國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的構(gòu)建與應(yīng)用

李亞敏

實(shí)施改革開(kāi)放政策之后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)飛快發(fā)展，諸多企業(yè)開(kāi)始嶄露頭角，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該牢牢抓住改革的浪潮，邁上長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的道路，尋找可靠契機(jī)。隨著國(guó)有企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展的作用越來(lái)越突出，母子公司的管控模式引發(fā)了諸多關(guān)注，結(jié)合實(shí)際情況分析，母子公司管控模式發(fā)生了巨大變化，不同子公司間的發(fā)展受到直接影響。由此可知，研究國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的構(gòu)建與應(yīng)用具有現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司管理控制存在的問(wèn)題

缺乏激勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)缺乏完整的考核機(jī)制，只是單純地憑借主觀意識(shí)來(lái)解決問(wèn)題，整體管理水平較差，工作透明度較低。同時(shí)，國(guó)有母公司對(duì)子公司實(shí)施管理過(guò)程中沒(méi)有完整的激勵(lì)機(jī)制，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，員工配合程度很低，積極性不足，工作完成度難以保證，工作質(zhì)量大大降低。最常見(jiàn)的就是績(jī)效考核中主觀評(píng)價(jià)占主導(dǎo)地位，導(dǎo)致最終的信息失真，從而影響了考核結(jié)果。除上述問(wèn)題外，國(guó)企考評(píng)將關(guān)注點(diǎn)放在業(yè)績(jī)指標(biāo)上，忽視了對(duì)子公司整體情況的分析，進(jìn)一步提升了考核的失真度。

缺乏現(xiàn)代化管理

伴隨著國(guó)內(nèi)信息化技術(shù)的進(jìn)步，很多企業(yè)都完成了信息化作業(yè)。然而，很多國(guó)企還是使用效率低下的人工操作，這種發(fā)展模式所需的數(shù)據(jù)匯總時(shí)間很長(zhǎng)，得到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度很低，哪怕是細(xì)微的錯(cuò)誤都有可能產(chǎn)生巨大的結(jié)果變化，加上不同部門(mén)之間的溝通不足，大大影響了行政判斷。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理力度有待增強(qiáng)

很長(zhǎng)一段時(shí)間當(dāng)中，國(guó)有企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理都沒(méi)有實(shí)施創(chuàng)新，整體表現(xiàn)出穩(wěn)定的特點(diǎn)和規(guī)律，形成一種十分頑固的管理思維，更沒(méi)有主動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。此外，一些管理層人員亦或內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作人員都滿足于現(xiàn)狀，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)正在逐漸發(fā)生變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作時(shí)效性不足，極度喪失對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展性、不可控性的認(rèn)知和理解，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，將漏洞百出，無(wú)法應(yīng)對(duì)。國(guó)有企業(yè)如若需要獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)更快速的進(jìn)步，那么一定要精準(zhǔn)把握市場(chǎng)變化，完善企業(yè)發(fā)展方向，有效確定企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)步。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的內(nèi)涵

涵 義

資本控制型母子公司管理與控制模式，指的是母公司將不同子公司發(fā)展所需的部分資金投資到子公司中，也就成為了子公司的主要股東，具有控股的發(fā)展權(quán)利，這就意味著母子公司二者間存在一定的利益關(guān)系。在這種發(fā)展模式中，母公司不會(huì)對(duì)子公司形成直接的控制能力，但是可以借助子公司的董事會(huì)來(lái)干預(yù)一些決策工作，也就是對(duì)子公司形成間接的控制能力。此外，母公司和子公司需要借助股東會(huì)來(lái)完成商討工作，母公司可以在子公司的一些重大決策上起到足夠的控制作用，并且母公司可以得到部分子公司的盈利收入。

優(yōu)勢(shì)分析

首先，實(shí)施資本控制型模式過(guò)程中，母子公司的內(nèi)部資產(chǎn)是相互分開(kāi)的，母公司只能通過(guò)股權(quán)來(lái)得到分紅，行使投票權(quán)，而子公司可以決定自身發(fā)展的路線，自己承擔(dān)盈利以及虧損，不受到母公司的絕對(duì)性約束。其次，母子公司憑借資本來(lái)建立聯(lián)系，母公司可依照子公司的情況決定投融資方案，如此一來(lái)，雙方的權(quán)益被更好的保證。再者，母公司只是擁有了子公司的一部分股權(quán)，子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)是完全獨(dú)立的，母公司可以全身心地研究資本經(jīng)營(yíng)，繼而可以大大降低管理所需的成本，并合理減少母子公司由于經(jīng)營(yíng)路線不同而引發(fā)的矛盾。最后，由于子公司內(nèi)部的股權(quán)可以劃分為不同部分，這就使得母公司可以主動(dòng)選擇一些滿足子公司發(fā)展的企業(yè)來(lái)一起投資，繼而更好地幫助子公司完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

劣勢(shì)分析

對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，其需要借助董事會(huì)來(lái)完成對(duì)子公司的控制，這就使得控制距離太長(zhǎng)，很多控制反饋結(jié)果無(wú)法及時(shí)上傳給母公司，降低了控制力度，即便在子公司與母公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息匹配的情況下，具體控制成果仍未達(dá)標(biāo)。很多集團(tuán)公司都是以單體公司的身份考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，但單體公司戰(zhàn)略覆蓋范圍狹窄，戰(zhàn)略管理層次簡(jiǎn)單，并不適用于國(guó)企集團(tuán)母子公司管控需求。此外，集團(tuán)母子公司涉及資源共享以及戰(zhàn)略協(xié)同等要求，但因母子公司資源狀況和文化差異顯著，使戰(zhàn)略管理實(shí)效并不理想。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式構(gòu)建的原則

整體性

整體性原則一般表現(xiàn)于搭建母子公司形式上，通過(guò)清晰反映上下級(jí)關(guān)系，使得相關(guān)任務(wù)的執(zhí)行、戰(zhàn)略指導(dǎo)以及上級(jí)指示等更加明確，嚴(yán)格依照上級(jí)對(duì)下級(jí)要求推進(jìn)基本行動(dòng)。上下級(jí)之間有著明確的責(zé)任劃分，下級(jí)必須要重視相關(guān)工作的落實(shí)，根據(jù)上級(jí)安排和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范行動(dòng)。下級(jí)所開(kāi)展的各項(xiàng)工作情況都能當(dāng)做參考依據(jù)，為上級(jí)決策提供必要保障。在母公司和子公司遇到相同問(wèn)題亟待處理時(shí)，堅(jiān)持以整體性原則齊心協(xié)力處理相關(guān)事宜，科學(xué)防范一些隱患和安全問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，母子公司管控模式的合理構(gòu)建要清楚了解整體性原則的存在，將其當(dāng)做規(guī)范不同主體行為的參考標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的構(gòu)建中，應(yīng)該以整體性原則為基準(zhǔn)，以此帶動(dòng)不同主體穩(wěn)步前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)既定的效益目標(biāo)，收獲理想的成果。

戰(zhàn)略性

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司的發(fā)展離不開(kāi)戰(zhàn)略方針，要明確戰(zhàn)略性原則的存在價(jià)值。戰(zhàn)略性原則一般是指母子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)存在著明顯差異時(shí)，子公司受到地域環(huán)境及市場(chǎng)空間等的影響，繼而按照國(guó)有企業(yè)制定的多樣化管控模式加以規(guī)范，由此調(diào)整母子公司的發(fā)展規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。通常來(lái)說(shuō)，母公司應(yīng)對(duì)子公司的特殊情況加以判別，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性的對(duì)待，選擇較為適宜的管控方案，使得子公司穩(wěn)步發(fā)展。子公司在實(shí)際發(fā)展時(shí)也要突破原有限制，不可一味地遵循母公司安排，還要根據(jù)具體情況加以分析，選擇適宜舉措是關(guān)鍵，在多方面交流及溝通中確定可靠的管控對(duì)策，保證集團(tuán)的整體發(fā)展趨向穩(wěn)定。

發(fā)展性

企業(yè)應(yīng)通過(guò)發(fā)展的眼光看待一切，保證在實(shí)施母子公司管控模式時(shí)遵循發(fā)展性原則，由此更好地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。自從改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家多數(shù)行業(yè)獲取的成就顯著，隨著市場(chǎng)的日新月異，人們的生活水平明顯提升，市場(chǎng)反饋的信息也能產(chǎn)生直接作用。國(guó)有企業(yè)母子管控模式的運(yùn)用中，發(fā)展性原則占據(jù)著基礎(chǔ)地位，需要在不斷發(fā)展的道路上動(dòng)態(tài)調(diào)整管理模式。國(guó)有企業(yè)要定期分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)，結(jié)合變化的信息資源創(chuàng)新基本管控模式，打造出相對(duì)合理的可持續(xù)管控體系，使其更好地服務(wù)于基本工作。

責(zé)權(quán)利對(duì)等

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部橫向分工能夠讓企業(yè)內(nèi)部多個(gè)職能部門(mén)得以形成，結(jié)合縱向分工角度加以分析，可以讓企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多個(gè)管理層次。面對(duì)這樣的情況，需要結(jié)合母子公司管理模式中的責(zé)任對(duì)等原則落實(shí)基本工作，調(diào)動(dòng)起各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)子公司、每個(gè)崗位的積極性，使其權(quán)責(zé)劃分更加清晰，避免出現(xiàn)混亂局面，否則將會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的有序運(yùn)行，也會(huì)降低經(jīng)濟(jì)效益。

漸進(jìn)性

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建母子公司管控模式時(shí)，需要對(duì)子公司的基本情況詳細(xì)分析，但這個(gè)過(guò)程需要耗費(fèi)一定時(shí)間，才能讓母子公司管控模式順利形成。應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)整體規(guī)劃當(dāng)做重要條件及可靠基礎(chǔ)，依照子公司具體情況形成具有明顯差異的母子公司管控模式，通過(guò)科學(xué)化調(diào)整完成對(duì)相關(guān)實(shí)踐方案的優(yōu)化。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的應(yīng)用建議

按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)

深化子公司產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)施政企分開(kāi)，盡可能完成投資的類(lèi)型多元化，設(shè)置健全的經(jīng)營(yíng)模式，將股東（大）會(huì)，董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)分清，企業(yè)內(nèi)部形成有效的制約運(yùn)行機(jī)制，科學(xué)選擇有利的組織構(gòu)架，設(shè)置滿足企業(yè)發(fā)展路線的運(yùn)行機(jī)制。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在子公司內(nèi)部大力推行扁平化管理模式，提高員工積極性，深化內(nèi)部財(cái)務(wù)，勞動(dòng)以及相應(yīng)的分配制度，借助上市、融資亦或重組等完成企業(yè)的改革，制定長(zhǎng)期合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，盡可能發(fā)揮出子公司的整體優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化水平，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。值得注意的是，在發(fā)展中必須增強(qiáng)董事會(huì)的行政決策作用，母公司可以為子公司提供專(zhuān)業(yè)的董事，一步步提高董事會(huì)的權(quán)力，將董事和總經(jīng)理職務(wù)權(quán)責(zé)細(xì)分，將一些關(guān)乎企業(yè)發(fā)展存亡的決策等下放到董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)上，加強(qiáng)對(duì)子公司的約束，保證子公司的每個(gè)重大決策都能夠滿足自身的長(zhǎng)期發(fā)展要求。

正確認(rèn)識(shí)及處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，其必須正確認(rèn)識(shí)及處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。具體來(lái)說(shuō)，母公司應(yīng)當(dāng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行審核，保證一項(xiàng)大項(xiàng)支出滿足流程和公司的需求；制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，以激勵(lì)的形式促使子公司的員工能夠全身心投入工作，共同謀取公司的發(fā)展；還應(yīng)當(dāng)積極優(yōu)化子公司已有的資源開(kāi)發(fā)形式，根據(jù)子公司的發(fā)展情況，為其匹配一些發(fā)展方向相一致的投資企業(yè)，拓寬子公司的融資渠道，提高子公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。對(duì)于子公司內(nèi)部的一些重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)施干預(yù)，完成核心管理層的人員設(shè)置，明確不同業(yè)務(wù)的開(kāi)展流程。財(cái)務(wù)控制是最為核心也是最關(guān)鍵的控制手段，只有財(cái)務(wù)控制得當(dāng)才可以真正的實(shí)現(xiàn)分權(quán)。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在保證母公司管理控制能力不變的基礎(chǔ)上，一步步將權(quán)力下放給子公司，幫助子公司完成獨(dú)立核算的工作，形成自我管理、自我負(fù)責(zé)的意識(shí)，加大對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，合理分配收獲的利益，調(diào)動(dòng)上下員工的積極性，實(shí)現(xiàn)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式。此外，應(yīng)當(dāng)一步步形成母公司和子公司團(tuán)結(jié)合作的和諧氛圍，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展?jié)摿?，在?dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上取得一席之地。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)該建立子公司業(yè)務(wù)的指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，幫助和指導(dǎo)子公司提高業(yè)務(wù)管理水平，推動(dòng)子公司的整體發(fā)展符合集團(tuán)公司的目標(biāo)。

構(gòu)建可靠且完善的人資管理模式

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在人力資源管理上反映出諸多問(wèn)題，如空降領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象頻發(fā)、招聘的標(biāo)準(zhǔn)門(mén)檻較低、專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題未被考慮在內(nèi)等，使得母子企業(yè)難以完成人才儲(chǔ)備工作，降低了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步阻斷母子公司管控模式的構(gòu)建。國(guó)有企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，想要在其中順利脫穎而出，同時(shí)贏得更好的市場(chǎng)先機(jī)，需要積極重視自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，明確人才占據(jù)的重要地位。作為國(guó)有企業(yè)發(fā)展中的重要保障，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的科學(xué)化管理，國(guó)有企業(yè)應(yīng)健全細(xì)致有效的人力資源管理制度，根據(jù)不同趨勢(shì)和社會(huì)背景，順應(yīng)社會(huì)主義特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，搭建起極具高素質(zhì)、高水平的人才團(tuán)隊(duì)，配備管理經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，迎合國(guó)有企業(yè)母子公司管控模式的需求，完成快速健康發(fā)展的目標(biāo)。新的時(shí)期，國(guó)有企業(yè)要正確看待母子公司管控模式建設(shè)意義，不斷優(yōu)化人力資源制度，踐行相應(yīng)的管控方案和對(duì)策指標(biāo)，為推動(dòng)管控模式運(yùn)行提供基本保障。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，母子公司管控的效率不僅會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生巨大的影響，還是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的重要保證。為此，只有持續(xù)地開(kāi)展以及優(yōu)化母子公司管控模式，方可提高子公司內(nèi)部工作人員的生產(chǎn)積極性，繼而獲得國(guó)有企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

（中原豫資投資控股集團(tuán)有限公司）

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