端到端，供應(yīng)鏈如何優(yōu)化？

文/宮迅偉

宮迅偉 中采商學(xué)首席專家

馬新安 震坤行工業(yè)超市(上海）有限公司副總裁

在百年未有之大變局下，各行各業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈有了更深刻的認(rèn)知，供應(yīng)鏈管理正在由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)字驅(qū)動(dòng)。

提到供應(yīng)鏈，大家都知道要端到端，那么端到端的供應(yīng)鏈究竟應(yīng)該如何規(guī)劃和優(yōu)化呢？我邀請(qǐng)到一位資深專家——震坤行工業(yè)超市（上海）有限公司（以下簡稱“震坤行”）副總裁馬新安博士（以下統(tǒng)稱“馬博士”），談一談?wù)鹄ば械淖龇ā?/p>

馬博士曾在聯(lián)想供應(yīng)鏈管理部做全球戰(zhàn)略規(guī)劃和優(yōu)化，期間經(jīng)歷了聯(lián)想供應(yīng)鏈從松散型向整合型的發(fā)展歷程；后就職于埃森哲咨詢，主要從事供應(yīng)鏈管理的規(guī)劃、優(yōu)化和咨詢工作。

震坤行是一家提供數(shù)字化工業(yè)用品的服務(wù)平臺(tái)，主要為客戶提供MRO［維護(hù)（Maintenance）、維修（Repair）、運(yùn)行（Operation）］一站式整合采購服務(wù)。目前震坤行擁有28條產(chǎn)品線，400多萬件SKU（庫存量單位），提供輔料、易耗品、通用設(shè)備、備品備件等產(chǎn)品。

如何進(jìn)行倉庫網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃？

對(duì)于工業(yè)品供應(yīng)商而言，客戶遍布全國各地、覆蓋各個(gè)行業(yè)，做好供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃十分必要。

馬博士告訴我，震坤行希望構(gòu)建“離客戶足夠近的履約網(wǎng)絡(luò)”。就MRO而言，震坤行共有10個(gè)區(qū)域聯(lián)合總倉、60多個(gè)服務(wù)中心，后者包含市級(jí)倉庫和前置倉。

提到訂單履約，大家想到的是如何做訂單確認(rèn)，如何揀選，如何送貨。馬博士表示，實(shí)際上真正的訂單履約是端到端的訂單履約，至少包括兩個(gè)流程——備貨和履約。

備貨就是在訂單到來之前，先通過合理的倉管規(guī)劃及庫存部署，把需要的商品備到靠近將要送到的地方。

在倉管規(guī)劃中，會(huì)涉及許多問題。比如，到底需要多少個(gè)總倉？這些總倉是采用增補(bǔ)倉、多級(jí)倉的模式，還是所有的倉庫采用平行倉的模式？

另外，是一個(gè)倉庫中放所有的品類，還是每個(gè)倉庫只放一部分品類？即所謂的全品類倉和品類倉的問題。

“這些只是倉管規(guī)劃的一部分。下一步更困難。”馬博士說：“把倉庫蓋好后，我們還要思考這些庫存到底應(yīng)該怎么部署，要備哪些、備多少、怎么備，是就近部署還是集中部署等。只有解決好這些問題，才能為履約做好準(zhǔn)備工作。等到訂單下達(dá)時(shí)，我們還要進(jìn)行反應(yīng)，反應(yīng)時(shí)長也要考慮進(jìn)去?！?/p>

對(duì)供應(yīng)鏈有所研究的都知道，有一個(gè)概念叫“推拉平衡點(diǎn)”，這是供應(yīng)鏈履約的基礎(chǔ)。

所謂“推拉平衡點(diǎn)”，其實(shí)更多的是“推”的過程。震坤行會(huì)把貨“推”到離客戶需求最近的倉庫里，當(dāng)訂單“拉”動(dòng)時(shí)，再直接把庫存按照客戶需求送到他們手中。

對(duì)于馬博士提到的“推拉平衡點(diǎn)”，我是這樣理解的：在接到訂單前，要做一個(gè)動(dòng)作——推，這個(gè)動(dòng)作基于預(yù)測(cè)；在接到訂單后，再做一個(gè)動(dòng)作——拉，這個(gè)點(diǎn)就叫“推拉平衡點(diǎn)”。

在供應(yīng)鏈管理中，“推拉平衡點(diǎn)”是一個(gè)非常重要的決策。

震坤行根據(jù)具體情況，在不同級(jí)別和區(qū)域部署倉庫。倉庫放在不同的地方，決定了庫存水平的不同。

如果放在越靠近客戶的地方，庫存越多，對(duì)客戶的反應(yīng)速度會(huì)越快，但作為供應(yīng)商，壓力則比較大。

如果放在遠(yuǎn)離客戶的地方，庫存雖然會(huì)減少，但對(duì)客戶的響應(yīng)速度也會(huì)變慢，所以說，“推拉平衡點(diǎn)”的決策非常關(guān)鍵。

馬博士補(bǔ)充道，事實(shí)上，倉管網(wǎng)絡(luò)包含3個(gè)層面：需求最頻繁的放在市級(jí)倉庫，即服務(wù)中心倉；在省級(jí)范圍內(nèi)的，放在區(qū)域總倉；還有一部分屬于全國需求比較稀疏的產(chǎn)品，集中放在一個(gè)總倉。以上就是“推拉平衡點(diǎn)”的具體體現(xiàn)。訂單來了以后，區(qū)別在于到底是當(dāng)日達(dá)、隔日達(dá)，還是3～7日達(dá)。

馬博士還提到，他們?cè)趥}庫規(guī)劃中做了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，把總倉到省倉的對(duì)應(yīng)關(guān)系，改為總倉到地市倉的關(guān)系。以前每個(gè)總倉按省為單位覆蓋，比如內(nèi)蒙古由天津倉覆蓋，這樣蒙東和蒙西太遠(yuǎn)了；現(xiàn)在內(nèi)蒙古的蒙東歸沈陽倉，蒙中歸天津倉，蒙西歸西安倉。

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化讓總噸公里數(shù)結(jié)構(gòu)性下降了5%，這就是倉庫網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和庫存部署，它是履約的基石——結(jié)構(gòu)決定功能。

如何優(yōu)化庫存？

我們知道，很多公司的利潤都被“庫存”吃掉了，尤其是貿(mào)易商。對(duì)此，我們應(yīng)該如何優(yōu)化庫存呢？

馬博士表示，庫存管理的核心是庫存計(jì)劃，主要回答3個(gè)問題：到底備什么，需要備多少，以及怎么備。

“備什么”是倉庫覆蓋區(qū)域內(nèi)的高頻需求，“備多少”涉及一個(gè)關(guān)鍵概念——再進(jìn)貨點(diǎn)（ROP），即什么時(shí)間補(bǔ)貨。當(dāng)庫存跌到某個(gè)值時(shí)，就應(yīng)該去補(bǔ)貨。而再訂貨量（ROQ）是補(bǔ)多少貨。SAP系統(tǒng)一旦把參數(shù)設(shè)定好以后，可以做實(shí)時(shí)檢查，當(dāng)庫存低于ROP時(shí)，就會(huì)觸發(fā)采購申請(qǐng)，從而補(bǔ)充相應(yīng)數(shù)量的貨。

針對(duì)不同的業(yè)態(tài)和商品，震坤行采用銷售預(yù)測(cè)的方式。尤其是MRO產(chǎn)品，一個(gè)月賣一次已經(jīng)算高頻了，因此更多地采用基于大數(shù)據(jù)的庫存控制機(jī)制計(jì)算。震坤行每個(gè)月會(huì)收集滾動(dòng)數(shù)據(jù)，基于一套算法，計(jì)算出最合理的ROP和ROQ。

計(jì)算完以后，把ROP和ROQ兩個(gè)參數(shù)寫到SAP中進(jìn)行監(jiān)控。一旦到庫存點(diǎn)，就會(huì)直接輸出采購申請(qǐng)建議，采購決定要不要采納或要采納多少。這個(gè)過程還需要根據(jù)庫存命中率監(jiān)控算法，看看這套算法是否合理。

馬博士表示：“如果真的想要把這套機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來，還有一些外圍的東西要考慮，比如采購LT管理。它包括訂單履約邏輯的設(shè)計(jì)，訂單可用量的確認(rèn)。也就是說，要盡量猜準(zhǔn)，一旦猜完以后，履約時(shí)要盡量按照所猜的方式進(jìn)行，這樣才能把一整套機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來?！?/p>

如何解決“最后一公里”的問題？

我經(jīng)常講：“最后一公里，實(shí)際上決定了企業(yè)的生死?！北M管很多企業(yè)的產(chǎn)品和質(zhì)量都不錯(cuò)，但如果在最后一公里上出現(xiàn)了問題，產(chǎn)品交到客戶手中的速度就會(huì)變慢。

從供應(yīng)鏈管理角度講，最后一公里是末梢；但從客戶角度，產(chǎn)品交付的感受恰恰是最直接的。

我了解到，震坤行特別重視客戶體驗(yàn)，那么，在最后一公里問題上，震坤行究竟是怎么做的呢？

“B2B的交付體驗(yàn)非常重要?！瘪R博士說。震坤行每天晨會(huì)會(huì)用半個(gè)小時(shí)專門討論最近發(fā)生的客戶體驗(yàn)問題，尋找原因并制定解決方案，其中最后一公里是關(guān)注的重點(diǎn)。

對(duì)于MRO產(chǎn)品，最后一公里的交付與4個(gè)角色相關(guān)，即決策者、采購者、使用者和收貨者。不同情況下，他們的結(jié)果是不一樣的。

馬博士親眼見過一個(gè)客戶下單了597包手套，而一包手套其實(shí)是600副，實(shí)際上這個(gè)客戶只需要597副手套?！捌鋵?shí)我們可以按照客戶的訂單送過去，但這樣就辛苦了采購和客戶端的收貨人了?！瘪R博士說。

另外，從送貨的角度看，最后一公里更考驗(yàn)交付服務(wù)的水平。馬博士列舉了一些送貨的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。比如，有些客戶地處偏遠(yuǎn)位置；有些客戶對(duì)安全要求特別高，沒有相關(guān)手續(xù)不能進(jìn)廠，如果等待時(shí)間過長，卸貨都無法完成；還有一些收貨人要求空車離開。

由于MRO產(chǎn)品的服務(wù)屬性特別強(qiáng)，采購想要讓整個(gè)公司滿意，在做決策時(shí)應(yīng)綜合考慮價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、客戶滿意度等問題，而不能僅從價(jià)格最優(yōu)的維度出發(fā)。

我同意馬博士的觀點(diǎn)，很多采購特別看重價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)格是看得見、摸得著的，但實(shí)際上過分要求低價(jià)不僅對(duì)供應(yīng)商而言有一定的難度，企業(yè)的服務(wù)水平也會(huì)下降，因此需要綜合考慮。

馬博士補(bǔ)充道，對(duì)于一般企業(yè)，能夠提供門到門的服務(wù)就相當(dāng)不錯(cuò)了；如果想要提供更好的服務(wù)，不僅要門到門，更要門到桌。

如何利用數(shù)字化手段提升交付體驗(yàn)？

作為一家具有數(shù)字化基因的企業(yè)，震坤行是如何利用數(shù)字化手段提升交付體驗(yàn)的？

另外，為了改善最后一公里問題，震坤行是選擇自建物流，還是外包物流？

馬博士告訴我，震坤行希望加大自營配送比例，因此更多采用自營方式。

比如，建立60多個(gè)服務(wù)中心，目的就是靠近需求比較密集的城市或工業(yè)區(qū)，為客戶提供就近交付的增值服務(wù)。

另外，震坤行還有一個(gè)角色叫交付經(jīng)理，他們會(huì)扎根客戶所在地，為客戶提供定制化交付體驗(yàn)。不僅統(tǒng)一做到門到門、門到桌，甚至還會(huì)幫客戶解決內(nèi)部相關(guān)問題。在此過程當(dāng)中，數(shù)字化手段起到了非常關(guān)鍵的作用。

大家可能會(huì)有疑問：交付經(jīng)理被派到哪里？他怎么知道什么時(shí)候有一批貨要送到客戶手中？

此時(shí)，類似“交付小助手”的手機(jī)端工具就可以發(fā)揮作用，它能為現(xiàn)場的交付人員提供數(shù)字化助力。

“交付小助手”可以提前預(yù)知未來一段時(shí)間誰在何地會(huì)有何種產(chǎn)品送過來，交付經(jīng)理就可以提前上門做好安排。比如，準(zhǔn)備相關(guān)卸貨工具，提前打印一些單據(jù)等。

“‘交付小助手’能夠起到提前預(yù)知的作用，同時(shí)也能簡化一部分操作。但畢竟只是助力，現(xiàn)場交付大部分還得靠人。每個(gè)人還是要以良好的服務(wù)意識(shí)去做這些事?！瘪R博士最后說。

宮老師有話說

馬博士為我們分享了震坤行如何進(jìn)行倉庫網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及如何優(yōu)化庫存的經(jīng)驗(yàn)，并介紹了如何提升最后一公里交付體驗(yàn)的獨(dú)特做法，即用數(shù)字化手段為客戶能提供更好的交付體驗(yàn)，非常專業(yè)，值得同行學(xué)習(xí)！