關(guān)于房地產(chǎn)建設(shè)項目開發(fā)全過程成本管理的探討

丁雪

摘 要：我國房地產(chǎn)行業(yè)利潤豐厚的黃金時代已經(jīng)悄然不復(fù)存在，近年來房地產(chǎn)行業(yè)的利潤呈現(xiàn)出逐漸減少的趨勢。伴隨著國家房地產(chǎn)市場環(huán)境及住房政策的不斷變化，低成本成為房地產(chǎn)競爭的必選之路，健全項目成本管理是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵要素。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理受內(nèi)部和外部因素影響很大，做到開源節(jié)流才是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的重中之重。本文通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理進行相關(guān)研究，首先分析其項目開發(fā)成本管理原則及概述，然后分析成本管理過程中存在的問題及原因，最后提出成本管理各環(huán)節(jié)改進對策，為企業(yè)成本管理創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)、有利條件，不斷創(chuàng)新企業(yè)成本管理環(huán)境，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：成本管理;房地產(chǎn)行業(yè);項目開發(fā);財務(wù)管理

在過去一段時間里，房地產(chǎn)行業(yè)屬于暴利行業(yè)，各企業(yè)對成本管理也處于疏忽狀態(tài)。但是在當(dāng)前國家政策和市場形勢的不斷變化過程中，房地產(chǎn)行業(yè)成本管理過程的規(guī)范化、精細化、合理化是企業(yè)發(fā)展壯大的必要管理手段。但是因為房地產(chǎn)行業(yè)項目開發(fā)量的大小不同、項目類型不同、項目工程量、緊迫程度不同、不同類型建筑物相關(guān)政策不同等各種因素，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過程中差異很大，難度也大。現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)把理論和實際相結(jié)合的成本管理計劃仍需要完善，需要不斷完善成本控制方式，使結(jié)果達到令人滿意的程度。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)成本管理理論概述

（一）選題背景及意義

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)正處于收益爆發(fā)式增長狀態(tài)，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)開始忽略成本管理，但是在國家政策的不斷規(guī)范和市場行情的嚴(yán)峻形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)不得不重視成本精細化管理和規(guī)范化控制，從而幫助房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模壯大、經(jīng)濟效益提高的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理逐漸成為企業(yè)發(fā)展壯大的必修課，還有其他方面的原因：土地面積的增大，導(dǎo)致土地價格快速增長，土地購置面積明顯下降，給未來房地產(chǎn)行業(yè)的供給和房價造成了潛在的隱患;房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型需求急劇增長，從近幾年房地產(chǎn)行業(yè)銷售成交量也可以看出我國居民對于房子的質(zhì)量需要越來越高，對其物業(yè)服務(wù)水平，配套設(shè)施、園區(qū)綠化等各方面也提出了更高的品質(zhì)要求，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)不得不快速轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場需求。

另外房地產(chǎn)企業(yè)成本管理轉(zhuǎn)型也是其提升利益的重要方式。目前我國關(guān)于房地產(chǎn)成本管理轉(zhuǎn)型的理論和實踐研究仍然存在很多空白，所以本文對于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本管理的研究，可以幫助企業(yè)形成高效的成本控制體系，進而推動企業(yè)成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，為房地產(chǎn)開發(fā)項目成本精細化管理提供一定的借鑒意義。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成、控制方法、原則

房地產(chǎn)開發(fā)成本包含為完成產(chǎn)品所付出的全部費用，具體有土地費用（占比一般在總成本的20%-40%）、建設(shè)費用（≤10%）、期間費用、不可預(yù)見費用（≈5%）四種。

成本控制方法有目標(biāo)成本法、合約規(guī)劃理論法、動態(tài)成本管理法。目標(biāo)成本法是建立在行業(yè)前景預(yù)測基礎(chǔ)上的，通過成本規(guī)劃、成本合理控制、成本有序分析、成本精準(zhǔn)考核等一系列手段實現(xiàn)成本管理的方法。合約規(guī)劃理論法主要是針對房地產(chǎn)項目工程建設(shè)中的施工合同規(guī)劃，實現(xiàn)工程合同與企業(yè)目標(biāo)成本管理之間的有效銜接，進而實現(xiàn)企業(yè)成本管理目標(biāo)。動態(tài)成本管理法可以實時反映各項目施工過程中發(fā)生的變化，并及時分析其原因，有關(guān)部門對此進行有效改進，加強管控，保障最終成本控制目標(biāo)可以順利實現(xiàn)。

成本控制原則有目標(biāo)控制原則、動態(tài)控制原則、全生命周期原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。目標(biāo)控制原則是指房地產(chǎn)開發(fā)項目在各個階段都有不同的成本控制目標(biāo)、任務(wù)量和應(yīng)對方案。把這些目標(biāo)、任務(wù)再逐一落實到各執(zhí)行部門，部門繼續(xù)細化目標(biāo)、任務(wù)，落實到員工個人。

動態(tài)控制原則，如果忽略了企業(yè)工程造價的動態(tài)管理工作，就會使企業(yè)項目工程成本控制工作無法靈活應(yīng)對實際施工中的變動，最終會影響房地產(chǎn)企業(yè)在市場中的地位，不利于企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展。再者房地產(chǎn)企業(yè)項目周期長、工程復(fù)雜，如果不遵循動態(tài)管理原則，就無法準(zhǔn)確把握項目工程進度，對其中存在的問題也無法及時發(fā)現(xiàn)，并采取有效應(yīng)對措施。

全生命周期原則是在全生命周期造價理論基礎(chǔ)上提出的，最早提出全生命周期理論和方式的是在20世紀(jì)80年代由英國工程造價管理人員提出。其核心就在于全生命周期，涉及項目規(guī)劃、實施、控制、二次建設(shè)、拆除等所有環(huán)節(jié)的成本控制。所以房地產(chǎn)企業(yè)在實際項目開發(fā)過程中不能把眼光局限于某一環(huán)節(jié)，要從項目建設(shè)的全過程進行管理。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本管理概述

設(shè)計階段，開發(fā)工程項目設(shè)計階段是實現(xiàn)成本目標(biāo)的主要階段。項目設(shè)計方案的質(zhì)量直接影響著整個項目后期銷售情況、企業(yè)獲利大小?？梢哉f設(shè)計階段的質(zhì)量能夠決定房地產(chǎn)項目的整體成敗，所以其重要性不言而喻。

招標(biāo)階段，這一階段是開發(fā)商選擇優(yōu)質(zhì)承包商的過程，也是雙方建立良好合作的開始，確定施工合同細節(jié)的關(guān)鍵階段。開發(fā)商可以依據(jù)不同的項目特點選擇合適的投標(biāo)單位，既要保障施工項目質(zhì)量好，還要盡可能價格低。最終根據(jù)招投標(biāo)原則，正式簽訂合同。

施工階段，這一階段是需要時間最久，消耗各種資源最多的階段。這期間企業(yè)既要增強對工程項目整體施工的管控力度，還要保障施工過程中各項資金得到有序監(jiān)管，施工進度可以正常進行，最終房地產(chǎn)開發(fā)項目得以準(zhǔn)時完成。

竣工結(jié)算階段，這是成本控制的最后，也是最重要的一個階段，這個階段承包方是最熟悉施工情況的，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般處于較為被動的階段。如果企業(yè)沒有對這一過程進行成本控制，就會造成極大的資源浪費，甚至嚴(yán)重情況下，會處于嚴(yán)重失控的狀態(tài)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)成本管理過程中存在的問題及原因分析

（一）項目立項決策階段

缺乏對項目工程設(shè)計的深入研究及對項目的可行性研究報告進行經(jīng)濟分析，無法準(zhǔn)確反映及判斷項目建設(shè)過程中各指標(biāo)對成本管理的影響大小，以至于項目成本預(yù)算管理與最終實際成本管理結(jié)果產(chǎn)生較大差異;缺乏對同類型項目成本管理數(shù)據(jù)的收集，也缺乏對該項目市場環(huán)境變化趨勢、項目現(xiàn)場調(diào)研及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集跟蹤，以至于應(yīng)對突發(fā)成本超支事件時，無法在短時間內(nèi)得出超支原因，也就沒有辦法及時提出解決方案，導(dǎo)致成本的超支情況持續(xù)時間過長;很多房地產(chǎn)企業(yè)對項目成本管理的數(shù)據(jù)只是簡單粗暴地直接套用過去的經(jīng)濟歷史數(shù)據(jù)，沒有做到從實際出發(fā)、也沒有考慮項目建設(shè)的不同時代背景、不同區(qū)域、不同周期等，再加上財務(wù)及成本控制人員沒有了解最新的經(jīng)濟政策及形式，無法通過采購渠道的方式調(diào)整成本策略，而是太過側(cè)重于對項目成本的定量分析，忽視了定性分析。

（二）項目設(shè)計階段

設(shè)計人員缺乏成本管理觀念;項目設(shè)計產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，后期滯銷問題明顯;設(shè)計人員與成本管控人員缺乏溝通交流，在設(shè)計過程中忽略成本方案選擇，會造成項目建設(shè)工程成本過高。

（三）項目招標(biāo)階段

招標(biāo)文件數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹，質(zhì)量不過關(guān)。招標(biāo)文件質(zhì)量不過關(guān)，如出現(xiàn)對工期說明不明確、招標(biāo)范圍模糊、報價方式混亂、合同條款不一致等，這樣的招標(biāo)文件發(fā)出就會造成一定的成本控制風(fēng)險，影響后期成本管理;項目招標(biāo)的采購商質(zhì)量水平無法控制，有高有低，不利于項目成本統(tǒng)一管理，如果按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，部分供應(yīng)商的材料質(zhì)量問題就會影響項目整體的建設(shè)口碑;惡性競爭現(xiàn)象居多。大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)招標(biāo)采用最低價中標(biāo)和綜合評分兩種方法，前者容易產(chǎn)生惡性競爭，后者容易出現(xiàn)暗箱操作，所以在實踐中，這兩種招標(biāo)方式都不利于成本管理。因此成本控制部必須做好招標(biāo)預(yù)算并根據(jù)市場及建設(shè)情況對比確定評分標(biāo)準(zhǔn)，選出綜合性最優(yōu)的施工單位。

（四）項目建設(shè)階段

項目造價咨詢部門人員能力水平差異化嚴(yán)重，對招標(biāo)文件編制質(zhì)量、預(yù)算編制的合理性判斷不足，會阻礙成本動態(tài)管控;對項目成本管理控制不當(dāng)，由于項目建設(shè)階段相關(guān)負責(zé)人對市場建筑材料、產(chǎn)品價格不熟悉，無法準(zhǔn)確預(yù)判價格變動，再加上供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫信息不全面、不準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)成本失控現(xiàn)象;項目設(shè)計、簽證突然變更，相應(yīng)的內(nèi)控流程體系缺乏，流程管理不完善，導(dǎo)致資料管理不當(dāng)。從而導(dǎo)致項目竣工辦理結(jié)算時，結(jié)算資料缺少真實和準(zhǔn)確的文件作為結(jié)算依據(jù);成本管理與設(shè)計、工程建設(shè)環(huán)節(jié)相脫離，成本管理成為了單一的、孤立的存在，沒有真正融合到項目建設(shè)的各個階段，從而無法做到項目成本的有效管控。

（五）項目竣工階段

第三方竣工結(jié)算單位權(quán)力過大，結(jié)算報告準(zhǔn)確性和真實性缺乏有效監(jiān)督審查，結(jié)算報告的數(shù)據(jù)與實際成本數(shù)據(jù)偏差性過大;缺乏執(zhí)行項目后期評估制度，沒有對竣工結(jié)算工作進行總結(jié)、沒有進行項目利潤分析、也沒有進行成本管控工作的評分，從而無法總結(jié)成本控制工作經(jīng)驗并加以改進;成本管理人員對實際項目成本與目標(biāo)成本之間的差異缺乏具體分析，導(dǎo)致同一問題屢屢存在偏差，卻一直無法改進;項目建設(shè)過程中沒有形成項目造價系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，缺乏完整的成本管理數(shù)據(jù)庫，無法對日后新項目的成本管理起到監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)成本管理過程中存在問題的原因分析

成本測算資料不完善，就無法編制成本計劃，也無法形成相應(yīng)的成本管控措施。成本預(yù)算資料是成本計劃編制的依據(jù)，是項目后期成本管理工作的重要參考內(nèi)容。成本測算資料是一個資深企業(yè)長時間的積累。成本測算資料不僅對自身單位進行資料收集，還要對對手企業(yè)進行成本收集和分析，分析對手企業(yè)成本控制的水平，找到與其的差異所在并分析自身原因，取長補短以提升自身的成本管理水平。

項目建設(shè)的直接參與工作人員成本管理意識差。建設(shè)項目的工作人員大多有一種固定思維，認為成本管理僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)成本管理部門的工作，與一線人員及其他部門無關(guān)。技術(shù)人員對于哪些過程可以實施成本控制工作、怎樣控制落實成本控制工作絲毫不關(guān)心。但是在項目實際建設(shè)進行時，成本控制工作是由領(lǐng)導(dǎo)管理者和實施者共同完成的。成本管理部門的領(lǐng)導(dǎo)及其部門人員是成本控制方案的制定和監(jiān)督者，建設(shè)施工階段的現(xiàn)場管理人員、各部門技術(shù)人員是該方案具體的實施落地者，對項目的成本控制至關(guān)重要。如果技術(shù)人員只關(guān)心技術(shù)，成本人員只關(guān)心成本，就會造成技術(shù)人不懂成本，成本人員不懂技術(shù)，成本控制就很難落實。

成本管理缺乏系統(tǒng)性管理主要在兩方面體現(xiàn)，第一，成本管理權(quán)責(zé)不清晰;第二，成本管理方法不當(dāng)。房地產(chǎn)成本管理并沒有把具體成本管理目標(biāo)精確到部門、個人，沒有規(guī)定落實個別員工任務(wù)量，也缺乏相應(yīng)的獎懲制度，使項目參與者對成本管理缺乏責(zé)任感和使命感?；蛘哂行┓康禺a(chǎn)企業(yè)項目成本管理方法簡單、片面，并不能很好地控制成本。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的改進對策分析

（一）項目立項決策階段成本管理

注重投資項目估算的準(zhǔn)確度，提高投資估算人員專業(yè)能力，追加項目終身負責(zé)制;充分調(diào)研市場同類項目信息及同行業(yè)成本管理信息，制定完善的成本管理方案及造價系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫;對立項項目進行經(jīng)濟分析及可行性研究報告分析，采用定性和定量相結(jié)合方式，完善研究報告，提升成本控制目標(biāo)數(shù)據(jù)的精確性。

（二）項目設(shè)計階段成本管理

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，項目設(shè)計階段對項目投資影響比重高達75%，所以投資者應(yīng)該轉(zhuǎn)變控制觀念，強化設(shè)計成本管理，注重設(shè)計本身價值和性價比方面的指標(biāo)細節(jié)。強化設(shè)計規(guī)劃部門成本責(zé)任制，明確項目最終收益率目標(biāo)及設(shè)計方案的市場實施性相關(guān)指標(biāo)，明確設(shè)計部門在成本控制中的具體責(zé)任和分工，強調(diào)設(shè)計部門在項目建設(shè)全過程中的監(jiān)督職責(zé)，從而實現(xiàn)成本管理各部門的協(xié)調(diào)配合;財務(wù)和成本控制部應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙嚴(yán)格把關(guān)成本預(yù)算，進行項目收益測算和成本預(yù)算差異分析，以及時調(diào)整成本控制方案，真正做到動態(tài)控制。

（三）項目招標(biāo)階段成本管理

編制高質(zhì)量的招標(biāo)文件，精細到項目建設(shè)的所有費用，減少不必要的工程經(jīng)濟糾紛，更好的進行預(yù)算分析控制成本;健全招標(biāo)競選制度，嚴(yán)格審核招標(biāo)入選單位，選出優(yōu)質(zhì)承包單位和原輔料、耗材供應(yīng)商;嚴(yán)格制定、審查合同條款，針對重要工程合同應(yīng)會同法務(wù)部門進行審核，以確保合同的稅務(wù)合法性及經(jīng)濟關(guān)系的公平公正性，避免出現(xiàn)明顯法律漏洞;健全招標(biāo)詢價體系，相關(guān)工作人員應(yīng)該全面了解投標(biāo)單位的設(shè)施設(shè)備、原輔料、人工成本等方面的價格，對投標(biāo)單位應(yīng)進行資質(zhì)和歷史背景的調(diào)查，從而從根源上對成本控制工作進行管理和把控，實現(xiàn)對招標(biāo)環(huán)節(jié)各項成本指標(biāo)的管控。

（四）項目建設(shè)階段成本管理

嚴(yán)控設(shè)計變更、進度資金分配和簽證變更情況，防止投資項目失控、成本損耗過大，造成不可預(yù)料的經(jīng)濟損失;實現(xiàn)項目建設(shè)動態(tài)成本管控。制定合理的成本支出預(yù)警線，隨時更新預(yù)算差異分析，找出超支原因，避免成本超支現(xiàn)象嚴(yán)重及時止損;加強對原輔料、設(shè)備價格及人工成本的控制。一般情況下材料和設(shè)備成本占建筑安裝成本的70%，人工勞務(wù)占30%左右，優(yōu)化公司各項目資源配置可以減少不必要的資金浪費，節(jié)省開發(fā)成本;建立項目輔助核算明細賬薄，所有分項工程包括各項隱蔽工程也要有完整的賬簿和入賬依據(jù)，以減少后期查詢、審查難度，便于隨時調(diào)出造價數(shù)據(jù)。

（五）項目竣工階段成本管理

尋找資質(zhì)齊全、業(yè)界口碑良好的第三方結(jié)算審核單位，輔助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行項目竣工結(jié)算;確保項目工程質(zhì)量達到合同中規(guī)定的竣工條件，在竣工審核中對合同、各項動態(tài)資料、人材機價格、分項工程量進行認真系統(tǒng)的全盤審核，在實事求是的基礎(chǔ)上確保結(jié)算金額的準(zhǔn)確性;把定額單價、取費標(biāo)準(zhǔn)、取費基數(shù)和其他費率等在科學(xué)合法、合理的范圍內(nèi)盡量貼近實際成本。

五、總結(jié)

房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)成本的管理全過程包括前期策劃、立項決策、規(guī)劃、設(shè)計、施工、竣工驗收、工程款結(jié)算、銷售等，要對項目全過程進行成本管理，就要對每一環(huán)節(jié)進行管控。本文前半部分針對開發(fā)成本管理過程中產(chǎn)生的問題及原因展開了詳細描述和分析，后文也從動態(tài)角度提出了改進成本管理的方式方法，分別對房地產(chǎn)項目設(shè)計、招標(biāo)、建設(shè)和竣工各個環(huán)節(jié)的成本管理提出了改進對策，以提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理效率和質(zhì)量，從而提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、增強房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)今背景下的核心競爭力。希望本文的研究可以對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的成本管理提供一定的可參考意義。

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