融建、股權(quán)一體化模式的探索

文／陳景鎮(zhèn)、呂凱芳、黃楚煌、劉華長(zhǎng)、林鳳英 中建四局建設(shè)發(fā)展有限公司 福建廈門 361001

引言：

我國(guó)自上世紀(jì)80年代初開始從西方引進(jìn)工程總承包模式，至今已有40 多年，但在行業(yè)內(nèi)推廣太慢。2016年《推進(jìn)工程總承包發(fā)展若干意見》、2020年《全國(guó)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)工作會(huì)議》，均強(qiáng)調(diào)要推動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性及急迫性。對(duì)此2021年03月，福建省建設(shè)廳發(fā)出《關(guān)于推薦工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈試點(diǎn)項(xiàng)目的通知》，計(jì)劃2021年～2023年要開展工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈試點(diǎn)。廈門市在落實(shí)政策的基礎(chǔ)上，深入研究工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈的可能性，推出了融建、股權(quán)一體化的新型管理模式，并在項(xiàng)目上落地實(shí)踐。

1、融建、股權(quán)一體化模式的由來

融建、股權(quán)一體化模式是在工程總承包模式與PPP 模式的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。為了更好的了解融建、股權(quán)一體化模式，我們需要了解工程總承包模式與PPP 模式的概念，需注意的是，本文中的合同甲方指的是工程的業(yè)主方或是代建方。合同的乙方指的是工程的承包商、主要的施工單位[1]。

1.1 施工總承包模式

施工總承包模式是指甲方（發(fā)包人）提供設(shè)計(jì)圖紙，由合同的乙方完成合同約定的全部施工任務(wù)，不承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)的任務(wù)，是一種較為簡(jiǎn)單的合同模式。目前在建筑行業(yè)中無論是房地產(chǎn)企業(yè)還是政府均常用的合同模式，是對(duì)施工企業(yè)門檻要求最低的合同模式。

1.2 工程總承包模式

工程總承包是指設(shè)計(jì)、“采購(gòu)和施工”三者一體化的管理模式。在工程總承包模式中，設(shè)計(jì)不僅包括具體的工程設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體頂層策劃及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的計(jì)劃工作；采購(gòu)也不僅僅是一般意義上的建筑材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備和材料的選型與采購(gòu)；施工是指施工總承包的具體建設(shè)過程，三者合而為一體現(xiàn)了一個(gè)整體的系統(tǒng)管理工程。工程總承包模式要求合同的乙方（承包商）具備一定的綜合實(shí)力，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工均有相關(guān)的資源并能夠整合[2]。

1.3 PPP 模式

PPP（Public—Private—Partnership）模式，即公共政府部門與民營(yíng)企業(yè)合作模式。PPP 模式是公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中發(fā)展起來的一種優(yōu)化的項(xiàng)目融資與實(shí)施模式，這是一種以各參與方的"雙贏"或"多贏"為合作理念的現(xiàn)代融資模式。其典型的結(jié)構(gòu)為政府部門或地方政府通過政府采購(gòu)形式與中標(biāo)單位組成的特殊目的公司簽訂特許合同，采用這種融資形式的實(shí)是政府通過給予私營(yíng)公司長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營(yíng)。PPP 模式則要求合同的乙方（承包商）具備雄厚的經(jīng)濟(jì)及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)力，能夠?qū)ㄔO(shè)期的項(xiàng)目提供資金支持，在項(xiàng)目建成后又能夠運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，達(dá)到成本回流及盈利的目的[3]。

1.4 融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式兼具施工總承包模式、工程總承包模式與PPP 模式的優(yōu)勢(shì)，又有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（各種合同模式任務(wù)如圖2所示）：

圖2 各種合同模式任務(wù)一覽表

（1）與施工總承包模式相比：施工總承包模式的合同一般為單價(jià)合同，合同的乙方只承擔(dān)項(xiàng)目的施工任務(wù)（一般主要為主體結(jié)構(gòu)、裝飾的施工任務(wù)），合同的甲方負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙的下發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)的管控、工程量的審批，按合同約定定期下發(fā)工程款。而融建、股權(quán)一體化模式中合同乙方承擔(dān)的施工任務(wù)更多，基本涵蓋了工程所有的施工任務(wù)，合同的模式也一般為總價(jià)包干的模式。

（2）與工程總承包模式相比：融建、股權(quán)一體化模式的合同一般也為總價(jià)包干的方式，合同的甲方為代建方，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管、工程量審批工作；合同的乙方負(fù)責(zé)施工、圖紙的二次深化設(shè)計(jì)及主要材料的采購(gòu)。

（3）與PPP 模式相比：PPP 模式是合同的乙方單方注資；融建、股權(quán)一體化模式一般會(huì)成立項(xiàng)目公司，合同的甲、乙方或是政府根據(jù)項(xiàng)目的體量大小進(jìn)行注資。相比PPP 模式更能抵抗風(fēng)險(xiǎn)，也能減小乙方的資金壓力。但在項(xiàng)目建成后，PPP 模式下乙方能直接取得項(xiàng)目長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)。融建、股權(quán)一體化模式下乙方只能取得短期的運(yùn)營(yíng)分紅，或是固定的收益率[4]。

2、合同模式的對(duì)比

每種合同模式均有優(yōu)劣勢(shì)，為了能更好的體現(xiàn)融建、股權(quán)一體化模式的優(yōu)劣勢(shì)將從投資與成本管理、進(jìn)度管控及質(zhì)量管理三個(gè)維度的對(duì)比分析。

2.1 投資及成本管理

2.1.1 施工總承包模式

施工總承包模式一般為單價(jià)合同模式，一般會(huì)定一個(gè)合同的總價(jià)，但此總價(jià)在實(shí)際施工過程中，往往是不可控制的，由于設(shè)計(jì)變更、工期拖延，經(jīng)常造成額外的費(fèi)用增加，因此對(duì)于合同的甲方而言，項(xiàng)目竣工結(jié)算后，往往投資會(huì)超過預(yù)期。并且合同一般會(huì)約定按期支付工程款，因此合同的甲方需要保證一定的現(xiàn)金流。對(duì)于合同的乙方而言，合同的乙方只承擔(dān)工程的施工任務(wù)，只需按照設(shè)計(jì)圖紙及合同的要求完成施工任務(wù)。但目前房地產(chǎn)項(xiàng)目利潤(rùn)普遍較低，合同的乙方會(huì)通過尋找圖紙缺陷、設(shè)計(jì)變更及各種索賠想方設(shè)法的增加合同造價(jià)，并通過超確權(quán)盡早收回工程款，來使自身利益最大化，對(duì)比其他的合同模式，施工總承包模式更考驗(yàn)的是合同甲乙雙方的博弈能力。

圖3 EPC 總承包模式

2.1.2 工程總承包模式

在項(xiàng)目工程總承包模式的招標(biāo)文件中，一般采用總價(jià)包干的方式，投標(biāo)人的總價(jià)不能突破最高限價(jià)。因此對(duì)于項(xiàng)目的甲方，總投資已經(jīng)約定，更能保證投標(biāo)人總成本目標(biāo)。中標(biāo)后，成為合同的乙方后，對(duì)于合同中的乙方，并未有投資的管理內(nèi)容，乙方只承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的內(nèi)容，并未有前期融資、后期運(yùn)營(yíng)的工作內(nèi)容。項(xiàng)目工程總承包合同中的乙方為了效益、利潤(rùn)最大化，會(huì)更加主動(dòng)的對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行優(yōu)化，并能將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有機(jī)的結(jié)合，優(yōu)化施工方案、縮短建設(shè)工期，依次來達(dá)到降低成本的目標(biāo)。

2.1.3 PPP 模式

目前建筑行業(yè)內(nèi)主要的PPP 模式為合同的乙方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資、采購(gòu)、施工及項(xiàng)目完工后一定期限的運(yùn)營(yíng)等工作內(nèi)容。合同的甲方一般為政府單位，并不存在任何投資和成本，基本不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在乙方運(yùn)營(yíng)一定期限后，收益權(quán)、處置權(quán)權(quán)利移交給甲方。對(duì)于合同的乙方來說投資、成本、施工等全部工作都要自己承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)壓力大。此種模式在施工過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)乙方均能保證投資及成本的效益最大化，但項(xiàng)目完工后，運(yùn)營(yíng)期限一般期限較長(zhǎng)，不可抗力因素較多，無法保證收益的穩(wěn)定，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.4 融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式中，合同的甲乙雙方成立項(xiàng)目公司，均進(jìn)行注資，并通過融資來與銀行合作，以此來下發(fā)工程款。對(duì)于合同的甲方而言，承擔(dān)著更大的投資成本，但通過總價(jià)包干及局部分項(xiàng)采用綜合單價(jià)的方式，能控制預(yù)期的投資不在增加。一般采用此模式的項(xiàng)目，均需要后期的項(xiàng)目建設(shè)后，倚靠運(yùn)營(yíng)的收入，來回收投資的成本，因此承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；對(duì)于合同的乙方而言，采用總價(jià)包干及局部分項(xiàng)采用綜合單價(jià)的方式，合同更靈活，乙方承擔(dān)著投資、施工的任務(wù)，項(xiàng)目公司的注資成本較大，因此對(duì)于乙方而言，雖不比甲方承擔(dān)的更多，但乙方一般為總承包商，資金壓力也較大。乙方在建設(shè)期內(nèi)至承擔(dān)施工任務(wù)，但能通過自身總承包實(shí)力、聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)及分包單位的實(shí)力能充分優(yōu)化施工方案及縮短建設(shè)工期依次來保證成本的最小化。合同一般約定Y+N 的期限（Y為建設(shè)期，N 為固定收益期限）因此項(xiàng)目建設(shè)后，乙方投資的資金會(huì)留存在銀行一定期限，并每年收取固定的收益率，此收益率雖不及PPP 模式的收益大，但固定的收益風(fēng)險(xiǎn)可控。

2.2 進(jìn)度管理

2.2.1 施工總承包模式

施工總承包模式中，合同的甲方往往會(huì)將一個(gè)工程平行發(fā)包，設(shè)計(jì)任務(wù)、采購(gòu)及相關(guān)專業(yè)會(huì)有多個(gè)分包單位，此種模式會(huì)出現(xiàn)眾多需要協(xié)調(diào)及分包實(shí)力的問題，合同的乙方往往是根據(jù)進(jìn)度款下發(fā)的快慢，來決策項(xiàng)目的進(jìn)度。在工程款下發(fā)準(zhǔn)時(shí)的情況下，合同的乙方會(huì)非常積極的投入人員，完成工程的各項(xiàng)工作；但工程款下發(fā)滯后時(shí)，合同的乙方往往是放緩現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度，以此來要挾甲方，要求甲方下發(fā)工程款，并會(huì)通過各種有利于自身的因素來索賠工期，因此對(duì)于合同甲方而言進(jìn)度往往不可控，經(jīng)常出現(xiàn)工期滯后，無法按照預(yù)期目標(biāo)完成。

2.2.2 工程總承包模式

工程總承包模式中，合同的乙方承擔(dān)著設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工所有的任務(wù)，工期是最大的成本，為了效益最大化，合同的乙方能主動(dòng)控制進(jìn)度，縮短建設(shè)周期。在進(jìn)度管理方面，合同的乙方在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，參與人員面更廣（控制經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理等），計(jì)劃制定對(duì)工程總目標(biāo)更加合理，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清晰；并且設(shè)計(jì)施工采購(gòu)能充分融合，科學(xué)安排組織，做好各環(huán)節(jié)銜接，縮短建設(shè)工期，因此對(duì)于合同甲方的進(jìn)度控制更有利[5]。

2.2.3 融建、股權(quán)一體化模式

與工程總承包模式類似，合同中一般約定Y+N 的期限（Y為建設(shè)期，N 為固定收益期限），合同的乙方為了能盡早回收資金及收益，也能主動(dòng)的控制進(jìn)度。在進(jìn)度管理方面，進(jìn)度計(jì)劃制定及管理由多方進(jìn)行控制、監(jiān)督，進(jìn)度控制更有實(shí)質(zhì)性。合同的乙方能內(nèi)部?jī)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)商等）、控制各專業(yè)分包。通過科學(xué)合理組織安排，保障項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有序銜接，縮短建設(shè)工期。

2.3 質(zhì)量管理

2.3.1 施工總承包模式

施工總承包模式中，合同的乙方是在設(shè)計(jì)圖紙經(jīng)過圖審后，經(jīng)過招標(biāo)進(jìn)場(chǎng)，因此合同的乙方無法提前介入設(shè)計(jì)階段，且由于合同的甲方采用的是平行發(fā)包的模式。合同的乙方一般是先考慮自身合同范圍內(nèi)的施工便捷性，無法進(jìn)行全盤統(tǒng)籌考慮。由于是平行發(fā)包，各個(gè)分包單位（合同的乙方）實(shí)力不均、無法統(tǒng)一思想，往往工程的整體品質(zhì)無法得到保障，各種質(zhì)量問題頻繁，一旦在相交界面出現(xiàn)質(zhì)量問題，往往各個(gè)分包單位會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的情況。施工總承包單位雖要起到總包管理的職責(zé)，但實(shí)際質(zhì)量管理效果不佳。

2.3.2 工程總承包模式

工程總承包模式中，合同的乙方在設(shè)計(jì)階段就已介入，更強(qiáng)調(diào)的是利用自身設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力提供對(duì)工程質(zhì)量更有保證的建議做法，并提前優(yōu)化施工工藝。同時(shí)，以使用功能為導(dǎo)向，提前要求設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由于整個(gè)工程是合同的乙方負(fù)責(zé)施工，工程所有的分包單位由合同乙方進(jìn)行招標(biāo)和管理，思想及質(zhì)量意識(shí)能夠統(tǒng)一。因此，在建設(shè)過程中，所有的施工工藝均能掌控、分包單位配合管理，質(zhì)量管控更高效。

在施工階段，工程總承包模式下，工程所有的施工內(nèi)容由合同的乙方完成，因此分包的招標(biāo)和管理由合同的乙方完成，因此質(zhì)量意識(shí)能夠統(tǒng)一，質(zhì)量管理也能更高效。

2.3.3 融建、股權(quán)一體化模式

相比工程總承包模式，融建、股權(quán)一體化模式中合同的乙方不參與設(shè)計(jì)階段的工作，但能在熟悉設(shè)計(jì)的意圖后，不僅利用自身設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力，更能充分利用各專業(yè)分包的專業(yè)知識(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)的施工圖紙，全部進(jìn)行深化。由于各專業(yè)分包屬于現(xiàn)場(chǎng)施工最前沿、實(shí)際施工人員，因此設(shè)計(jì)方案更具現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施性，質(zhì)量更有保證。與工程總承包類似，融建、股權(quán)一體化模式中，合同的乙方承擔(dān)項(xiàng)目大部分施工任務(wù)，除個(gè)別專業(yè)外。全部的工程的二次分包由合同的乙方招標(biāo)及管理，因此質(zhì)量管理更有保障。

2.4 安全管理

無論采用何種合同模式，工程的安全管理均不可忽視，但從現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行情況而言，每種模式的安全管理從本質(zhì)上有著較大的差別。

2.4.1 施工總承包模式

在工程建設(shè)行業(yè)中，施工總承包的合同模式下，發(fā)生安全事故的概率往往占比較高，主要有以下幾個(gè)方面。

（1）在房地產(chǎn)項(xiàng)目中，項(xiàng)目本身的利潤(rùn)點(diǎn)較低，合同的乙方為了更高的效益，往往會(huì)節(jié)省措施費(fèi)，以此來達(dá)到項(xiàng)目盈利的目的。

（2）在施工總承包模式中，一個(gè)工程業(yè)主方一般會(huì)拆分成幾個(gè)部分，并進(jìn)行平行發(fā)包，往往是各個(gè)分包單位不服從總包單位的管理，而導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。

（3）由于施工總承包模式門檻低，是行業(yè)目前的主要合同模式，因此各個(gè)合同的乙方水平參差不齊，安全管理的意識(shí)也有高低，在中小型項(xiàng)目中，管理人員往往身兼多職。無法對(duì)安全真正進(jìn)行管控，從而才導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。

圖4 施工現(xiàn)場(chǎng)

（4）在事故總承包模式中，由于合同的乙方不參與設(shè)計(jì)、采購(gòu)環(huán)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際施工人員不參與圖紙的安全設(shè)計(jì)，而進(jìn)行安全設(shè)計(jì)、采購(gòu)的人員又無法了解工程施工的實(shí)際情況，可能存在雙方均無法領(lǐng)悟?qū)Ψ皆O(shè)計(jì)意圖的情況。本質(zhì)上的安全管理是缺失的。

2.4.2 工程總承包模式

工程總成包模式是包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的全方位管理，因此能夠從設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段就開始保證工程的安全設(shè)計(jì)，確保工程能夠滿足國(guó)家法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的要求，能夠安全可靠的運(yùn)行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性主要是在項(xiàng)目交付運(yùn)營(yíng)后方可體現(xiàn)。

一般工程總承包模式的項(xiàng)目，已有一定的門檻，因此能淘汰較多的中小施工總包單位。在工程總承包模式中，項(xiàng)目的安全責(zé)任體系較為健全，工程所有的分包由總包進(jìn)行選擇，因此能夠較好的執(zhí)行總包單位的管理。此外，工程總承包模式的項(xiàng)目一般利潤(rùn)點(diǎn)都較高，合同的乙方不會(huì)一味的節(jié)省措施費(fèi)。總體而言，項(xiàng)目總體安全管理較為可控。

2.4.3 融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式中，合同的乙方也未能在設(shè)計(jì)階段就參與安全設(shè)計(jì)，但由于設(shè)計(jì)圖紙較粗，較為關(guān)鍵的施工內(nèi)容，均需要合同的乙方進(jìn)行二次深化，因此設(shè)計(jì)的安全性能有一定的保證。而在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工過程中，由于工程的門檻高、二次分包基本由合同的乙方來管理。因此現(xiàn)場(chǎng)的安全責(zé)任體系更完善，也更服從安全管理。

3、項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)用及結(jié)果分析

融建、股權(quán)一體化模式是在廈門區(qū)域首創(chuàng)，目前是在廈門新會(huì)展中心項(xiàng)目試點(diǎn)應(yīng)用，項(xiàng)目在應(yīng)用新模式后，在投資、成本、進(jìn)度、質(zhì)量及安全方面均得到較好的控制，并結(jié)合了其他先進(jìn)的管理方式，取得了一定的效果。

3.1 投資及成本管理

截至目前，在我司承建的廈門新會(huì)展中心項(xiàng)目Ⅰ標(biāo)段的投資及成本管控均屬于正常狀態(tài)，在項(xiàng)目公司中已按要求注資，累計(jì)產(chǎn)值已達(dá)8 億多，各項(xiàng)投資及成本均在正常范圍內(nèi)。

3.2 進(jìn)度管理

截至目前，項(xiàng)目累計(jì)工程量已完成40%，對(duì)比合同工期，目前現(xiàn)場(chǎng)工期提前20 ～30d。在工期管控方面，項(xiàng)目運(yùn)用了借助云筑網(wǎng)采購(gòu)平臺(tái)及智慧工地云平臺(tái)等先進(jìn)技術(shù)，將管理智能化，優(yōu)化管理流程，組織管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保障了現(xiàn)場(chǎng)的施工生產(chǎn)。

3.3 質(zhì)量管理

在質(zhì)量管控方面，項(xiàng)目深入應(yīng)用BIM技術(shù)，并結(jié)合使用了MidasGTSNX、Grasshopper 軟件及三維激光掃描數(shù)字化技術(shù)、攪拌樁智能監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。提前對(duì)施工工藝及設(shè)計(jì)問題提前模擬解決，并對(duì)施工過程進(jìn)行智能化監(jiān)控，避免了人作為決定質(zhì)量好壞的主要因素。

3.4 安全管理

任何模式中，安全管理都是最重要的管理方面，本項(xiàng)目的安全管理方面，在保證安全生產(chǎn)責(zé)任制度健全及重視現(xiàn)場(chǎng)的安全管理外，創(chuàng)新、代建及分包共同建立了獨(dú)立的安全管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)了安全的“一票否決制”更能保證現(xiàn)場(chǎng)的施工安全。