企業(yè)集團資金管理中存在的問題分析

楊龍

摘? 要：現(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)集團的資金活動變得更加活躍，在企業(yè)運營發(fā)展中，資金活動在其中發(fā)揮著重要的作用，除了能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展帶來重要影響，也與企業(yè)的內(nèi)控管理和所取得的經(jīng)濟效益有著密切的關(guān)聯(lián)。從目前的情況來看，在企業(yè)集團的資金活動內(nèi)控管理工作中，仍然有著一些問題，需要針對這些問題來制定合理的內(nèi)控管理對策，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。本文首先對于企業(yè)集團資金管理模式進(jìn)行概述，同時對于企業(yè)集團資金活動內(nèi)控管理存在的問題進(jìn)行分析，最后對于企業(yè)集團加強資金活動內(nèi)控管理的對策進(jìn)行研究。希望通過本文，能夠為企業(yè)集團資金管理工作的開展提供一些參考和幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;資金管理;問題;

由于經(jīng)濟市場上的相關(guān)機制體制與制度建設(shè)不斷完善，我國的社會性經(jīng)濟水平也在不斷提高，越來越多的公司、商家逐漸壯大，發(fā)展成為更大規(guī)模的經(jīng)濟體。所以這些集體內(nèi)部的資金流動與資金預(yù)算等方面的管理也成為很多集團在發(fā)展壯大過程中最受關(guān)注的部分。資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心部分，滲透企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，資金成本將影響企業(yè)的經(jīng)營能力。企業(yè)重視資金管理，主動采取有效措施強化資金管理，拓寬資金來源渠道，滿足各種經(jīng)濟活動的資金需求，科學(xué)控制資金分配，企業(yè)的各項經(jīng)濟活動將得到有效管控。在掌握企業(yè)資金實力、資金運轉(zhuǎn)效率的基礎(chǔ)上，明確內(nèi)部資金的使用范圍、使用方式，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上對企業(yè)資金管理方案進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)規(guī)劃投資活動，讓企業(yè)提高資金使用率，從而創(chuàng)造更高經(jīng)濟效益。所以，強化企業(yè)資金管理，保證這項工作始終處于較高水平，確保有限的資金發(fā)揮出最大的應(yīng)用效果，規(guī)避資金風(fēng)險，將為企業(yè)集團的未來發(fā)展提供夯實的資金基礎(chǔ)。

1 企業(yè)集團資金管理模式概述

目前在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，大多數(shù)企業(yè)在日常管理過程中通常采用的資金管理形式大致分為兩種，一種是將資金運轉(zhuǎn)和資金調(diào)配的權(quán)力集中在一人或者一個部門的集權(quán)形式，另一種就是將內(nèi)部資金管理的權(quán)力分散開的分權(quán)形式。相對來說，集中性的管理模式在運轉(zhuǎn)過程中更加協(xié)調(diào)快速，因為資金怎樣使用不用通過很多手續(xù)，所以整體上資金的運轉(zhuǎn)會更加流暢，運轉(zhuǎn)效率更高。但權(quán)力分散的資金管理形式，又會在日常工作中通過權(quán)力分散來提高員工對于工作的熱情和積極性，而且由于權(quán)力的分散，資金的使用過程更加嚴(yán)謹(jǐn)，會大大減少由于個人決策失誤導(dǎo)致的市場性風(fēng)險。由于集權(quán)和分權(quán)這兩種財務(wù)管理模式各有優(yōu)缺點，所以在大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程中，很少會有公司僅選擇一種管理模式，在大多數(shù)情況下，是這兩種基本模式的組合。因此，絕對的集權(quán)或權(quán)力下放是不現(xiàn)實和不必要的。本文討論了集中和分散的概念，如果集中度大于分散度，則視為集權(quán)，反之則為分權(quán)。

2 企業(yè)集團資金管理存在的問題

2.1 資金不集中，資金使用無法發(fā)揮最大效率

目前，企業(yè)資金管理需要解決資金被多法人分散占用的問題，這種行為造成了企業(yè)資金過于分散，無法得到有效使用，這種行為完全背離了資金集中管理的宗旨。企業(yè)多法人分散占用企業(yè)資金，造成企業(yè)總部難以統(tǒng)一管理資金，母公司失去資金管控能力，資金大量分散在各個法人手中，有些資金處于閑置狀態(tài)，或者是子公司劃撥母公司資產(chǎn)，子公司向銀行貸款需要母公司承擔(dān)償還責(zé)任，將導(dǎo)致母公司資金逐漸減少，企業(yè)整體信譽受損，與此同時，集團內(nèi)部資金收支缺乏合理規(guī)劃，存貸兩高現(xiàn)象十分嚴(yán)重，企業(yè)的經(jīng)營成果中資產(chǎn)方同時顯現(xiàn)在損益表中，企業(yè)虛增業(yè)績逐步提升。例如：從某些跨國公司的實例來看，權(quán)力可以分散，但金融管理必須集中。由于歷史原因，中國企業(yè)集團通常先有子公司，再有母公司。這中間就存在資源控制與資源獲取職能分離、缺乏所有者和人力控制、子公司發(fā)展不平衡等問題。大多數(shù)企業(yè)集團沒有健全的資金集中管理系統(tǒng)，在公司財務(wù)方面的管理和控制缺乏一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在財務(wù)方面的信息來源也非常單一，導(dǎo)致資金管理過程中出現(xiàn)了很多由信息不對等導(dǎo)致的問題。

2.2 缺乏足夠的審查力度

通過企業(yè)集團內(nèi)部審查能夠?qū)Y金活動中的問題及時發(fā)現(xiàn)并糾正，使得資金活動能夠正常的開展。但從目前的情況來看，企業(yè)集團的內(nèi)部審查力度嚴(yán)重缺乏，并且缺乏對制度的有效執(zhí)行，在資金活動審查中常常會將更多的注意力放在事后的反饋上，而對事前事中的控制缺乏重視，進(jìn)一步影響了資金活動的安全性。一些企業(yè)集團的運營過程中，會對一些利潤指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期的部分進(jìn)行資金審查，而到指標(biāo)達(dá)到了預(yù)期則會對資金運行狀態(tài)采取忽視的態(tài)度。也就是說，企業(yè)集團只有發(fā)現(xiàn)了問題才會采用內(nèi)控管理措施，這種事后補救的方法嚴(yán)重影響了內(nèi)控管理效率，使其自我審查的功能不能夠得到有效的發(fā)揮。

2.3 缺少統(tǒng)一規(guī)劃且融資成本較高

企業(yè)集團下屬成員單位所在區(qū)域、發(fā)展階段、從事行業(yè)各不相同，下屬成員單位具備融資能力，企業(yè)資金管理并未形成集中管理態(tài)勢，企業(yè)集團無法解決成員企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理問題。有些初創(chuàng)公司對于資金需求量較大，由于歷史業(yè)績較少，此類公司外部融資成本較高。有些成員企業(yè)經(jīng)營多年，發(fā)展較為穩(wěn)定，這類企業(yè)沒有較高的外部資金需求，自身擁有足夠的現(xiàn)金流，因此在外部融資時十分容易，融資成本較低。企業(yè)集團負(fù)責(zé)下屬成員單位的融資管理，在對外融資方面不能充分考慮到各成員企業(yè)的現(xiàn)實狀況和融資能力，融資成本居高不下。

2.4 資金監(jiān)控力度不足

成員企業(yè)涉及到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)機關(guān)在管理成員企業(yè)過程中需要耗費大量管理成本，管理工作困難重重，引起企業(yè)集團開展的資金管理工作未覆蓋到各個成員企業(yè)的現(xiàn)象。一方面，企業(yè)集團內(nèi)部沒有建立完善的資金監(jiān)控體系。伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)種類的增多、業(yè)務(wù)范圍的擴大，業(yè)務(wù)鏈條逐步延長，資金轉(zhuǎn)化程序十分復(fù)雜，資金監(jiān)控不能做到面面俱到、細(xì)致入微，資金監(jiān)控始終保持原始的方式，很難與企業(yè)發(fā)展同步。另一方面，計劃和實際相差甚遠(yuǎn)。企業(yè)在處理各種業(yè)務(wù)時，有必要按照與之匹配的資金業(yè)務(wù)流程有序推進(jìn)各種業(yè)務(wù)，但是由于企業(yè)機關(guān)以及成員企業(yè)在面對資金管理問題時缺乏必要的溝通、協(xié)調(diào)，導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象十分嚴(yán)重，企業(yè)集團和成員企業(yè)在遭遇問題時互相推卸責(zé)任，財務(wù)指令很難執(zhí)行到位。有些企業(yè)不能嚴(yán)格落實資金管理制度，導(dǎo)致資金使用過程中出現(xiàn)各種問題，擅自改變資金用途、資金挪為他用的現(xiàn)象較為常見。有些企業(yè)在制定資金預(yù)算之后，向各業(yè)務(wù)部門下發(fā)計劃資金，有些業(yè)務(wù)部門使用資金時沒有嚴(yán)格依照預(yù)算內(nèi)容，擅自增加企業(yè)投資業(yè)務(wù)，資金使用超出預(yù)定范圍，企業(yè)無法按照預(yù)算核算獲得收益。盡管企業(yè)設(shè)置了資金使用監(jiān)督部門，并且能夠意識到強化資金管理的重要意義，然而資金監(jiān)管制度沒有得到良好地落實，監(jiān)督工作缺乏力度，難以引起普通員工的重視。

3 加強企業(yè)集團資金管理的對策

3.1 制定資金管理制度

資金管理制度建設(shè)包括兩方面內(nèi)容：一是建立資金管理機構(gòu)，該項措施目的在于重點突出資金管理中心在財務(wù)部門中的核心地位，明確管理范圍和具體職責(zé)分工，設(shè)定審批權(quán)限和監(jiān)督審查部門的職責(zé);二是制定詳細(xì)的資金管理制度，具體涵蓋現(xiàn)金應(yīng)收賬款、銀行存款、投資、應(yīng)付賬款、融資、內(nèi)部資金借貸、內(nèi)部資金調(diào)撥、資金預(yù)算等具體的資金管理工作。

3.2 采用合適的資金集中管理手段

建立合適的資金集中管理模式，如設(shè)立總部結(jié)算中心，或者設(shè)立內(nèi)部銀行。在企業(yè)集團總部內(nèi)設(shè)立資金管理機構(gòu)——結(jié)算中心，為內(nèi)部各成員企業(yè)辦理現(xiàn)金收付以及往來結(jié)算業(yè)務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立與社會銀行的職能相同的內(nèi)部資金管理機構(gòu)——內(nèi)部銀行，用于全面管理內(nèi)部資金，確保統(tǒng)一調(diào)撥資金使用，辦理往來結(jié)算業(yè)務(wù)。以上資金集中管理模式在集團企業(yè)的資金管理中，將發(fā)揮協(xié)調(diào)資金使用，提升資金效率，降低企業(yè)融資成本的效果。目前，很多企業(yè)集團都嘗試內(nèi)部銀行的資金管理模式，在企業(yè)集團設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，將財務(wù)公司資金管理運作方式運用到企業(yè)資金管理中，實現(xiàn)集中管理企業(yè)資金。企業(yè)有必要調(diào)整現(xiàn)有的資金管理方式，優(yōu)化資金集中管理措施，對于企業(yè)集團來說，這是管理工作的重中之重，同樣體現(xiàn)了財務(wù)集中管理思想。

3.3 重視提升資金的使用效率

企業(yè)集團要充分考慮到成員企業(yè)的具體經(jīng)營狀況和行業(yè)特點，構(gòu)建合理的資金管控系統(tǒng)，利用企業(yè)文化監(jiān)督資金管理制度的有效落實，實時監(jiān)控追蹤成員單位的資金狀況，暢通企業(yè)集團和子公司的信息渠道，從企業(yè)集團直接下達(dá)財務(wù)指令至各子公司，將資金使用納入到各子公司績效考核工作中。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展特點設(shè)置資金管理流程，對企業(yè)集團和各成員企業(yè)的資金關(guān)系進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，防止出現(xiàn)信息不對稱現(xiàn)象，引發(fā)一系列資金使用問題。與此同時，企業(yè)資金管理工作并非一成不變，要不斷優(yōu)化、改進(jìn)。企業(yè)集團要掌握成員企業(yè)的長期發(fā)展計劃，結(jié)合成員企業(yè)的財務(wù)狀況對成員企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行深入分析，利用信息化管理工具幫助成員企業(yè)規(guī)避資金運作風(fēng)險。

3.4 有效開展內(nèi)部審計工作

內(nèi)部審計能夠進(jìn)一步提升資金活動內(nèi)控管理成效，企業(yè)集團資金活動影響著企業(yè)集團的利益，所以需要做好監(jiān)督工作，將內(nèi)部審計貫穿于各個工作環(huán)節(jié)，降低資金發(fā)生問題的幾率。內(nèi)部審計工作的開展除了要做好資金活動跟蹤管理之外，也要對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，掌握好資金流向，降低資金的應(yīng)用風(fēng)險，顯著提升內(nèi)控管理水平。因為企業(yè)集團的經(jīng)營管理內(nèi)容相對復(fù)雜，資金活動范圍廣泛，想要對內(nèi)部管控進(jìn)行強化，不僅僅需要通過財務(wù)部門，也要將審計的作用充分發(fā)揮出來。因為企業(yè)集團資金具備了變更性和流動性特征，所以審計工作需要考慮到這些因素，要求資金管理人員能夠規(guī)范好自身的行為，對工作進(jìn)行隨時檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要立即進(jìn)行解決。因為企業(yè)集團所具備的特殊性，需要建立一個獨立的內(nèi)審部門才能夠發(fā)揮出更好的審計效果。再加上企業(yè)集團所涉及到的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為廣泛，在各項經(jīng)濟活動中都可能會存在財務(wù)風(fēng)險，需要企業(yè)的審計人才能夠具備高復(fù)合能力，能夠有效監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險。另外，要重視建設(shè)牽制機制，這有利于控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，通過牽制機制的監(jiān)督功能，來讓那些存在不良心思的機構(gòu)能夠收斂自己的行為，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的任務(wù)分配功能進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)項目的有序建設(shè)和拓展，合理的優(yōu)化風(fēng)險。

3.5 強化全流程監(jiān)督管理

利用資金預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)對各成員企業(yè)資金結(jié)算活動的直接監(jiān)控，約束各成員企業(yè)的資金結(jié)算，同時分析管理資金預(yù)算執(zhí)行情況，對于資金使用做到事前、事中、事后的區(qū)別化管理，增強企業(yè)集團整體資金管理能力。預(yù)算執(zhí)行偏差管理主要依靠查詢銀行賬戶交易明細(xì)、專項重大預(yù)算外支出、匯總資金月度報表、資金缺口預(yù)警等手段實現(xiàn)。企業(yè)集團應(yīng)對資金管理實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌使用情況、企業(yè)機關(guān)要全面整合集團各部門以及各成員企業(yè)目前依然有效的融資信息，掌握這方面資料，實現(xiàn)內(nèi)部融資的貸款體系的全面優(yōu)化，實現(xiàn)外部融資口徑的統(tǒng)一。企業(yè)集團通過集中資金能夠提高償債能力，資產(chǎn)負(fù)債率有效降低，企業(yè)信用等級升高，企業(yè)融資水平得到明顯改善。與此同時，企業(yè)集團要針對于資金管理分別采取集權(quán)、分權(quán)的管理措施，建立專業(yè)的資金管理人才隊伍，增強管理能力，讓資金最大程度發(fā)揮出使用效果。企業(yè)集團對于資金管理工作要做好整體規(guī)劃、全面部署，將現(xiàn)代化技術(shù)運用到資金管理工作中。資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元需要結(jié)合企業(yè)集團統(tǒng)籌編制現(xiàn)金收付計劃，制作業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表。企業(yè)集團要將各成員單位的銀行余額平衡匯總，統(tǒng)一管理各成員企業(yè)的籌資、投資行為，掌握各成員企業(yè)具體經(jīng)營狀況。企業(yè)集團要對資金使用給予嚴(yán)格審核，方可批準(zhǔn)。

結(jié)束語

綜上所述，經(jīng)濟全球化為企業(yè)集團帶來更多的發(fā)展機遇，同時也為企業(yè)集團的發(fā)展帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)集團需要有效規(guī)避資金管理風(fēng)險，確保合理使用資金，發(fā)揮出資金的最大使用效果，創(chuàng)造更高利潤。企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展特點設(shè)計資金管理模式，制定科學(xué)性的資金管理制度，統(tǒng)籌規(guī)劃資金，增強資金管理風(fēng)險管控意識，提高資金周轉(zhuǎn)率，增強資金管理能力。未來市場競爭還將更加白熱化，資金管理能夠幫助集團提升整體管理能力，有效促進(jìn)集團的良好運營。企業(yè)集團應(yīng)重視資金管理，有效落實資金管理制度。

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