電力市場化改革背景下電網(wǎng)系統(tǒng)運行領(lǐng)域的管理演化
——跨業(yè)務(wù)單元縱橫協(xié)同管理模式

吳 俊，李 翔，莫紫凌，鐘秋輝

（1.中國南方電網(wǎng)電力調(diào)度控制中心，廣州 510530；2.深圳市遠(yuǎn)界管理咨詢有限公司，廣州 510610）

0 引言

電力市場化改革進(jìn)程的加快，給電源發(fā)展、用電負(fù)荷布局和轉(zhuǎn)移帶來新變化，電力供需由傳統(tǒng)“計劃管控”模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)、計劃輔助的“市場＋計劃”模式，電網(wǎng)生產(chǎn)運行組織方式發(fā)生了重大變化。系統(tǒng)運行業(yè)務(wù)作為電網(wǎng)運行的“控制大腦”，應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變管理模式以適應(yīng)新時代新發(fā)展格局具有十分重要的現(xiàn)實意義。

我國電網(wǎng)企業(yè)各級調(diào)度機構(gòu)已開始了電網(wǎng)內(nèi)部協(xié)同管理的研究和實踐探索：國家電網(wǎng)華東電力調(diào)控中心已形成了一流調(diào)度指標(biāo)評價體系，實現(xiàn)內(nèi)部動態(tài)平衡、可持續(xù)發(fā)展的“自適應(yīng)”管理。國網(wǎng)山東公司也初步搭建基于風(fēng)險互聯(lián)協(xié)同管理體系，有效地提升了公司的風(fēng)險防控水平。南方電網(wǎng)不斷提高企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新能力，實現(xiàn)“組織、技術(shù)、戰(zhàn)略、市場、制度”創(chuàng)新資源和要素有效匯聚，其中在系統(tǒng)運行領(lǐng)域進(jìn)行“網(wǎng)—省—地”跨業(yè)務(wù)單元縱橫協(xié)同管理演化，多專業(yè)部門協(xié)調(diào)共進(jìn)，實現(xiàn)“發(fā)電—輸電—變電—配電—用電”全流程在功能上的互補、行動上的協(xié)調(diào)及資源上的整合，最大程度發(fā)揮結(jié)構(gòu)性的力量。

本文以南方電網(wǎng)“網(wǎng)、省、地”三級調(diào)度中心為研究對象，通過參與式觀察及專家訪談的研究方式，梳理各個業(yè)務(wù)單元在不同事物發(fā)展階段的協(xié)同表現(xiàn)，構(gòu)建“起源—形成—發(fā)展—實施—固化”縱橫協(xié)同管理演化模型，并對南方電網(wǎng)已有管理實踐經(jīng)驗進(jìn)行提煉，總結(jié)五階段相應(yīng)的應(yīng)對機制，為系統(tǒng)運行業(yè)務(wù)如何通過多方協(xié)同完成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)提供新的解決思路。

1 電力市場化改革背景下的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

1.1 業(yè)務(wù)單元邊界模糊

“源、網(wǎng)、荷、儲”各環(huán)節(jié)逐漸電子化對電力系統(tǒng)安全運行提出更高要求，電力調(diào)度運行業(yè)務(wù)越發(fā)復(fù)雜，調(diào)度機構(gòu)各業(yè)務(wù)單元參與的程度、程序、職責(zé)等方面發(fā)生改變，造成業(yè)務(wù)邊界模糊，制約協(xié)同效果。面對現(xiàn)貨市場建設(shè)等新興業(yè)務(wù)，系統(tǒng)運行領(lǐng)域需與電網(wǎng)運行管理各環(huán)節(jié)產(chǎn)生橫向交互，與省地調(diào)度機構(gòu)形成縱向管理結(jié)構(gòu)，這要求系統(tǒng)運行領(lǐng)域內(nèi)要厘清發(fā)電、方式、調(diào)度、保護(hù)等專業(yè)線條之間的組織形式、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程管理要素。

1.2 業(yè)務(wù)流程銜接過時

電力現(xiàn)貨市場建設(shè)等新興業(yè)務(wù)對原有的業(yè)務(wù)流程造成了沖擊。過往的業(yè)務(wù)管理框架劃分維度可能強調(diào)某一專業(yè)為主導(dǎo)，在面對一些新興業(yè)務(wù)的時候，原有的業(yè)務(wù)規(guī)范可能出現(xiàn)一些監(jiān)管空白、交叉或矛盾的情況，從而導(dǎo)致單元間協(xié)作流程銜接不順暢、不精簡、不適應(yīng)。這些管理問題需要改革原有的協(xié)作機制，以加強內(nèi)外溝通、上下協(xié)作效果。

1.3 業(yè)務(wù)溝通渠道單一

共同目標(biāo)驅(qū)動下各業(yè)務(wù)單位需通過協(xié)作信息互通渠道來獲取足夠的信息來做出舉措。例如電力市場出清過程中，調(diào)度專業(yè)與運行方式專業(yè)需交互和共享業(yè)務(wù)信息，以便做出最佳決策。因此，跨部門單位協(xié)作模式需借助數(shù)字化手段，建設(shè)業(yè)務(wù)平臺，形成信息閉環(huán)管理，保證信息傳遞的有效性和安全性，才能達(dá)到業(yè)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同的目的。

2 網(wǎng)省地三級調(diào)度機構(gòu)跨業(yè)務(wù)單位縱橫協(xié)同管理演化五階段

基于電力市場支撐的業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)運行領(lǐng)域形成網(wǎng)省地三級調(diào)度機構(gòu)跨業(yè)務(wù)單位縱橫協(xié)同管理模式，橫向上與公司規(guī)劃、基建、營銷等業(yè)務(wù)線條密切聯(lián)動，縱向上對省地調(diào)度單位實施統(tǒng)一管理，保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行和電力有序可靠供應(yīng)。

2.1 跨單元協(xié)同的起源：管理矛盾要求各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理創(chuàng)新

由于各省區(qū)電力市場化改革進(jìn)程不一致，系統(tǒng)運行領(lǐng)域業(yè)務(wù)管理往往面臨以下現(xiàn)象：一是改革過程中涉及的主體眾多，各級省級調(diào)度機構(gòu)有自己的改革路子。二是現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程難以適應(yīng)新興業(yè)務(wù)，各環(huán)節(jié)的職責(zé)分工不明確。三是各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)意識不強，合作不暢。部分業(yè)務(wù)單位的管理者意識到現(xiàn)象背后的矛盾：①橫向的矛盾，即系統(tǒng)運行業(yè)務(wù)涉及的不同專業(yè)各施其責(zé)，各為其政。②縱向的矛盾，即網(wǎng)級調(diào)度機構(gòu)與省級、地市級調(diào)度機構(gòu)的業(yè)務(wù)管理權(quán)屬與職責(zé)不對等產(chǎn)生的各類矛盾。管理者召開不定期協(xié)同會議來解決出現(xiàn)的問題但沒有形成固定機制來做出業(yè)務(wù)對策，依然感覺業(yè)務(wù)運作不順暢。這就產(chǎn)生對原有管理模式進(jìn)行創(chuàng)新的需求，形成跨單元協(xié)同的起源。

2.2 跨單元協(xié)同的形成：通過主動學(xué)習(xí)行為達(dá)成縱橫管理共識

自發(fā)協(xié)同意識的產(chǎn)生促使各業(yè)務(wù)單位重新審視業(yè)務(wù)協(xié)同的必要性。各業(yè)務(wù)單元的管理者及團(tuán)隊自發(fā)通過知識共享、定期交流、相互學(xué)習(xí)等團(tuán)隊主動學(xué)習(xí)來建立協(xié)同信任關(guān)系，最后達(dá)成協(xié)同管理共識。在主動學(xué)習(xí)的過程中，最大的難度在于如何引導(dǎo)各個專業(yè)管理者認(rèn)識整體目標(biāo)及培養(yǎng)一致的價值觀和信仰，強調(diào)建立以信任和共同目標(biāo)為特征的合作關(guān)系。部分管理者可能會意識到跨單元協(xié)同會失去自身業(yè)務(wù)發(fā)展的話語權(quán)，存在業(yè)務(wù)單元因業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳而問責(zé)的風(fēng)險，因此產(chǎn)生抵觸情緒。通過組織正式與非正式的跨單元主動學(xué)習(xí)，系統(tǒng)運行各專業(yè)的負(fù)責(zé)人從強化協(xié)同管理意識、豐富協(xié)同管理知識、提升協(xié)同管理能力、養(yǎng)成協(xié)同管理習(xí)慣等培訓(xùn)入手，固化協(xié)同意識，負(fù)責(zé)人還要將自身業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖掛鉤，了解其他單元主體發(fā)展目標(biāo)與藍(lán)圖、自身目標(biāo)的關(guān)系，更新跨單元協(xié)作的陳舊認(rèn)知，重新定義跨業(yè)務(wù)單元間的關(guān)系，形成發(fā)展目標(biāo)大局觀。

2.3 跨單元協(xié)同的發(fā)展：創(chuàng)新多項管理制度落實業(yè)務(wù)發(fā)展決策

面對新興業(yè)務(wù)場景協(xié)同主體多元化的趨勢，不定期的、臨時的協(xié)同協(xié)調(diào)機制無法徹底解決管理矛盾，需要固化業(yè)務(wù)協(xié)同所需的配套性管理手段，確保協(xié)同流程的合法性及合規(guī)性，避免職責(zé)分工不清、監(jiān)管易出錯漏的問題，也防止因規(guī)范化不足導(dǎo)致對權(quán)威依賴的加劇。為加強各業(yè)務(wù)單元協(xié)同治理的規(guī)范性，首先，重新定義和捋順跨單元協(xié)同主體間的關(guān)系，明確界定協(xié)同業(yè)務(wù)中的權(quán)責(zé)關(guān)系。其次，規(guī)范協(xié)同模式中的各項規(guī)章制度，確?？鐔卧獏f(xié)同開展的有序開展。最后，固化協(xié)同模式，形成日常協(xié)同與定期匯報機制，及時解決問題或交換意見，各業(yè)務(wù)單位相互配合、相互支持、形成一股合力，齊心協(xié)力落實業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖。

2.4 跨單元協(xié)同的實施：管理革新需要重構(gòu)團(tuán)隊關(guān)系落實舉措

在基于信息聯(lián)動搭建的跨單元協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，各協(xié)同主體間屬于弱關(guān)系狀態(tài)，關(guān)系建立主要依靠外源性壓力，如基于政策或指令，部分管理者僅將協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)行大致分解，借助管理職權(quán)和專業(yè)技能對業(yè)務(wù)落實進(jìn)行分工，以便達(dá)到與行政上統(tǒng)一的管理和指導(dǎo)。業(yè)務(wù)協(xié)同應(yīng)從加強跨單元聯(lián)動強度的角度出發(fā)，重構(gòu)跨單元團(tuán)隊關(guān)系，建設(shè)跨單元柔性團(tuán)隊及柔性管理文化。柔性團(tuán)隊的建立，要摒棄“重分工、輕合作”“內(nèi)外有別”等以部門利益和以自我為中心的價值導(dǎo)向，跨越部門、層級、單元之間的界限，整合資源，協(xié)同行動，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。柔性管理文化的核心在于樹立多元協(xié)同管理理念，突破部門間、專業(yè)間壁壘，優(yōu)化資源配置，共享共建業(yè)務(wù)生產(chǎn)模式，建構(gòu)一個堅實的、具有內(nèi)驅(qū)力和自我調(diào)控能力的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

2.5 跨單元協(xié)同的固化：通過協(xié)同閉環(huán)管控實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度

各業(yè)務(wù)單元層面從發(fā)現(xiàn)協(xié)作機會的起源階段，到通過主動學(xué)習(xí)行為達(dá)成共識的協(xié)同形成階段，再到創(chuàng)新多項管理制度和重構(gòu)團(tuán)隊關(guān)系實現(xiàn)協(xié)作關(guān)系的重構(gòu)發(fā)展，需要形成協(xié)同閉環(huán)管理將協(xié)同模式進(jìn)行固化。遵循戴明環(huán)的工作思路，形成工作評價機制、正向激勵機制及行為糾正機制，將協(xié)同主體的責(zé)、權(quán)、利掛鉤，充分引導(dǎo)和規(guī)范協(xié)作主體在業(yè)務(wù)協(xié)同的過程中符合業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖方向，真正形成一股合力。

圖1 網(wǎng)省地三級調(diào)度機構(gòu)跨業(yè)務(wù)單位縱橫協(xié)同管理演化五階段圖

3 網(wǎng)省地三級調(diào)度機構(gòu)跨業(yè)務(wù)單位縱橫協(xié)同管理模式應(yīng)對機制

3.1 倡導(dǎo)協(xié)同、明確權(quán)責(zé)界面以應(yīng)對內(nèi)外變化

“跨專業(yè)協(xié)同”比“單兵作戰(zhàn)”具有更高的業(yè)務(wù)效率。橫向上，具有協(xié)同意識的管理者開始倡導(dǎo)建立跨業(yè)務(wù)單元協(xié)作機制，搭建起系統(tǒng)運行各專業(yè)協(xié)作互動的“橋梁”，整合專業(yè)業(yè)務(wù)能力，著重發(fā)展核心業(yè)務(wù)競爭力，消除“業(yè)務(wù)煙囪”。同時，因業(yè)務(wù)變化和協(xié)作管理的挑戰(zhàn)來臨，需要跨單位協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思維方式，轉(zhuǎn)換管理模式。通過改變思考角度、建立一對一關(guān)系、確保全員參與等方式確保下屬為自己出謀劃策，達(dá)成自愿合作并共同參與?？v向上，明確網(wǎng)、省、地級調(diào)度機構(gòu)的決策權(quán)、指揮權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、執(zhí)行權(quán)等權(quán)責(zé)，針對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，強有力地對系統(tǒng)運行中各個業(yè)務(wù)層面進(jìn)行管理，針對新興業(yè)務(wù)模式，上下級調(diào)度機構(gòu)調(diào)配人力物力因地制宜進(jìn)行試點，協(xié)調(diào)和整合資源，并為其他地區(qū)提供案例經(jīng)驗?？v橫的業(yè)務(wù)協(xié)同更容易促使各專業(yè)之間通過聯(lián)席會議發(fā)生信息交互，非正式地形成對系統(tǒng)運行領(lǐng)域核心競爭力提升這一目標(biāo)的共同認(rèn)知。

3.2 柔性團(tuán)隊、互享經(jīng)驗以適應(yīng)主動學(xué)習(xí)

橫向上，針對跨單元業(yè)務(wù)，尤其是難點問題，構(gòu)建柔性團(tuán)隊。柔性團(tuán)隊是為完成特定項目或任務(wù)，跨單位、跨部門、跨專業(yè)組建的階段性柔性組織，該團(tuán)隊具有響應(yīng)速度快、資源整合能力強、工作方式靈活、按任務(wù)聚散等特征。柔性團(tuán)隊通過組織與個人的雙向選擇進(jìn)行組建，成員可來自各個專業(yè)、各個部門，因此，柔性團(tuán)隊有利于打破組織界限、破除專業(yè)壁壘，增加橫向溝通和學(xué)習(xí)，集中精銳力量推進(jìn)重要任務(wù)、解決重點問題，有效地盤活了組織內(nèi)部資源。另外，建立信息互聯(lián)共享機制，通過分享典型案例、經(jīng)典經(jīng)驗、任務(wù)指導(dǎo)書等培訓(xùn)手段，利用視頻會議、集控平臺遠(yuǎn)程會商功能等數(shù)字化功能，就某一特定業(yè)務(wù)主題進(jìn)行跨單元協(xié)同管理，在意愿上與技術(shù)上實現(xiàn)跨單元協(xié)同的目標(biāo)，提升整體工作質(zhì)量和水平。

3.3 戰(zhàn)略、目標(biāo)分解以確保制度落地

要在實踐中將各項制度落地，就需建立一套完善的戰(zhàn)略流程機制和目標(biāo)管理機制。流程體現(xiàn)了執(zhí)行的方法和結(jié)構(gòu)，包含事情發(fā)展的各個階段，企業(yè)從本質(zhì)上可以說是通過流程進(jìn)行運轉(zhuǎn)的。從縱向上來看，網(wǎng)省地三級業(yè)務(wù)機構(gòu)和可以通過“戰(zhàn)略制定—計劃安排—任務(wù)分解”進(jìn)行制度的落實。網(wǎng)級調(diào)度機構(gòu)通過判斷宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略制定，是貫徹落實黨中央、國務(wù)院的電力體制改革決策和部署的前沿與核心。而省級調(diào)度機構(gòu)是實現(xiàn)分層分區(qū)管理的重要主體，進(jìn)行相應(yīng)的計劃安排實施負(fù)責(zé)全省電網(wǎng)調(diào)度的管理工作。各省調(diào)下屬的地市級調(diào)度機構(gòu)則將計劃進(jìn)行分解變成各項子任務(wù)，負(fù)責(zé)更為細(xì)分的工作。有效地分解戰(zhàn)略，縱向上一是提升上級單位的敏捷力，響應(yīng)內(nèi)外發(fā)展趨勢；二是提升下級單位的執(zhí)行力，確保業(yè)務(wù)流程銜接順暢。橫向上，各個跨業(yè)務(wù)單元則通過目標(biāo)管理機制來達(dá)成藍(lán)圖落地，具體體現(xiàn)為“藍(lán)圖拆解—目標(biāo)制定—計劃安排—任務(wù)分解”，強調(diào)如何凝聚各業(yè)務(wù)單元力量，確保業(yè)務(wù)藍(lán)圖落地落實。與縱向協(xié)同不一致的是，橫向協(xié)同并不參與戰(zhàn)略的制定，各部門只將目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置和分解。

3.4 建設(shè)團(tuán)隊文化以強化協(xié)作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

若想發(fā)揮協(xié)同管理的最大效率，需保證各協(xié)同主體步調(diào)一致，避免想法各異，關(guān)鍵在于把握團(tuán)隊精神的發(fā)揮，強化工作人員團(tuán)隊意識。在新團(tuán)隊關(guān)系中，實現(xiàn)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)由“松散”向“耦合”轉(zhuǎn)變、治理模式由“碎片化回應(yīng)”向“協(xié)同共治”轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊成員要在不同時期、不同團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中找準(zhǔn)自己的定位，引導(dǎo)成員在積極的團(tuán)隊氛圍中養(yǎng)成自我約束的習(xí)慣。不僅如此，良好的團(tuán)隊氛圍還有助于增強成員內(nèi)心的責(zé)任感，升華自我價值，有利于協(xié)同管理的落地實施，并形成一種穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢。

3.5 工作評價、技術(shù)管控以保障業(yè)務(wù)質(zhì)量

工作評價包括正向激勵及工作糾正措施，是跨單元協(xié)同管理的抓手?？v向上建立工作評價體系，采取“自我審查—評估考核指標(biāo)—反饋改進(jìn)”三步驟。在網(wǎng)省地三級的調(diào)度評估考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，繼續(xù)完善前期、中期、后期的工作評價體系，滿足公司對調(diào)度業(yè)務(wù)的評估考核。橫向上通過建立信息化協(xié)同平臺，利用信息化、可視化的技術(shù)手段幫助解決管控問題，展示協(xié)同管理業(yè)務(wù)的全過程，實現(xiàn)信息的全生命周期管理。調(diào)度機構(gòu)日常管理工作中生成的大量資料和信息自動在各個與之關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模塊之間分發(fā)和傳遞，保證了各個業(yè)務(wù)模塊之間信息源的唯一性和信息的全面共享，實現(xiàn)了真正意義上的閉環(huán)管理。同時，由于各個模塊的信息均一致，為管理者進(jìn)行決策提供了準(zhǔn)確的信息支持，有效提升跨業(yè)務(wù)單元協(xié)作全過程的信息質(zhì)量。

圖2 管理模式演化框架

4 結(jié)語

在理論層面，本文梳理了南方電網(wǎng)網(wǎng)省地三級調(diào)度中心跨業(yè)務(wù)單位縱橫協(xié)同管理演化過程，構(gòu)建了“起源—形成—發(fā)展—實施—固化”五階段縱橫協(xié)同管理演化模型。在實踐層面，本文從協(xié)同管理演化角度出發(fā)，在已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提煉五階段相應(yīng)的應(yīng)對機制，強調(diào)了不同階段的管理要點。認(rèn)識跨業(yè)務(wù)單元縱橫協(xié)同管理演化規(guī)律，對我國電網(wǎng)系統(tǒng)運行業(yè)務(wù)來說，具有重要的啟發(fā)和借鑒意義。