國有企業(yè)工資總額工效機(jī)制實(shí)踐思考

張治平

（河南省博農(nóng)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，河南 焦作 454492）

1 引言

自改革開放以來，我國工資總額整體調(diào)整和管控先后經(jīng)歷了諸多發(fā)展階段。典型理念和模式有：1978年提出的獎(jiǎng)金制度和計(jì)件工資；1984年提出企業(yè)內(nèi)部人員獎(jiǎng)金要和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)聯(lián)；1992年要求內(nèi)部機(jī)制完善的企業(yè)可以自行制定工資總額；1999年國內(nèi)逐漸形成了指導(dǎo)工資線、勞動(dòng)力市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)、人力成本預(yù)警三者之間的平衡。到21世紀(jì)，企業(yè)開始實(shí)施工效機(jī)制及工資總額預(yù)算管理模式，并且原本由政府管理調(diào)控的工資總額和工資水平的主動(dòng)權(quán)也逐漸給企業(yè)下放。在2018年國務(wù)院印發(fā)的關(guān)于國有企業(yè)工資總額相關(guān)文件中，明確提出了工效掛鉤機(jī)制可以由工資總額的增減決定。對(duì)于經(jīng)營實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)可以進(jìn)行工資總額備案制，分類別確定各種工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。這一制度文件的出臺(tái)對(duì)國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理工作提出了更高要求，也給予了國有企業(yè)工資總額管理更多自主權(quán)。

2 國有企業(yè)工資總額工效機(jī)制概述

我國國有企業(yè)在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，企業(yè)內(nèi)部管理普遍存在著薪酬制度不合理的現(xiàn)象，對(duì)于各崗位員工的實(shí)際激勵(lì)作用不足，人員冗余或不足現(xiàn)象也普遍存在，導(dǎo)致國有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力在逐漸下降，而且企業(yè)還有著福利待遇發(fā)放、處置國有資產(chǎn)不規(guī)范行為。所以，為防止國有企業(yè)少數(shù)管理人員濫用職權(quán)，實(shí)行了工資總額管理方式，將工資總額與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)聯(lián)，推動(dòng)國有企業(yè)市場(chǎng)化的改革。黨的十八大報(bào)告中提出，要堅(jiān)持按勞分配、按要素分配的基本原則，也堅(jiān)持勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)生產(chǎn)率同步提升，促使員工收入分配更加公平、合理、有序，也促進(jìn)了企業(yè)進(jìn)一步落實(shí)工資總額與企業(yè)利潤總額和凈資產(chǎn)收益掛鉤機(jī)制。國有企業(yè)落實(shí)工資總額與工效掛鉤辦法一般有工資總額核算、工資總額調(diào)整、工資總額決定3 種方式。總之，要打破平均主義局勢(shì)，實(shí)現(xiàn)員工工資待遇與實(shí)力、貢獻(xiàn)相匹配，促進(jìn)員工個(gè)人和企業(yè)共同進(jìn)步、發(fā)展[1]。

3 國有企業(yè)工資總額工效機(jī)制實(shí)踐主要做法

3.1 建立分級(jí)分類管理模式

分級(jí)是指依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表口徑，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、直管單位、授權(quán)單位等的工資總額管理。分類是指依據(jù)各企業(yè)實(shí)際經(jīng)營行業(yè)特征、產(chǎn)品功能分類工資總額。國有企業(yè)主要?jiǎng)澐譃槿蝿?wù)型企業(yè)和效益型企業(yè)，任務(wù)型企業(yè)代表承接國家重要任務(wù)目標(biāo)的企業(yè)；效益型企業(yè)代表承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)。為更好地落實(shí)工資總額功效機(jī)制，國有企業(yè)具體分級(jí)分類管理模式的落實(shí)步驟：①進(jìn)行分級(jí)管理。國有企業(yè)要在國資委的監(jiān)督管理下，制定企業(yè)自身的工資總額管理制度體系，并且對(duì)企業(yè)工資總額預(yù)算管理涉及的編制、執(zhí)行、反饋、調(diào)整等各環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督、指導(dǎo)。企業(yè)在現(xiàn)有工資總額管理制度體系下，還要制定員工年度工資總額預(yù)算方案，經(jīng)過一系列嚴(yán)格審核后可組織實(shí)行。②進(jìn)行分類管理。國有企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營產(chǎn)品定位、企業(yè)治理水平、人力資源市場(chǎng)化需求等各方面情況，進(jìn)行企業(yè)工資總額預(yù)算管理方案的編制和備案管理。對(duì)于國有資本投資、混合所有制改革、運(yùn)營企業(yè)等不同性質(zhì)企業(yè)，根據(jù)實(shí)際改革步伐，摸索適合企業(yè)發(fā)展的更加靈活、可行、高效的工資總額預(yù)算管理方式。③進(jìn)行差異化管理。國有企業(yè)實(shí)際上進(jìn)行工資總額預(yù)算管理方式時(shí)，要與企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，但是同時(shí)也要注意各企業(yè)間的差異，確保一企一策管理方式的落實(shí)。例如，功能類企業(yè)工資總額水平要和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)；盈利類企業(yè)工資總額水平要和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)相關(guān)聯(lián)；公益類企業(yè)工資總額水平要和公益業(yè)務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量相關(guān)聯(lián)[2]。

3.2 建立工資投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系

國有企業(yè)建立工資投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系主要從以下幾方面考慮：①合理評(píng)估工資投入產(chǎn)出的橫向?qū)?biāo)情況。主要比較對(duì)象是國企平均投入產(chǎn)出率；企業(yè)戰(zhàn)略定位薪酬水平和總量特點(diǎn)——優(yōu)秀、趕超、領(lǐng)先、追隨；了解企業(yè)與行業(yè)均值間的對(duì)比，如勞動(dòng)分配率、人工成本利潤率、人事費(fèi)用率等指標(biāo)；依據(jù)上述橫向定位比較結(jié)果，詳細(xì)分析國有企業(yè)是否需要根據(jù)實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益調(diào)整薪酬總量值、是否需要提升員工人均薪酬水平，如果需要調(diào)整，是增加還是減少，具體調(diào)整數(shù)額都要確定；確定后人力資源部門向決策層提出申請(qǐng)，詳細(xì)說明調(diào)整原因及依據(jù)，然后在此基礎(chǔ)上，相關(guān)人員科學(xué)合理擬定企業(yè)工資總額預(yù)算方案。②引入經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱EVA）指標(biāo)，該指標(biāo)可以準(zhǔn)確反映企業(yè)資本成本和資本收益之間的差異，換言之，企業(yè)投入資本成本和納稅后獲得的銷售凈利潤差異。③利用人工成本利潤率，計(jì)算公式：人工成本利潤率=（利潤總額/人工成本總額）×100%。該指標(biāo)可以反映同行業(yè)中，企業(yè)人工成本獲得的經(jīng)濟(jì)效益水平，指標(biāo)值越高，說明企業(yè)人工成本所獲經(jīng)濟(jì)效益越好，也可以說是該企業(yè)人工成本較低。人工成本利潤率是用宏觀工資調(diào)配方式促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，把員工個(gè)人工資水平與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)聯(lián)。④引入人事費(fèi)用率概念，利用人工成本占營業(yè)收入比值，分析企業(yè)人工成本狀況。該指標(biāo)便于國際間進(jìn)行對(duì)比；便于分析人工成本投入產(chǎn)出比；便于說明人工薪酬在企業(yè)總體收益的占比；便于對(duì)比員工收益和勞動(dòng)生產(chǎn)率。⑤引入勞動(dòng)分配率。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)可以反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的價(jià)值，也是上報(bào)給各級(jí)政府部門用來計(jì)算國內(nèi)GDP 的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。企業(yè)人工成本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一種，因?yàn)槿斯こ杀臼瞧髽I(yè)為了獲得更多效益、利潤、價(jià)值必須付出的代價(jià)之一，同時(shí)也是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造的直接或間接支付。該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)還有：便于國際間進(jìn)行對(duì)比；便于對(duì)比員工人均收益和勞動(dòng)生產(chǎn)率；便于分析人工成本投入產(chǎn)出比；便于說明人工薪酬在價(jià)值創(chuàng)造中的占比[3]。

3.3 全面實(shí)施工資總額預(yù)算管理

國有企業(yè)全面實(shí)施工資總額預(yù)算管理具體步驟：

①工資總額預(yù)算方案編制，工資總額預(yù)算計(jì)提額度=工資總額預(yù)算基數(shù)×（1+工資或經(jīng)濟(jì)效益增長幅度）×綜合績效年度考核結(jié)果×市場(chǎng)對(duì)標(biāo)比較結(jié)果。工資總額預(yù)算編制基數(shù)可以根據(jù)上年度實(shí)際發(fā)放工資總額確定，在必要情況下可以適當(dāng)進(jìn)行增減調(diào)整，科學(xué)合理選擇工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值，具體設(shè)置如表1所示，還要合理設(shè)置工資增長幅度，例如，綜合考核系數(shù)在60%以下為不及格，60%～79%為合格，成本費(fèi)用投出系數(shù)均為0.6；考核系數(shù)在80%～90%，成本費(fèi)用投出系數(shù)0.8～0.95；考核系數(shù)在100%～120%，成本費(fèi)用投出系數(shù)1.0；考核系數(shù)在120%以上，成本費(fèi)用投出系數(shù)1.1。

表1 工資效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值設(shè)置示例

②預(yù)算方案?jìng)浒?、審核，預(yù)算方案擬定由財(cái)務(wù)部門和人力資源部門共同負(fù)責(zé)；審核由總經(jīng)理辦公會(huì)執(zhí)行；由董事會(huì)審批；工資總額預(yù)算方案要上報(bào)給國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或上級(jí)企業(yè)；備案制是要詳細(xì)了解上級(jí)企業(yè)及國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的修改意見，并進(jìn)行預(yù)算方案改進(jìn)；核準(zhǔn)是等國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或上級(jí)企業(yè)的審核、批準(zhǔn)。

③預(yù)算方案執(zhí)行。國有企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行工資總額預(yù)算，并且在執(zhí)行期間，如果企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變，或者自身預(yù)算編制存在局限性，就要適當(dāng)調(diào)整工資總額預(yù)算方案，但是前提是嚴(yán)格按照制度流程執(zhí)行。

④預(yù)算方案清算。每年末，國有企業(yè)要進(jìn)行工資總額清算方案的制定或報(bào)備，具體內(nèi)容有分析工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制實(shí)際執(zhí)行情況、分析本年度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)完成情況、匯總本年度已經(jīng)提取發(fā)放的工資總額情況以及其他有必要說明的具體情況。

3.4 完善企業(yè)內(nèi)部工資總額分配管理

國有企業(yè)要不斷加大內(nèi)部收入分配制度體系的改革，使得企業(yè)內(nèi)部收入分配更加規(guī)范化、各層級(jí)崗位間的收入分配關(guān)系更加合理化。為鼓勵(lì)科研技術(shù)人員，企業(yè)的工資總額分配可以適當(dāng)向關(guān)鍵崗位技術(shù)人員、一線貢獻(xiàn)較大員工及核心崗位人員傾斜。市場(chǎng)化體制中，關(guān)于薪酬分配主要可以從同類職位、職位價(jià)值、相同績效結(jié)果、能力層次等方面展開。薪酬分配是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值為之提供與技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)相匹配的酬勞；根據(jù)員工績效水平高低相應(yīng)支付；根據(jù)員工素質(zhì)和價(jià)值觀予以支付；根據(jù)崗位完成職責(zé)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響進(jìn)行支付，總之要讓員工真切地感受到工資分配的公正性、公平性、透明性，促進(jìn)員工個(gè)人潛能的體現(xiàn)，也為企業(yè)發(fā)展起到良好的循環(huán)推動(dòng)作用。

3.5 健全工資分配監(jiān)管體制機(jī)制

國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制機(jī)制的健全主要是為了督促工資總額工效機(jī)制執(zhí)行環(huán)節(jié)更加規(guī)范、有序，對(duì)于企業(yè)任何一個(gè)部門、人員存在的不良行為都要給予相應(yīng)處罰。根據(jù)其實(shí)際業(yè)務(wù)考核結(jié)果分析是否存在超額發(fā)放工資、超額提取等行為，如有，就要對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。為保障各環(huán)節(jié)工資總額分配嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，企業(yè)可以定期或不定期對(duì)工資專項(xiàng)支出進(jìn)行抽檢，如果有必要，也可以委托專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)或其他有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)工資總額預(yù)算的執(zhí)行、清算等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)。

4 國有企業(yè)工資總額工效機(jī)制實(shí)踐效果

4.1 實(shí)現(xiàn)了個(gè)人收入與企業(yè)效益的統(tǒng)一

國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)工資總額工效機(jī)制后，始終秉承著經(jīng)濟(jì)效益為主的核心理念，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量、高水平發(fā)展，尤其是在任務(wù)型發(fā)展企業(yè)和效益型發(fā)展企業(yè)性質(zhì)的劃分方面，實(shí)現(xiàn)了對(duì)效益型企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)員工多付出多收獲，進(jìn)一步促進(jìn)了員工主動(dòng)參與崗位工作的積極性。對(duì)于任務(wù)型企業(yè)而言，也增加了約束力度，引導(dǎo)企業(yè)向效益型管理轉(zhuǎn)變。讓各企業(yè)把過去放在員工薪資、員工數(shù)量上的注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體效益、投入費(fèi)用產(chǎn)出率、工作效率等方面，立足企業(yè)中期、長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確保企業(yè)整體工作效益和效率逐年上升[4]。例如，2020年H 企業(yè)在職員工收入同比增長11%，產(chǎn)品銷售收入勞動(dòng)生產(chǎn)率上提19%，企業(yè)整體效益也提升了32%。

4.2 實(shí)現(xiàn)了薪酬管理的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)

工資總額工效機(jī)制的實(shí)施是為了打破傳統(tǒng)平均主義現(xiàn)象，保障個(gè)人能力與薪酬相匹配，建立企業(yè)員工薪酬管理機(jī)制既要考慮外邊競(jìng)爭(zhēng)，又要合理體現(xiàn)內(nèi)部績效薪酬管理的公平性。依據(jù)職位劃分薪酬可以大致分為核心業(yè)務(wù)（包含管理、研發(fā)、作業(yè)、市場(chǎng)）和支持業(yè)務(wù)（管理服務(wù)）兩大類。對(duì)于全面薪酬管理的薪酬結(jié)構(gòu)改革如圖1所示。

圖1 全面薪酬管理的薪酬結(jié)構(gòu)改革框架設(shè)計(jì)

薪酬匹配企業(yè)戰(zhàn)略下經(jīng)營規(guī)劃的具體設(shè)置方式如下：①國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)工資總額工效機(jī)制后，合理分配了工效掛鉤基準(zhǔn)和浮動(dòng)之間的比例，簡(jiǎn)言之實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)發(fā)工資向掙工資的轉(zhuǎn)變，就是說二級(jí)單位、部門是否增加人、減少人都不會(huì)影響工資總額。②工資總額預(yù)算管理要確保人員全覆蓋、業(yè)務(wù)全掛鉤、資金全預(yù)算。具體實(shí)施可以以企業(yè)財(cái)務(wù)并表的口徑為基本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行包含法人在內(nèi)的工資總額預(yù)算管理模式。例如，HY 鋼鐵集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)涉及財(cái)務(wù)并表單位有293 個(gè)，全部員工有10.5 萬人，工資總額超過114 億元，徹底實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全體人員、全部工資總額、全單位的預(yù)算管理。③下放薪酬分配管理權(quán)，以此來激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。國有企業(yè)實(shí)際經(jīng)營范圍較廣泛，各個(gè)項(xiàng)目所處的發(fā)展階段、項(xiàng)目考核指標(biāo)、考核辦法都有所差異，所以下放權(quán)力可以讓二級(jí)單位自行制定薪酬分配體系，確保其分配體系的科學(xué)性、合理性。

4.3 規(guī)范企業(yè)薪酬管理，建立健全牽引、激勵(lì)、約束、競(jìng)爭(zhēng)淘汰四大機(jī)制

國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)工資總額工效機(jī)制后，關(guān)于薪酬分配的權(quán)利也在逐漸下放，權(quán)力下放的同時(shí)也意味著各種職責(zé)的向下轉(zhuǎn)移，各二級(jí)單位、部門的內(nèi)部管理越規(guī)范，企業(yè)下放權(quán)力也會(huì)越來越多，而且在權(quán)力下放時(shí)期，也要重視工資分配合理性的監(jiān)督管控。鑒于此，國有企業(yè)健全了四大機(jī)制，具體有牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，分別代表著拉力、推動(dòng)力、控制力和壓力[5]。牽引機(jī)制體現(xiàn)方式有KPI 考核指標(biāo)、崗位職責(zé)、任職要求、企業(yè)文化及價(jià)值觀、崗位培訓(xùn)課程開發(fā)。激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)方式有分權(quán)和授權(quán)系統(tǒng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、升遷調(diào)崗、薪酬體系設(shè)置。約束機(jī)制體現(xiàn)方式有員工規(guī)范守則、員工績效管理體系、職業(yè)化評(píng)價(jià)體系。淘汰機(jī)制體現(xiàn)方式有輪崗、待崗、員工分流、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等人才退出制度、末位淘汰制度、競(jìng)聘任職制度。

5 結(jié)語

總而言之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系以及外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，國有企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營管理中，所涉及的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也會(huì)隨之變化，特別是在市場(chǎng)波動(dòng)范圍逐漸增大的情況下，國有企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)變化也會(huì)增大。為維護(hù)企業(yè)現(xiàn)有人才團(tuán)隊(duì)，減少優(yōu)秀企業(yè)人才流失，也為了對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展起到一定的推動(dòng)作用，企業(yè)要建立完善的工資總額工效管理機(jī)制，以此來提升國有企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營實(shí)力，保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額的穩(wěn)定占有。