勤率為基礎(chǔ)，以業(yè)績?yōu)楹诵?，以技能考試為輔助來開展。

（1）以出勤率為基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)項目部和職能部門之間的工作性質(zhì)是有本質(zhì)區(qū)別的，項目部每周基本不會安排固定的休息日，項目經(jīng)理和項目管理人員每個月會根據(jù)工期和工作進度來安排調(diào)休。由于項目部工作安排比較靈活，基本的出勤率是完成項目部各項工作的基本保證。

（2）以業(yè)績?yōu)楹诵摹T工業(yè)績關(guān)系到項目部生產(chǎn)和運營是否順暢，關(guān)系到項目部的成本和盈利。項目部只有在盈利的前提下，才能有效提升員工的薪酬和福利。脫離了業(yè)績的考核，基本都可以認(rèn)定為是形式主義的考核。工程項目部管理人員工作業(yè)績的考核內(nèi)容主要為考核周期內(nèi)各位項目管理人員的主要工作內(nèi)容，各個項目部管理人員工作內(nèi)容一般可以通過周例會進行安排。

（3）以技能提升為輔助。建筑施工行業(yè)具有較高的技術(shù)性，基本所有的崗位都需要持證上崗，準(zhǔn)入門檻相對較高。這就需要項目管理人員不斷地學(xué)習(xí)技能知識，從而確保自身技能可以勝任相應(yīng)的崗位。

（二）考核周期的確定

由于工程項目生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)過程特殊，結(jié)合工程項目根據(jù)工程節(jié)點撥付工程款這一特性，筆者考慮以工程節(jié)點作為考核周期的節(jié)點，這就確保了考核和周期內(nèi)所有工作評定的連續(xù)性、完整性和工作閉合性，同時也能確保工程回款后激勵的及時性。

在工程節(jié)點考核周期內(nèi)，為實施有效的過程監(jiān)控，結(jié)合工程項目部每周例會制度，實行考核細節(jié)化，即在大考核周期內(nèi)通過每周例會執(zhí)行周考核制度，通過每周小考核累積促成工程節(jié)點周期大考核。

（三）考核主體的界定

1.被考核對象

本次工程項目部員工績效考核設(shè)計只探討項目經(jīng)理以外的所有項目管理人員的績效考核，項目經(jīng)理作為項目的第一負(fù)責(zé)人，其業(yè)績建議由上級領(lǐng)導(dǎo)部門專門制定考核方案。

2.考核者

在項目的生產(chǎn)執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理只是負(fù)責(zé)項目施工方向性和原則性工作的協(xié)調(diào)和掌控，不一定能夠完全掌控項目施工過程中的具體情況。因此，為確?？己说目陀^性，工程項目部的考核者并非項目經(jīng)理一人，而是所有項目管理人員。由于施工過程中各項目管理人員的工作都具有一定的銜接性，所以某一項工作的考核者應(yīng)該是與該項工作有銜接的管理人員。現(xiàn)場施工員部分工作的考核者界定如表1所示。

表1 現(xiàn)場施工員部分工作的考核者界定

對于新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生或者無工程項目工作經(jīng)驗的社會新招聘員工，在項目部的實際工作中還無法掌握工作技能，處于半學(xué)半工作的狀態(tài)，建議暫不列入考核對象及考核獎金分配對象，直到能夠獨立工作為止。

（四）業(yè)績考核指標(biāo)確定

工程項目部的生產(chǎn)都是圍繞項目進度計劃開展的，項目管理人員每一天的工作都有可能是不同的，這就給項目部的項目經(jīng)理和管理人員對于考核指標(biāo)的設(shè)計增加了大量的工作和難度。由于考核者不是單一的，為了保證考核指標(biāo)的合理性，在每周例會中確定各項目管理人員的工作及考核內(nèi)容之后，由考核者根據(jù)自己對應(yīng)工作銜接的具體情況，對被考核者下達工作指標(biāo)。如被考核者對指標(biāo)無異議，則指標(biāo)確定；如被考核者對指標(biāo)有異議，則由項目經(jīng)理根據(jù)項目進度和施工計劃在周例會中進行現(xiàn)場判定?，F(xiàn)場施工員部分工作的考核指標(biāo)及制定者界定如表2所示。

表2 現(xiàn)場施工員部分工作的考核指標(biāo)及制定者界定

（五）考核的實施

1.業(yè)績考核的實施

在實施績效考核過程中，考核人和被考核人都應(yīng)當(dāng)理順考核執(zhí)行的思路，落實考核執(zhí)行的步驟，才能得到公平準(zhǔn)確的考核結(jié)果。筆者所設(shè)計的項目管理員工考核是以工程節(jié)點作為考核大周期，以周例會考核作為小周期，通過累進計算得分率進行考核的方法。具體實施過程，是以按要求完成工程節(jié)點作為考核目標(biāo)。為達到該考核目標(biāo)，項目部通過每周的工作例會，由項目經(jīng)理組織項目管理人員進行上一周工作考核，并布置本周各項目管理人員的工作內(nèi)容及制定考核指標(biāo)，將工作和考核公開化、常態(tài)化、過程化。大考核周期內(nèi)的業(yè)績考核分?jǐn)?shù)是不封頂?shù)模詈笠岳塾嫷梅致首鳛樽罱K考核成績。如某管理人員封頂節(jié)點考核周期內(nèi)得分率如表3所示。

表3 某管理人員封頂節(jié)點考核周期內(nèi)得分率

2.技能考試的實施

作為提升項目部管理人員業(yè)務(wù)能力的途徑，技能考試的主要目的就是提升項目管理技能，所以技能考試的內(nèi)容也要緊緊圍繞項目管理的相關(guān)知識展開。技能考試的形式也可多種多樣，如筆試、演講、技能競賽等。每個工程節(jié)點考核周期開展1至2次技能考試為宜。

3.考核周期內(nèi)成績的核算

節(jié)點大考核周期的成績應(yīng)該是出勤率、業(yè)績考核成績和技能考試成績綜合評估后計算出來的，具體公式可設(shè)置為：考核成績=業(yè)績考核得分率*100*出勤率*業(yè)績系數(shù)比重+技能考試成績*技能系數(shù)比重

（六）確保獎金激勵來源

任何具有激勵機制的獎金分配體系都是由考核結(jié)果支撐的，常言道“不患寡而患不均”，通過考核使獎金分配更為合理，從而具備激勵功能，一直是各個企業(yè)實施績效考核的目的。項目部績效考核的獎勵來源有項目部回款、公司項目獎勵等，項目節(jié)點工程款回款是主要資金來源，但是工程款回款經(jīng)常會出現(xiàn)延遲的情況。為確保工程款回款的及時性，項目節(jié)點周期內(nèi)績效考核應(yīng)與項目進度報量和回款掛鉤，回款的金額及回款的期限與考核節(jié)點內(nèi)的獎金權(quán)重掛鉤，如果未按要求完成節(jié)點工程款回款，可根據(jù)延遲情況降低該考核節(jié)點的考核獎金比例，以此來刺激項目所有管理人員更加重視工程款回款工作。

四、績效考核操作過程中需注意的問題

（一）項目經(jīng)理對項目整體把控程度

在執(zhí)行上述以得分率為基礎(chǔ)的項目績效考核過程中，項目經(jīng)理應(yīng)對項目的整體進度具有良好的把控能力，確保項目能按計劃實施。

（二）項目經(jīng)理對項目各管理人員工作的熟悉程度

項目經(jīng)理對項目的所有管理人員的崗位分工及職責(zé)應(yīng)該是比較明確的，不會因為工作職責(zé)分割不明確而導(dǎo)致某項工作找不到責(zé)任人。有了明確的分工，在進行項目各崗位的工作難易程度分析時，結(jié)果才更具說服力，而難易程度系數(shù)所對應(yīng)的獎金權(quán)重系數(shù)分配才能得到項目所有被考核者的認(rèn)可。

（三）項目部施工進度的可控性和工程回款的及時性

在實施獎金分配時，項目的工作進度和工程回款決定了考核節(jié)點內(nèi)所能分配的“蛋糕”的大小。確保工程款回款是項目部的重點工作之一，如果項目進度和工程回款無法得到保證，那么最終導(dǎo)致的結(jié)果就是可發(fā)放獎勵資金太少，從而失去激勵性。

（四）項目部管理人員的工作能力

項目部管理人員的績效考核是以結(jié)果為導(dǎo)向的，對項目管理人員工作能力有較高的要求。納入考核的被考核者都應(yīng)當(dāng)具備較強的執(zhí)行力，才能確?？己说囊饬x。所有項目部管理人員的工作目標(biāo)應(yīng)該是一致的，即按要求完成施工進度，確保工程保質(zhì)保量交付業(yè)主。

五、結(jié)語

績效考核是企業(yè)重要的激勵措施，建筑企業(yè)建立科學(xué)的績效考核體系，通過績效考核，科學(xué)且公正地評價員工的工作成果和業(yè)績[3]。在建筑施工企業(yè)中，將現(xiàn)場項目管理和績效管理理論有效結(jié)合起來，設(shè)計出符合工程項目部實際考核辦法，是一個值得探討的話題。受企業(yè)文化、管理模式、生產(chǎn)經(jīng)營模式等因素的影響，績效考核的方式需要在變化中適應(yīng)，在適應(yīng)中找準(zhǔn)定位，從而確立能提高工程項目生產(chǎn)效率的考核方式。