論省級傳媒集團內(nèi)部管控

鐘 菲

廣西日報傳媒集團 廣西 南寧 530026

一、引言

在諸多新媒體發(fā)展的情況下,省級傳媒集團迎來了前所未有的沖擊。在探索改革轉(zhuǎn)型以應(yīng)對危機的過程中,大多數(shù)傳媒集團緊抓內(nèi)部管理,使內(nèi)部控制協(xié)同體系改革共同發(fā)力以肩負(fù)起時代賦予集團的新的歷史使命。短短幾年間傳媒集團內(nèi)部控制對提高內(nèi)部風(fēng)險防控水平、提升集團實力及行業(yè)競爭力起到了非常重要的作用,但其在內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境雙重影響下,整體效能不足,究其原因,主要是由于內(nèi)控環(huán)境不良,未建立穩(wěn)固的內(nèi)控治理結(jié)構(gòu);執(zhí)行控制活動管理不足,權(quán)責(zé)利劃分不清晰;風(fēng)險防控水平薄弱,未形成有效的識別、分析、應(yīng)對機制及缺乏內(nèi)控評價體系等原因。

二、傳媒集團實施內(nèi)部管控的意義

(一)有利于提升集團風(fēng)險防范水平

風(fēng)險是企業(yè)集團發(fā)展中的一項重要阻礙因素。做好風(fēng)險防控可以有效幫助傳媒集團暢通轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。集團通過實施內(nèi)部控制可以優(yōu)化運營模式、規(guī)范運營手段,應(yīng)用合適的內(nèi)部控制風(fēng)險防控方式提升風(fēng)險評估準(zhǔn)確度,強化風(fēng)險應(yīng)對能力,以降低風(fēng)險發(fā)生概率。同時,鑒于省級傳媒集團的市場化資本運行,財務(wù)披露程度日益受到重視,因此強化內(nèi)部控制可以有效提高財務(wù)披露程度,進而提升風(fēng)險防控水平。

(二)有助于提升集團市場競爭力

隨著省級傳媒集團進入資本運作,以及諸多新興媒體的蓬勃發(fā)展。省級傳媒集團實際上已經(jīng)參與到行業(yè)市場競爭當(dāng)中。相較于抖音、快手、小紅書等新興媒體更加靈活的經(jīng)營模式,省級傳媒集團因自身特有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與使命要求,在市場競爭中缺乏優(yōu)勢。因此,在引入內(nèi)部控制機制后,集團可通過找出自身優(yōu)勢特點,完善內(nèi)部管理,融合新科技手段,以適應(yīng)市場需求,進而提升市場競爭力,助力省級傳媒集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、省級傳媒集團現(xiàn)有內(nèi)部控制的問題分析

(一)缺乏完善的內(nèi)部控制環(huán)境

傳媒集團為響應(yīng)國家對于事業(yè)單位的企業(yè)化運作管理要求,實施一系列舉措用以提高內(nèi)部控制效能。但由于集團引入內(nèi)控機制時間較晚,因此在具體實施中存在治理結(jié)構(gòu)不穩(wěn)固,機構(gòu)權(quán)責(zé)劃分不清、審計覆蓋不全面及人力資源利用率低等問題,嚴(yán)重制約內(nèi)部控制效能發(fā)揮。首先,由于省級傳媒集團原有的事業(yè)體制以及作為政府和黨的喉舌等歷史因素,其在集團內(nèi)部治理中更強調(diào)黨性發(fā)揮及政治作用,因此對于市場化資本化內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)稍顯不足。較多集團在搭建組織架構(gòu)時仍沿用原有體制內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),不利于新形勢下集團發(fā)展。其次,內(nèi)部控制架構(gòu)內(nèi)人員權(quán)責(zé)劃分不清晰。各職能部門缺乏獨立性,崗位間存在權(quán)責(zé)交疊或空缺等職能沖突問題,影響內(nèi)部控制執(zhí)行。再次,缺乏全面有效的內(nèi)部審計。集團中原有的審計以政治任務(wù)及財務(wù)為主要對象,而對于內(nèi)部控制執(zhí)行、效能發(fā)揮等缺乏嚴(yán)格的審計標(biāo)準(zhǔn)。最后,人力資源管理不足[1]。人力資源是重要的內(nèi)部控制內(nèi)容,部分傳媒集團人力資源政策不合理,人員配置不科學(xué),人員約束及激勵機制存在漏洞,影響了員工積極性,一定程度上削弱了內(nèi)部控制中人力這一主體所應(yīng)發(fā)揮的效能。

(二)風(fēng)險應(yīng)對能力薄弱

市場化進程發(fā)展至此不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團只有在機遇與風(fēng)險的夾縫中才能尋求發(fā)展,因此風(fēng)險因素在所難免。省級傳媒集團在由事業(yè)體制向市場化轉(zhuǎn)制過程中必然面臨更多不確定因素。對此,傳媒集團內(nèi)部管理層仍未做好充足準(zhǔn)備,致使集團風(fēng)險應(yīng)對能力薄弱,阻礙集團市場化進程。具體可從以下幾點分析:一是風(fēng)險預(yù)警機制。當(dāng)前部分省級傳媒集團未建立一體化風(fēng)險預(yù)警機制。集團未建立專門的風(fēng)險防控機構(gòu),在風(fēng)險防范人員的配置及崗位職責(zé)安排方面缺乏系統(tǒng)性,為集團重大決策的敲定帶來阻礙。二是風(fēng)險識別不清。因風(fēng)險基礎(chǔ)信息收集準(zhǔn)確性、及時性不足,導(dǎo)致風(fēng)險指標(biāo)制定受阻,風(fēng)險臨界值界定不準(zhǔn)確,具體實施工作人員不能系統(tǒng)掌握集團所面臨的風(fēng)險因素。同時,相關(guān)人員未能準(zhǔn)確把握政策、市場,對新技術(shù)、新風(fēng)向敏感度不足,致使風(fēng)險評估能力仍有較大提升空間。三是缺乏風(fēng)險評估,未能制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),使得在風(fēng)險分析實施及應(yīng)對中,所制定的策略與實際不匹配。

(三)執(zhí)行控制活動管理不足

執(zhí)行是內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié),是決定內(nèi)部控制實施效果的直接因素。傳媒集團內(nèi)部控制執(zhí)行力度不足,主要與內(nèi)部控制人員職務(wù)不清、審批制度不嚴(yán)、缺乏流程控制及預(yù)算管理有著密切關(guān)聯(lián)。一是由于傳媒集團規(guī)模龐大,管理層級較多,在內(nèi)部控制具體執(zhí)行過程中政策傳達滯后,執(zhí)行統(tǒng)一性不強。引發(fā)此種問題的原因之一為傳媒集團內(nèi)部職務(wù)混淆。集團受原有體制影響,存在部分人員職務(wù)重疊,同一人員兼任兩個或以上重要崗位,出現(xiàn)了審批對象利益相關(guān)問題;在進行授權(quán)審批中,存在審批不嚴(yán)、審批缺乏制度約束等問題。二是未編制內(nèi)部控制執(zhí)行手冊。內(nèi)部控制執(zhí)行手冊是內(nèi)部控制的說明書,其中應(yīng)包含具體實施標(biāo)準(zhǔn)、要求等,缺少量化要求,使得相關(guān)人員執(zhí)行缺乏規(guī)范性,各部門之間執(zhí)行情況存在較大差異。例如,會計制度規(guī)范,資產(chǎn)使用規(guī)章制度等具體要求。三是未實施全面預(yù)算管理。預(yù)算能夠更加明確內(nèi)部控制的目標(biāo)指向,大部分集團未實施全面預(yù)算管理,影響內(nèi)部控制目標(biāo)達成。

(四)缺失內(nèi)部控制評價體系

省級傳媒集團缺少系統(tǒng)全面內(nèi)部控制評價體系,使得內(nèi)部控制效能無法得到保障,內(nèi)部控制評價也不能有效反饋內(nèi)部控制執(zhí)行情況。首先,集團將原有內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制評價執(zhí)行機構(gòu),但未明確內(nèi)部控制評價的主體或責(zé)任部門,缺少責(zé)任單位指導(dǎo)內(nèi)部審計的具體工作以及對審計進行監(jiān)督,對于審計工作最終完成情況缺乏問責(zé)部門。其次,未建立內(nèi)部控制評價具體制度要求。評價的可實施性體現(xiàn)在具體的標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)上,但當(dāng)前相關(guān)單位在進行審計工作中缺少具體流程標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo),導(dǎo)致審計人員在工作中往往憑借自身經(jīng)驗及以往的審計慣例,使整體工作缺乏規(guī)范性。再次,缺少內(nèi)部控制評價制度或制度流程不清晰,評價內(nèi)容不明確,評價方法單一。例如,評價體系只對內(nèi)部控制執(zhí)行過程中存在的問題進行評價,而對于風(fēng)險防范效能、管理層制定政策制度科學(xué)性,集團總體盈利水平等缺少具體評價細(xì)則;另外,內(nèi)部控制評價體系未發(fā)揮其反饋作用,未形成以評價-反饋-優(yōu)化等環(huán)節(jié)形成的閉環(huán)管理[2]。

四、省級傳媒集團優(yōu)化內(nèi)部控制創(chuàng)新策略

(一)建立有益于集團發(fā)展的內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制效能得以有效發(fā)揮、內(nèi)部控制順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。因此省級傳媒集團優(yōu)化內(nèi)部控制的首要舉措應(yīng)是建立有益于集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)部控制環(huán)境,具體可以從以下幾個方面著手:

1.完善并穩(wěn)固治理結(jié)構(gòu)。傳媒集團原有的內(nèi)部控制組織架構(gòu)并不完善。集團應(yīng)認(rèn)真研究《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,搭建由內(nèi)部控制決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)組成的三級組織架構(gòu)。此外,要特別注意,省級傳媒集團不同于其他傳媒企業(yè),在改革中應(yīng)要始終遵循黨管理原則,黨委應(yīng)作為集團的最高決策機構(gòu)。具體來說:黨委以出資人身份作為股東大會重要成員之一,并與其他股東成員組成股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)外部審計委員會等。其中股東大會、董事會、監(jiān)事會作為分級決策機構(gòu),經(jīng)理層及內(nèi)外部審計部門作為監(jiān)督機構(gòu),集團各部門全體員工作為日常內(nèi)部控制具體執(zhí)行機構(gòu)。

2.要強化各級組織的崗位職責(zé)劃分。在制度中明確各層級組織職責(zé)權(quán)限。例如,股東大會對集團享有最高決策權(quán);董事會應(yīng)對內(nèi)部控制進行整體把控,其具有集團經(jīng)營決策權(quán)并對股東大會負(fù)責(zé),經(jīng)理層及審計委員會則應(yīng)向董事會負(fù)責(zé),各部門向經(jīng)理層負(fù)責(zé)。

3.建立完善的審計機制,牢牢把握審計大關(guān),制定審計制度,嚴(yán)格規(guī)定審計流程、標(biāo)準(zhǔn),針對內(nèi)部控制所涉及的所有業(yè)務(wù)及經(jīng)濟活動實施審計,確保集團所有業(yè)務(wù)依法有序開展。

(二)強化風(fēng)險應(yīng)對手段

在市場化運行模式下,風(fēng)險與機遇總是并存的。省級傳媒集團必須強化風(fēng)險應(yīng)對,打消“絕殺”風(fēng)險的錯誤思想,力求在風(fēng)險中獲得發(fā)展。傳媒集團面臨的風(fēng)險主要包括政治輿論引導(dǎo)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等。

一是省級傳媒集團規(guī)模龐大,層級多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,因此集團應(yīng)搭建一套先進的數(shù)字信息系統(tǒng),建立風(fēng)險預(yù)警模型,集團要結(jié)合各部門實際業(yè)務(wù)實務(wù),建立囊括集團全業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫,在業(yè)務(wù)觸及風(fēng)險預(yù)警臨界值時,及時準(zhǔn)確做出預(yù)警。要特別注意的是,各分支機構(gòu)因地域及政策不同,風(fēng)險臨界值可能會有所差異,因此,在建模過程中,集團應(yīng)對此進行科學(xué)研判。二是要建立風(fēng)險評估體系。省級傳媒集團應(yīng)根據(jù)國家政策、市場動向及自身管理實際建立風(fēng)險評估體系,為各類風(fēng)險準(zhǔn)確“評級”,并根據(jù)級別對風(fēng)險差異制定應(yīng)對策略,以做好風(fēng)險回避、削弱、轉(zhuǎn)移等。三是風(fēng)險應(yīng)對應(yīng)以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。管理層應(yīng)以幫助集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的做好風(fēng)險管控并對集團總戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解,配合、協(xié)同各部門運營實際,促進運營效率的提升[3]。

(三)規(guī)范內(nèi)部控制執(zhí)行及控制活動

省級傳媒集團應(yīng)從授權(quán)審批責(zé)任制、會計業(yè)務(wù)規(guī)范性、資產(chǎn)及資本運營、預(yù)算管理等多角度出發(fā)規(guī)范內(nèi)部控制執(zhí)行及約束控制活動。

第一,集團內(nèi)部應(yīng)首先對不相容職務(wù)分離實施控制,即杜絕一人身兼多職,尤其是兼任有利益關(guān)聯(lián)或權(quán)限關(guān)聯(lián)的職務(wù),保障各職務(wù)相互獨立,規(guī)避利用職務(wù)之便違規(guī)審批的情況發(fā)生。其次建立完善、嚴(yán)格的授權(quán)審批制,對職責(zé)權(quán)限劃分完畢后,要制定權(quán)限實施具體流程,嚴(yán)格依照流程實施授權(quán)審批,并建立責(zé)任制,即誰授權(quán)、誰審批、誰負(fù)責(zé)。

第二,編制內(nèi)部控制執(zhí)行手冊。手冊中會計業(yè)務(wù)規(guī)范控制。省級傳媒集團規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁雜、層級較多,極易導(dǎo)致會計記錄差異,影響財務(wù)報告及財務(wù)信息披露的準(zhǔn)確性。因此,應(yīng)強化會計記錄的規(guī)范性,確保會計記錄編號的連續(xù)性,規(guī)避提前或延后入賬,同時其也有益于維護集團內(nèi)部資產(chǎn)安全。

第三,強化預(yù)算控制管理。預(yù)算管理是實現(xiàn)內(nèi)部控制的重要手段。省級傳媒集團應(yīng)建立全面預(yù)算機制,對集團內(nèi)部所有部門及業(yè)務(wù)實施預(yù)算管理,通過精準(zhǔn)制定預(yù)算指標(biāo),科學(xué)實施預(yù)算編制,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,實時監(jiān)督控制,應(yīng)用好預(yù)算反饋,切實提升集團內(nèi)部控制效能。

(四)完善內(nèi)部控制評價機制

內(nèi)部控制評價是保障內(nèi)部控制有效運行的重要手段,通過對內(nèi)部控制進行整體評價可以清晰反映內(nèi)部控制對于集團整體發(fā)展所發(fā)揮的作用,反饋其存在的問題,便于后續(xù)工作的改進。內(nèi)部控制評價的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括集團內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估效率、執(zhí)行控制活動實施情況等。

一方面,應(yīng)建立內(nèi)部控制評價機構(gòu),內(nèi)部控制評價應(yīng)秉持全面性、客觀性、重要性原則,因此評價機構(gòu)應(yīng)具有獨立性、權(quán)威性,其對集團董事會及最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé),以確保有效評價。

另一方面,應(yīng)建立完善的內(nèi)部控制評價制度。制度中首先應(yīng)明確內(nèi)部控制的權(quán)力部門、責(zé)任部門、執(zhí)行部門;其次,應(yīng)明確內(nèi)部控制機構(gòu)實施評價的標(biāo)準(zhǔn)、要求、評價指標(biāo),以及對評價后的反饋及績效考核。例如:

1.評價內(nèi)部控制環(huán)境,集團評價機構(gòu)應(yīng)對集團組織架構(gòu)的搭建是否科學(xué),是否做到責(zé)權(quán)利相適應(yīng)等問題進行評價;應(yīng)對集團所制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是否與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相匹配、是否符合市場需求進行評價;應(yīng)對集團內(nèi)部各項制度規(guī)范是否全面、科學(xué)、具有實施性以及人力資源配置的合理性進行評價[4]。

2.評價風(fēng)險防控。集團應(yīng)對風(fēng)險防范部門是否能夠?qū)︼L(fēng)險提前進行精準(zhǔn)評估,評價風(fēng)險分析水平及應(yīng)對措施的有效性及止損率。

3.評價內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。執(zhí)行是內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié),集傳媒團應(yīng)注意不僅對內(nèi)部控制具體執(zhí)行過程進行評價,還應(yīng)對內(nèi)部控制措施的設(shè)計進行評價。

4.集團應(yīng)將評價結(jié)果與評價指標(biāo)進行比對,分析差異并提出意見后編制報告上報董事會,以便在下一周期對內(nèi)部控制方案及目標(biāo)制定實施優(yōu)化調(diào)整。

五、結(jié)語

綜上所述,省級傳媒集團背后緊靠黨及政府部門的支持,其有足夠的底氣面對復(fù)雜的市場變化。在受新冠肺炎影響,經(jīng)濟下行的總體形勢下,省級傳媒集團應(yīng)以此為起點,從優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、強化風(fēng)險防范意識、嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度及突出內(nèi)控評價效能等方面多管齊下,使集團在這一關(guān)鍵節(jié)點穩(wěn)固行業(yè)地位,平衡經(jīng)濟與政治需求,為集團的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。