工程指揮部組織模式管理創(chuàng)新探索
——以深圳地鐵14號線項目為例

李劍祥 陳靜

(1.中國中鐵六局集團有限公司，北京 100162；2.北京建筑大學(xué)城市經(jīng)濟與管理學(xué)院，北京 102616)

0 引言

隨著區(qū)域市場規(guī)模的擴張，大型建筑施工企業(yè)開始探索工程指揮部組織模式在推動戰(zhàn)略管理、項目集群管理、資源管理、項目治理體系等方面的創(chuàng)新。工程指揮部如何更好地實施企業(yè)戰(zhàn)略、提升管理效能，成為當前建筑施工企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。本文以深圳地鐵14號線項目為例，探索工程指揮部組織模式的管理創(chuàng)新實踐，旨在為其他類似項目組織模式創(chuàng)新提供參考。

1 工程指揮部組織模式概述及發(fā)展階段

1.1 工程指揮部組織模式概述

工程指揮部是為組織和協(xié)調(diào)某項重大建設(shè)工程而設(shè)置的具有綜合協(xié)調(diào)管理功能的組織機構(gòu)，通常應(yīng)用于關(guān)系國計民生的大型建設(shè)項目[1]。工程指揮部通過協(xié)調(diào)各方關(guān)系，保證工程建設(shè)的順利進行[2-3]。當前，重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程仍普遍采取工程指揮部組織模式，如北京冬奧會場館建設(shè)等政府投資的重大工程。

1.2 工程指揮部組織模式發(fā)展階段

通過梳理相關(guān)研究成果可知，我國工程指揮部組織模式發(fā)展歷程大致可以分為5個階段[2]，見表1。

表1 我國工程指揮部組織模式發(fā)展歷程

(續(xù))

隨著大型復(fù)雜項目的增加，施工企業(yè)在進行項目集群管理時，更多地選擇設(shè)立工程指揮部以統(tǒng)一管理項目集群中的各子項目。工程指揮部不再局限于由業(yè)主方牽頭設(shè)立，而是成為各利益相關(guān)方進行資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理的有效管理方式。隨著我國全面深化改革工作的推進和建筑施工行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，該組織模式急需在新形勢下創(chuàng)新發(fā)展，加強與項目相關(guān)方的合作互動，形成多元復(fù)合、漸進演化、自適應(yīng)的多層治理系統(tǒng)[4]。

1.3 工程指揮部組織模式的改進

首先，應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，明確項目經(jīng)理與指揮長的管理邊界，區(qū)分項目治理團隊與項目管理團隊的職責(zé)。當前，工程指揮部組織模式存在的最大問題是混淆了項目治理與項目管理的邊界，本應(yīng)由項目經(jīng)理完成的決策上升到指揮長層面，不僅增加了指揮長的工作量，而且造成了管理上的混亂。其次，應(yīng)解決指揮部下屬項目之間的溝通障礙問題，強化項目集群管理思想，加強各項目之間的溝通，便于進行資源和進度協(xié)調(diào)。最后，應(yīng)發(fā)揮項目治理團隊的作用，優(yōu)化項目管理的崗位設(shè)置，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完善工程指揮部的管理模式。

2 工程指揮部組織模式四維管理創(chuàng)新內(nèi)涵

2.1 工程指揮部組織模式戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

在企業(yè)層面上，組織模式與戰(zhàn)略管理之間具有密切聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略管理上，工程指揮部是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的樞紐。工程指揮部的角色定位能夠推動企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的集成化進程。

2.2 工程指揮部組織模式項目集群管理創(chuàng)新

通常，在工程指揮部的管轄范圍內(nèi)，工程項目的數(shù)量或子項目的數(shù)量較多，由此形成項目集群管理。工程指揮部不應(yīng)單純地進行項目管理，而應(yīng)同時關(guān)注項目之間的聯(lián)系，實行項目集群管理，以確保整體目標的實現(xiàn)。工程指揮部應(yīng)按照項目集群管理的理念創(chuàng)新管理流程，實現(xiàn)項目集群目標的協(xié)同、利益相關(guān)方的協(xié)同、風(fēng)險管控的協(xié)同。

2.3 工程指揮部組織模式資源管理創(chuàng)新

重大基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)涉及技術(shù)、資金、人才、設(shè)備等眾多資源，這些資源往往不能同時滿足項目的所有需求。因此，工程指揮部應(yīng)對各子項目資源特別是關(guān)鍵資源進行優(yōu)先級和最優(yōu)化配置，提高資源利用率，保證各項資源的使用價值最大化。

2.4 工程指揮部組織模式項目治理體系創(chuàng)新

項目治理是從制度層面進行的組織協(xié)調(diào)，治理的對象是項目管理的主體[5]。工程指揮部的定位是集群項目指揮部，負責(zé)對區(qū)域內(nèi)各工程子項目進行管理，涉及多方責(zé)權(quán)利關(guān)系。因此，應(yīng)從項目治理體系角度構(gòu)建新的利益分配機制[6]，統(tǒng)籌兼顧各子項目及各參與方利益。

3 工程指揮部組織模式創(chuàng)新實踐

3.1 工程指揮部總體構(gòu)架

深圳地鐵14號線項目土建三工區(qū)和常規(guī)設(shè)備安裝裝修四工區(qū)(以下簡稱“裝修四工區(qū)”)由中鐵六局集團有限公司(以下簡稱“集團公司”)承建，工程總造價為30.76億元。其中，土建三工區(qū)下設(shè)兩個分部：一分部為交通工程分公司(以下簡稱“交通公司”)，施工任務(wù)為四聯(lián)站、石芽嶺站—六約北站區(qū)間，六約北站—四聯(lián)站區(qū)間，四聯(lián)站—坳背站區(qū)間；二分部為廣州工程有限公司(以下簡稱“廣州公司”)，施工任務(wù)為石芽嶺站和六約北站。裝修四工區(qū)包含沙湖站、坪山廣場站及寶龍站(不含)—朱洋坑站(不含)兩站四區(qū)間及寶沙區(qū)間風(fēng)井的常規(guī)設(shè)備安裝裝修工程，由電務(wù)工程有限公司(以下簡稱“電務(wù)公司”)承建。

根據(jù)《中鐵六局集團有限公司施工生產(chǎn)組織管理規(guī)定》相關(guān)要求，對于以集團公司資質(zhì)中標、合同額達30億元以上、3家以上子(分)公司共同參建且技術(shù)難度和施工組織難度較大的項目，原則上設(shè)立中鐵六局工程指揮部(以下簡稱“局指”)進行管理?；诖?，該工程項目設(shè)立實體性指揮部進行管理。實際上，土建三工區(qū)和裝修四工區(qū)兩個施工任務(wù)分屬站前、站后工程，且對接不同的監(jiān)理標段，因此在土建三工區(qū)設(shè)立代局指也是可行的。

為了滿足業(yè)主要求，兼顧整體項目施工組織管理，同時精簡管理層級，集團公司創(chuàng)新性地成立了“協(xié)調(diào)性代局指”，即由局交通公司作為主體組建代局指，工程局委派指揮長和副指揮長，指揮部與交通公司分部合署辦公。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合施工分包合同結(jié)構(gòu)，工程指揮部下設(shè)土建三工區(qū)(下設(shè)交通分部和廣州分部)和裝修四工區(qū)(下設(shè)電務(wù)分部)，由此形成涵蓋集團公司、子(分)公司和項目部三個層次的施工生產(chǎn)組織管理體系(圖1)，實現(xiàn)由上而下的項目集群管理。

圖1 深圳地鐵14號線項目施工生產(chǎn)組織管理體系

集團公司根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境，采取科學(xué)合理的管理方法和組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌調(diào)配人員、材料、機械設(shè)備和資金；根據(jù)組織目標一致性原則，因事設(shè)人、因事設(shè)崗，建立工程指揮部組織架構(gòu)，如圖2所示。

圖2 深圳地鐵14號線項目工程指揮部組織架構(gòu)

3.2 工程指揮部職能特點

根據(jù)組織的外化原則，工程指揮部的職能分為“上、下、內(nèi)、外”4個維度，具有“承上啟下、內(nèi)外通達”的協(xié)調(diào)管理作用。

(1)承上。對接集團公司及各部門，完成上級交辦的任務(wù)；對接華南指揮部，關(guān)注業(yè)主信譽評價、片區(qū)滾動經(jīng)營情況；對接稽查大隊，共同把控現(xiàn)場安全紅線。

(2)啟下。對接三個分部，充分調(diào)動各分部積極性，突出項目部的主體地位和主體責(zé)任，及時為三級公司合理配備項目資源。工程項目管理中的典型問題是項目層面“事事請示，十萬火急”，而公司層面未能及時為項目提供強有力的支持。因此，工程指揮部必須主動對接三級公司，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

(3)內(nèi)通。交通分部各職能部門也是工程指揮部的職能部門。在生產(chǎn)計劃下達、安全質(zhì)量管控和計價資金管理等方面，工程指揮部應(yīng)理順內(nèi)部各項業(yè)務(wù)流程，保障各職能部門順暢地處理三個分部業(yè)務(wù)工作。

(4)外達。應(yīng)強化大客戶營銷理念，積極與業(yè)主方合作。例如，作為技術(shù)顧問，快速解決業(yè)主的特殊問題；主動溝通交流，增強信息透明度。此外，還應(yīng)與地方政府、行業(yè)主管部門主動對接。

由此可見，通過建立以決策為導(dǎo)向的組織構(gòu)架，工程指揮部的總體控制力和核心能力得到強化，并提升了對市場的快速反應(yīng)能力，提高了項目集群之間的溝通能力和協(xié)同能力。

3.3 基于價值流的盾構(gòu)集群管理創(chuàng)新

該項目的3個盾構(gòu)區(qū)間、8臺盾構(gòu)施工是生產(chǎn)組織的重中之重。在深圳地鐵2號線、5號線、11號線、10號線等工程建設(shè)中，項目部管理的盾構(gòu)臺數(shù)一般為2臺，最多為4臺。該項目8臺盾構(gòu)同時施工尚屬首次。經(jīng)過多方調(diào)研，交通分部根據(jù)3個盾構(gòu)機始發(fā)站點，設(shè)置了3個盾構(gòu)工區(qū)，包括四聯(lián)站盾構(gòu)工區(qū)(4臺盾構(gòu))、六約北站盾構(gòu)工區(qū)(2臺盾構(gòu))、石芽嶺站盾構(gòu)工區(qū)(2臺盾構(gòu))，另設(shè)一個四聯(lián)站車站工區(qū)。根據(jù)盾構(gòu)工區(qū)的主要工程特點，按照工期和設(shè)計文件要求，統(tǒng)籌安全、質(zhì)量、進度三要素，結(jié)合工程地質(zhì)情況、盾構(gòu)機刀盤配置情況，確定了土建三工區(qū)盾構(gòu)機施工組織架構(gòu)。

在城市軌道建設(shè)過程中，針對工藝流程和管理流程，采用價值流程圖分析方法，能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，提高生產(chǎn)效率[7-8]。在盾構(gòu)施工過程中引入價值流程圖分析法，有助于實現(xiàn)精益建造，提高生產(chǎn)效率，減少浪費。在工程指揮部管理過程中進行價值流程分析，有利于提高整個集群項目的管理效率。此外，價值流管理貫穿項目集群全生命周期。為實現(xiàn)流程管理的更新與優(yōu)化，應(yīng)做好以下兩個層面的工作：

(1)制度層面。主要包括：制定明確的流程管理制度，確定流程管理的目標、原則和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，納入《地鐵盾構(gòu)項目標準化管理手冊》，并組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)；在流程管理規(guī)范中明確流程修改的權(quán)限、方式，保證流程的嚴肅性；建立流程的運營與維護機制，以提升組織管理績效為目標，持續(xù)優(yōu)化流程；將工藝流程與管理流程相融合，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的雙重目標。

(2)運營層面。主要包括：設(shè)立特定的流程管理部門，對各子項目的關(guān)鍵流程節(jié)點實行全面監(jiān)管，并按相關(guān)要求評審、改進、更新流程；明確各子項目的流程維護人員及崗位職責(zé)等。

4 結(jié)語

當前，隨著科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。實踐證明，工程指揮部組織模式有利于施工企業(yè)應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，提升自身的市場競爭能力。而如何運用現(xiàn)代管理技術(shù)提高工程指揮部組織模式的管理績效，仍需進一步總結(jié)和探索。