如何挑戰(zhàn)極限式地降低成本？

陳春花

在復雜世界之中，活下去是企業(yè)面臨危機的基本選擇，也是最直接的判斷標準。保有現金流是企業(yè)能夠活下去的核心關鍵，甚至對很多中小企業(yè)而言是生死攸關的根本要求。

企業(yè)控制成本的能力，是保持現金流的關鍵因素之一，而在危機之時，更強調的是挑戰(zhàn)極限式地降低成本。

在良好的經營環(huán)境下，很多企業(yè)比較強調擴張。但面對像疫情這樣不穩(wěn)定的環(huán)境時，企業(yè)需要的反而是如何調整自己的發(fā)展模式，更重要的是把那些沒有質量的增長以及損耗拿掉，優(yōu)化虧損業(yè)務，保證現金流安全。

在這個過程當中，企業(yè)要有能力幫助自己渡過難關。而在這個過程中最重要的選擇是：怎樣去挑戰(zhàn)極限式地降低成本，也就是比平常降低成本的力度還要更大。

“挑戰(zhàn)極限式地降低成本”是1997年亞洲金融危機時，“三星”為了自救而提出的，它意味著以下三件事：

1.杜絕一切浪費

企業(yè)在順境時，管理中會存在很多浪費成本的地方。比如會議成本，很多高層為了證明自己忙就要開會，會議會讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。

再比如流程成本，本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了使用流程來解決。一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間，這也是一筆很大的浪費，所以企業(yè)需要簡化流程、提高效率。

2.停止虧損業(yè)務

以前寬松的時候，某個業(yè)務暫時虧損也沒關系，未來還有機會。但危機到來時，企業(yè)在現金流緊張或者沒有現金流的時候，這些虧損的業(yè)務需要停止，因為企業(yè)已經沒有資源，沒有空間去支撐虧損業(yè)務。

3.盡快找到有效業(yè)務

減掉一些業(yè)務的同時，還要增加一些業(yè)務，通過關注真正的顧客價值，產生當期的現金流進來。企業(yè)可以在業(yè)務上做調整，在好的業(yè)務方向上讓成本有效地降低。

所以，在挑戰(zhàn)極限式地降低成本時，一方面是企業(yè)如何嚴控自己的資金、自己的效率；另一方面是企業(yè)可以通過業(yè)務價值“加減法”，針對業(yè)務價值進行調整。

這也是企業(yè)獲得現金來源的一個有效途徑，可以幫助企業(yè)在應對危機的同時，獲得新的業(yè)務能力和新的業(yè)務價值。

在逆境中，很多企業(yè)提到降低成本時，都有一個關鍵詞—裁員。但在我看來，逆境中企業(yè)如何成長，是要靠員工的，而不應該靠裁員。

降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現增長的前提要素之一。

所以在危機中，核心是怎么去釋放員工的能量，幫助企業(yè)度過危機。就像在疫情危機之中，很多餐廳或零售業(yè)都停頓了，但有的員工就給出了一些解決方案，通過當直播員進行賣貨，貢獻出自己的效率，給公司雪中送炭。

在動蕩的環(huán)境下，員工對于市場及顧客的敏感度，有時會超過管理者。釋放員工能量，依靠員工的創(chuàng)造力與行動力，往往能夠獲得更直接的效果。正如德魯克指出的那樣，提升經濟績效的最大契機，完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。

如何釋放員工的能量，企業(yè)可以采取下面五個行動：

激發(fā)員工事業(yè)心；

尊重員工的貢獻；

授權員工去改革；

人先于利潤；

給員工自我發(fā)展的機會。

員工效率決定著企業(yè)的成本，如果員工的產出高，創(chuàng)造的價值大，整個企業(yè)的成本就會降低。所以在危機時，優(yōu)秀的企業(yè)會想辦法留住員工，留住人才，甚至借助于危機，讓企業(yè)吸納更優(yōu)秀的人才，優(yōu)化企業(yè)的人才結構。

這些企業(yè)很清楚地知道：企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要更好的人才結構，企業(yè)持續(xù)的發(fā)展完全取決于人才本身。更明確地說，成功的領導者依靠的是，創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)文化環(huán)境來激發(fā)員工的力量。

本文來自公眾號春暖花開