新方法，賦能領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

邱鳳才 金朝暉

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)普遍問題

●將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等同于培訓

筆者在為中國科技行業(yè)提供服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)數(shù)字化人才領(lǐng)導(dǎo)力不到位的根本原因是缺乏對人才領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的系統(tǒng)認識，單純地將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)力培訓畫等號。

首先，市場上有大量的前沿理念、理論知識、通用技能類的培訓，然而這些培訓也只能傳授有限的理念、知識、技能，未能改變科技人才的內(nèi)核，并轉(zhuǎn)化為業(yè)績的提升。培訓的真正效果，應(yīng)該體現(xiàn)在培訓者在充分理解、消化培訓的知識和技能后，將學習到的知識和技能應(yīng)用到實際工作中，提升工作效能，提高個人業(yè)績。

其次，傳統(tǒng)的培訓主題大多建立在多數(shù)員工的通用短板和基礎(chǔ)技能提升方面。從組織層面看，這樣的培訓能夠覆蓋大部分員工的技術(shù)短板，這對于基層一線員工具有較強的實用價值，當涉及高層次的管理者時，由于大部分管理者已經(jīng)具備較好的通用知識和基礎(chǔ)技能，如果領(lǐng)導(dǎo)力培訓缺乏對個人內(nèi)核的驅(qū)動力，那么這種培訓的效果必將收效甚微。

●大多自上而下

當前，中國科技企業(yè)的人才培養(yǎng)體系設(shè)計一般會從組織的戰(zhàn)略發(fā)展著手，依據(jù)戰(zhàn)略確定人才培養(yǎng)的重點方向。這樣自上而下的設(shè)計方式應(yīng)該是企業(yè)人才培養(yǎng)體系設(shè)計的主線，但不應(yīng)該成為全部。依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計出來的培養(yǎng)方向一般大而泛，主要起方向指導(dǎo)作用。

實踐中，很多科技企業(yè)人力資源部門在確定數(shù)字化人才培養(yǎng)大方向后，就挑選幾門課程，制訂成企業(yè)年度人才培養(yǎng)方案。在這期間，幾乎沒有對培養(yǎng)對象進行系統(tǒng)的、有針對性的調(diào)研，或者僅發(fā)一份簡單的培訓需求調(diào)研問卷，給不出對培養(yǎng)內(nèi)容的建設(shè)性意見。這樣設(shè)計出來的人才培養(yǎng)方案，既不能體現(xiàn)培養(yǎng)對象的意向或建議，又不具有針對性。

●多是外部干預(yù)

在大部分科技企業(yè)里，人才培養(yǎng)是人力資源部門的重點工作內(nèi)容，人力資源部門為了更好地幫助員工成長，會設(shè)計豐富多彩、不同主題的培養(yǎng)活動，讓員工的能力實現(xiàn)提升，進而提升公司的整體效益。

但事實上，在企業(yè)里，大部分員工對自己的能力水平較為滿意，缺乏自我革命、自我突破、自我學習的意愿，并不認為需要通過學習、培訓來提升或者改變現(xiàn)狀，所以，人才培養(yǎng)方案對這類員工而言只是外部干預(yù)，并不能調(diào)動員工的學習積極性和參與度，學習效果差，浪費科技企業(yè)人才培養(yǎng)的資源。

●缺乏深度解決方案

人才培養(yǎng)知識內(nèi)化應(yīng)遵循知識學習、學習知識、知識轉(zhuǎn)化、知識輸出、臨時能力形成、反復(fù)訓練應(yīng)用、形成能力習慣、潛意識能量這八個步驟，要深層內(nèi)化知識，并轉(zhuǎn)化為潛意識，最后形成習慣后才算真正學習到這樣的知識。但當前的數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)，尚未具備這樣的培養(yǎng)深度。

此外，如今的人才劃分越來越精細，一部分企業(yè)已經(jīng)意識到建立不同人才梯隊的重要性，隨著人才梯隊的建立，對應(yīng)的不同梯隊的培養(yǎng)方式也不盡相同，梯級低的人才更加側(cè)重于業(yè)務(wù)層面的培養(yǎng)，梯級越高，培養(yǎng)重點將向管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力傾斜，培養(yǎng)難度也逐層遞增，而靠近人才培養(yǎng)體系頂端的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)更是難上加難。

傳統(tǒng)的對管理者的通用培養(yǎng)如溝通技巧、管理技能等已經(jīng)較為普遍，但是針對管理者個人特質(zhì)、短板而設(shè)計出來的數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力深度培養(yǎng)方案，在當前市面上還十分罕見。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)緣何效果不佳

當前，大部分企業(yè)都在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其關(guān)注企業(yè)干部隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，人力資源部門也針對干部隊伍領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)要素和標準，展開領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)的全面評估，根據(jù)評估結(jié)果差距設(shè)計培養(yǎng)計劃。大部分高科技企業(yè)提煉干部領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)要素的理論依據(jù)采用冰山模型和洋蔥模型。因此，在實踐應(yīng)用中應(yīng)該正確理解兩個模型理論，可能會有哪些不足，未來企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有哪些新理念和新方法。

冰山模型與洋蔥模型雖然對素質(zhì)的研究都建立在能夠區(qū)分績效優(yōu)秀與一般的因素的基礎(chǔ)上，但二個模型中卻忽略將績效很好地體現(xiàn)出來，這在企業(yè)的應(yīng)用中會導(dǎo)致根據(jù)素質(zhì)模型做出的人才選拔或培養(yǎng)與績效結(jié)果不能直接掛鉤。筆者汲取眾多學者成果的精華，通過培訓人才的硬性能力與知識提升完成顯性績效，發(fā)現(xiàn)人才內(nèi)在有巨大心理資本未被發(fā)現(xiàn)與釋放，使人才的隱性績效未被挖掘，因此，企業(yè)如何充分認知、使用與激發(fā)人才潛在的心理資本，把它當作企業(yè)人才領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的稀缺和可持續(xù)的資本，也是人才領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)核心的新課題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)如何增效

近幾年，筆者在研究過多家高科技企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展與組織變革的成功與失敗案例后發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)更關(guān)注物質(zhì)激勵制度、KPI績效設(shè)計和干部硬能力培訓，比如拓展新業(yè)務(wù)能力、如何通過職位晉降制度激發(fā)員工的積極性等等，但是，這些企業(yè)組織內(nèi)部仍上熱下冷，戰(zhàn)略執(zhí)行力不強，團隊激情持久性差，易倦怠，能量低，能動性差。筆者開始探索心理資本理論，這個理論如何激發(fā)團隊戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力，哪種領(lǐng)導(dǎo)力新模型更能夠適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的？

心理資本在最初被應(yīng)用于經(jīng)濟學領(lǐng)域的研究時被定義為是個體通過學習等途徑獲得的一種具有耐久性和相對穩(wěn)定性的內(nèi)在基礎(chǔ)框架，包括個性品質(zhì)和傾向、認知能力、自我監(jiān)控、工作態(tài)度等。

經(jīng)濟管理系權(quán)變學派的主要代表人物弗雷德？盧桑斯在分析經(jīng)濟資本、人力資本和社會資本的特點和區(qū)別后，從積極心理學和積極組織行為學的角度，將心理資本定義為“個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種積極心理狀態(tài)，是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，是促進個人成長和績效提升的心理資源”，具體表現(xiàn)為：在面對充滿挑戰(zhàn)性的工作時，有信心付出努力來獲得成功（自我效能）；對現(xiàn)在或未來即將取得的成功保持積極的歸因（樂觀）；主動制定完成任務(wù)的目標和路徑，并能對其進行靈活調(diào)整（希望）；遇到困境仍能夠堅持不懈，迅速復(fù)原甚至超越 （堅韌性）。8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50

弗雷德？盧桑斯認為，心理資本的構(gòu)成部分（如自我效能感、希望、樂觀和堅韌性）都是類似于狀態(tài) （state-like）的積極心理力量，而不是傾向性的、相對穩(wěn)定的、類似于特性 （trait-like） 的個性特征， 也就是說，心理資本具有彈性大、可干預(yù)、可改變等特征，可以通過一些相對簡單、高度聚焦的干預(yù)措施提升工作場所中的心理資本。對此，弗雷德？盧桑斯還設(shè)計了一系列開發(fā)及提升心理資本的方法。

弗雷德？盧桑斯作為“心理資本”理論的提出者，對心理資本與績效之間的關(guān)系進行了多年的研究。他指出，心理資本與個體績效正向關(guān)系為45%，且團隊心理資本開發(fā)可為企業(yè)帶來新增10%—20%的銷售額。一項研究發(fā)現(xiàn)，心理資本會以協(xié)同的方式發(fā)揮作用，由希望、樂觀、韌性、自我效能這四個維度共同構(gòu)成的心理資本比單個維度對績效的預(yù)測作用更顯著。國外其他學者的研究也證明，心理資本與員工的工作績效及財務(wù)業(yè)績有顯著正相關(guān)的關(guān)系。國內(nèi)學者的研究發(fā)現(xiàn)，員工的希望、樂觀和堅韌性這三種積極心理狀態(tài)，都對他們的工作績效有積極的影響，三者合并而成的心理資本對工作績效的預(yù)測效果更明顯。

2008年，中國移動廣東公司首次將心理資本理論應(yīng)用到企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，開展了“心理資本增值（PCA）”項目，以“績效心資本、幸福加油站”為口號，以“心理資本提升”為成長導(dǎo)向，以“身心健康管理”為保健導(dǎo)向，內(nèi)容包括五大模塊和十大元素，致力于使每個員工更健康、更幸福，工作更高效，并最終成為組織可持續(xù)發(fā)展的和諧“原”動力。廣東移動的PCA項目推出后受到員工的普遍歡迎，該項目不僅傳授給員工做人的理念、做事的方法、處事的方法，還引導(dǎo)員工自覺成長，成為公司深化員工關(guān)愛的有力抓手，構(gòu)建了企業(yè)的和諧人文環(huán)境。

筆者結(jié)合心理資本理論在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的優(yōu)勢，重新探索打造云南和四川移動組織戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力，總結(jié)出數(shù)字化時代組織戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的新理論模型，即QFC三才模型。利用這個新模型，可以較好地提升數(shù)字化時代組織戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的效果。

QFC三才模型由才華、才智和才績構(gòu)成。才華是一個人心能的體現(xiàn)，是較深層次的核心素質(zhì)，如心智模式、價值觀、動機、品質(zhì)、思維模式等，這些素質(zhì)扎根較深，較難改變，但影響力卻很強大，代表一個人的發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定個體的隱性績效，預(yù)示著未來可能創(chuàng)造的績效。才智是一個人智能的體現(xiàn)，是一個人的顯性能力，相當于處于冰山之上的能力，如自我管理、團隊協(xié)作與管理、學習與發(fā)展等能力，這些能力是后天可以培養(yǎng)和改變的，可塑性較強，能夠直接影響當前工作能力及績效結(jié)果，反映現(xiàn)在能夠創(chuàng)造高績效的素質(zhì)能力。才績是一個人績效結(jié)果的體現(xiàn)，分為硬績效和軟績效，硬績效是一個人工作成果，而軟績效體現(xiàn)為個人進步、團隊協(xié)作、部門氛圍、能量狀態(tài)等較為主觀的部分（圖3）。

三鏡明理工作坊法

●三鏡明理工作坊法內(nèi)涵

在領(lǐng)導(dǎo)力的QFC三才模型指導(dǎo)下，筆者實踐中不斷摸索新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法，三鏡明理工作方法便是反應(yīng)效果最好方法之一。

三鏡明理工作坊法是構(gòu)建在心理資本、情緒資本、智力資本、人力資本、績效管理理論、勝任力理論、人本思想、領(lǐng)導(dǎo)力理論、行動學習理論、教練技術(shù)、積極心理學等基礎(chǔ)上方法。它著重解決傳統(tǒng)人才培養(yǎng)技術(shù)和人力資本開發(fā)的弊端，適應(yīng)個體崛起與數(shù)字化時代，組織呼喚自由、誠信、尊重、信任、成長、承諾、價值和關(guān)愛的人文精神，重新激發(fā)組織活力。它是解決個體、團隊和組織從信念—能力—行為—結(jié)果行為轉(zhuǎn)化的方法，從才華、才智、才績?nèi)齻€維度轉(zhuǎn)變員工內(nèi)在動機，從而實現(xiàn)超越期望的績效。三鏡明理工作坊培養(yǎng)法將人才培養(yǎng)“我們要去哪里”“我們怎么去”與“我們要什么”進行了完美鏈接，將培養(yǎng)目標、手段和結(jié)果進行完美落地，是一項以結(jié)果為導(dǎo)向的學習技術(shù)，最終達到能力培養(yǎng)與結(jié)果的有效鏈接。

●三鏡明理工作坊法流程

三鏡明理工作坊實際操作過程中包含了一系列前期準備工作、現(xiàn)場工作坊輔導(dǎo)以及工作坊后的一對一教練反饋輔導(dǎo)，具體運營流程見圖4。

實踐范例

● 經(jīng)理H領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

個人信息：H擔任數(shù)字技術(shù)經(jīng)理，男，30多歲，2006年加入A公司，一直在省公司數(shù)據(jù)部任職，從基層員工發(fā)展成為部門副經(jīng)理，2018年競聘至XX分公司任該分公司部門經(jīng)理（三級經(jīng)理）。

業(yè)績情況：H在2018年的績效評價為B，2019年的績效為C。

領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀：H十分講義氣，他帶領(lǐng)的部門同事之間關(guān)系非常融洽，H也經(jīng)常與部門員工打成一片；其他部門同事反映H及其部門員工和其他部門交流較少；領(lǐng)導(dǎo)反映H和領(lǐng)導(dǎo)缺少溝通；H在述職現(xiàn)場闡述了公司的很多問題，并且闡述自己對公司提出很多建設(shè)性意見，包括員工薪酬和福利方面的意見，但公司并沒有采納；H感覺自己能力比較不錯，但是當下從事的工作沒辦法發(fā)揮自己的優(yōu)勢，自己也無力改變，據(jù)人力資源部門反映，H已經(jīng)產(chǎn)生離職跳槽的想法。

● H經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力解析

才華部分：H的優(yōu)勢項超過一半，利他、責任、創(chuàng)新思維、堅韌性、信任/坦誠、上進心、尊重等要素是其公認的優(yōu)勢項；結(jié)果導(dǎo)向是H公認的短板項。從才華部分可以看出H具有領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)。8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50

才智部分：H的優(yōu)勢項較少，公認短板項超過一半，其中時間管理、情緒管理、激勵能力是其公認的短板項。從才智來看，H做事積極主動方式和態(tài)度有待提升。

才績部分：部門開放創(chuàng)新、平等關(guān)愛氛圍、共同成長氛圍等是優(yōu)勢項，而團隊共享氛圍及績效完成情況是短板；才績的優(yōu)勢結(jié)果，從H的優(yōu)勢項中得到了較好的體現(xiàn)，但是在硬績效方面，由于才智的短板導(dǎo)致部門績效目標為C等級，未完成。

經(jīng)理H是一個很有個性和想法的人，很有創(chuàng)新意識，在團隊中也像個大哥一樣照顧團隊。在當前遇到的瓶頸是H出現(xiàn)倦怠情緒，且將不滿歸因于組織制度不完善，領(lǐng)導(dǎo)不支持的原因，打擊了H的斗志。從三才的評價來看，H的自評與他評的結(jié)果大體一致，從才華部分可以看出H具有很好的領(lǐng)導(dǎo)人潛質(zhì)，是一個很好的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。但目前受到H才智制約影響，如情緒管理、激勵能力、溝通技能等，從分析發(fā)現(xiàn)，H的才智發(fā)揮更多受到了自身抱怨、懈怠的工作態(tài)度負面影響，所以應(yīng)先重點改變H工作態(tài)度，再改變做事的技能方法，才能更好提升才績的結(jié)果。

●H的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)效果

輔導(dǎo)結(jié)束之后，H感謝專家團隊幫助他更清晰認識當下、明確未來，H認為這次三鏡明理輔導(dǎo)項目對他的觸動很大，很多以前不愿意去面對的問題都暴露出來，讓自己不得不面對，不得不去考慮如何解決。此法也從個人的特質(zhì)出發(fā)，并借助教練團通過對自己的才華、才智、才績來深入系統(tǒng)分析自己各方面的水平，很深刻很全面很有針對性，再加上專家的分析，對自己的認知更加清晰；專家對自己的輔導(dǎo)很有針對性，像是對癥下藥，給他指明了未來職業(yè)發(fā)展道路上的明燈。同時，H也非常感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對他的不離不棄。

不久，H主動找了公司領(lǐng)導(dǎo)進行了一次坦誠的交流，向領(lǐng)導(dǎo)坦誠之前想法的錯誤行為，也意識到自己能力的很多不足，自己承諾會嚴格執(zhí)行行動計劃，改善自己的能力及行為，同時也希望在有需要的時候能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的支撐。這樣的結(jié)果讓A公司的領(lǐng)導(dǎo)非常驚喜，原以為留不住高潛質(zhì)人才卻以更大的誠心繼續(xù)留在公司，年度H經(jīng)理績效綜合結(jié)果評價A（優(yōu)秀）等級。

三鏡明理工作坊法不同于傳統(tǒng)以培訓方式的人才領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)技術(shù)，而是結(jié)合了多種培養(yǎng)技術(shù)、跨學科專業(yè)技術(shù)集合而成的一套人才領(lǐng)導(dǎo)力深度培養(yǎng)的方法，是中國科技企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型人才領(lǐng)導(dǎo)力深度培養(yǎng)的創(chuàng)新，此方法已經(jīng)取得了較好實踐效果，相信重塑中國企業(yè)數(shù)字化組織戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力的春天到來了。

作者單位 浙大寧波理工學院 寧波經(jīng)理學院8FB070CB-8E24-4A31-8E83-F562BF203F50