組織之熵：自上而下挖流程 自下而上導(dǎo)能量

魏亮

熱力學有個概念叫“熵增”，即在自然過程中，一個孤立系統(tǒng)最終會達到熱平衡，這個系統(tǒng)的內(nèi)在混亂程度（即“熵”）不會減小，這個過程叫熵增。我們的組織就是一個微小系統(tǒng)，“組織之熵”，就是在組織發(fā)展的過程中有兩個力量在角逐，邪惡力量是“熵增”，正義化身是“復(fù)雜系統(tǒng)”。復(fù)雜系統(tǒng)在現(xiàn)實中最典型的代表就是“生命”，薛定諤在《生命是什么》中提到“生命以負熵為生”。如果把組織這個系統(tǒng)看作“生命”，那么自然而然就會想到，只有充滿生命力的組織才有可能成為強大、長久的組織。

所以，當我們生命化地看待“組織”時，打造組織能力首先思考的應(yīng)該是“我們的組織是不是有生命力”?！胺挫亍?，實際上就是在用這種理念來關(guān)注組織的生命力。

組織生命力的體現(xiàn)

當一個組織生命力非常強大的時候，它會表現(xiàn)出一些特征（見表1）。其實這種組織完全是理想主義的，是不存在的，但是它會存在于組織發(fā)展的某一個階段。當組織變革完成，理清生產(chǎn)關(guān)系之后，這種趨勢的曲線會上揚，上揚到一定的程度就會進入一個接近理想狀態(tài)的場域，且這種狀態(tài)會維持一段時間。

這些年經(jīng)歷的組織之痛

我們公司是一家有著15年歷史的人力資源服務(wù)公司，我作為創(chuàng)始人，目睹公司從最初只有三個人，發(fā)展到今天500多人的組織，在每月一次的新人訓上，我都有一個必問的選擇題：你認為一家企業(yè)最重要的是什么？是做大，做強，還是做久？這三個選項也對應(yīng)了不同階段我對公司的期望。

近年來，我們通過橫向沉淀平臺能力，在結(jié)構(gòu)性變化中不斷探索企業(yè)增長的第二曲線，發(fā)展出人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)生態(tài)；縱向打造分形創(chuàng)新，從專注行業(yè)垂直細分的行業(yè)領(lǐng)域再細分，通過縮小場景來驅(qū)動開放式融合創(chuàng)新，分團隊進行深度打磨。對于組織問題，大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人最初思考得更多的是戰(zhàn)略角度，但是當公司達到一定規(guī)模的時候，組織問題就變成橫在眼前不得不去跨越的坎兒。

過去，組織投入的模式是這樣的：恒定且平均的資源投入、固化且充滿慣性的生產(chǎn)關(guān)系、平穩(wěn)增長的人才結(jié)構(gòu)和能力，以及對于員工在穩(wěn)定環(huán)境和關(guān)系下的慣性思維和認知。這些其實是沒有問題的——大多數(shù)組織每天、每年都在這么做，事實上，其資源投入、認知慣性，以及人才結(jié)構(gòu)和能力在一定時期內(nèi)也還是在上升。但是，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和十年前不同了，VUCA時代，經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)模式、客戶需求、外部供需關(guān)系每天都在發(fā)生改變，買方市場和賣方市場不再是唯一值。

單從人力資源服務(wù)行業(yè)來說，無論是外企、民企，還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其共同的痛點都是，當外部動能停止轉(zhuǎn)化成內(nèi)能的時候，組織的內(nèi)部活力將逐步衰減，生產(chǎn)關(guān)系趨于混亂、無序，組織內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗，員工的投入度、敬業(yè)度逐步渙散，這種情況就像一個有機體的內(nèi)在力量在逐漸流失。

人力資源服務(wù)行業(yè)作為服務(wù)型企業(yè)，其主要產(chǎn)品是“人”（求職者），提供服務(wù)的主體也是“人”?！叭恕笔怯猩Φ奶厥猱a(chǎn)品，其多樣性決定了這項業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，在“客戶—求職者—組織”這個三邊、雙向的生態(tài)里，我們每天會面臨很多具體又看似無解的問題：組織成員間不協(xié)同或不勤于協(xié)同，只做好自己那一塊工作；在組織內(nèi)部推動一件事相當困難，執(zhí)行落地就更難；高管層失控，中基層混沌一片；很多會議聽起來頭頭是道，走近看卻邏輯可笑；員工集體內(nèi)卷，一切向錢看；部門之間壁壘重重……

熵的解藥：組織生命力能量引擎

以“人的個體目標與欲望”為出發(fā)點的事物，都會顯得無序和混沌。組織能量就是為了對抗這種無序，通過連接組織的各端，在能量守恒的前提下對組織能量進行最優(yōu)轉(zhuǎn)換。利潤背后的成本、成本背后的人效、人效背后的機制、機制背后的模式、模式背后的架構(gòu)、架構(gòu)背后的職責、職責背后的分工、分工背后的能力……業(yè)務(wù)問題的背后無一要素可以置身事外。所以我們需要打造一個“能量引擎”，其動力源就從自下而上的流程化運營和自上而下的能量傳導(dǎo)中來。

以作者所在公司為例，如何在運營思維的指引下，在內(nèi)部多端協(xié)同的模式下，通過數(shù)據(jù)運營、流程運營、組織運營和認知運營的整合思考，牽引組織能量，保持組織穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展？最有效的就是從以下四個方面來思考問題。

●先假設(shè)一個問題

企業(yè)創(chuàng)始人在處理復(fù)雜問題或必須快速做出判斷的時候，一定是有經(jīng)驗、有直覺、有預(yù)感的。當預(yù)感告訴你某件事情有問題，千萬不要放過這種可能，因為所有的預(yù)感和直覺都來自潛意識的經(jīng)驗判斷。這雖然在當時是一個假設(shè)，但是在假設(shè)的環(huán)節(jié)里面有一部分是可以進行數(shù)據(jù)監(jiān)控和驗證的，比如去看財務(wù)、銷售、招聘、項目的數(shù)據(jù)。當然，僅看原始數(shù)據(jù)還是不夠的。

●作出明智的判斷

有很多應(yīng)用廣泛的方法論可以幫助我們作出明智的判斷和決策。常用的兩個方法，一個是拆解問題的MECE原則，另一個是結(jié)構(gòu)化思維。我經(jīng)常和團隊成員強調(diào)，最重要的事情是我們怎樣把零散的碎片組合起來，使其結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化又有兩種方法，一是歸納，二是演繹。經(jīng)過結(jié)構(gòu)化和拆解之后，問題就會被初步地定義出來，我們也就可以據(jù)此快速做出決策。

●變革和運營

這個步驟是重點，可以分成四塊：數(shù)據(jù)運營、流程運營、組織（人才）運營、認知運營。這四部分互相依賴且有非常強的關(guān)聯(lián)。

●復(fù)盤

復(fù)盤會是一種非常重要的形式，在復(fù)盤會上，管理層要對問題進行層層拆解，每個層級都有自己預(yù)期的目標，目標實現(xiàn)了要在復(fù)盤后傳授經(jīng)驗，做得不好更要復(fù)盤以警惕眾人。我們公司價值觀的一個行動指南就是，人人是吾師，事事是主題，處處是道場，時時可復(fù)盤。

組織能量不是一蹴而就的，就像一道色香味俱佳的菜品，需要持續(xù)、有策略地給火，有時小火慢燉，有時大火收汁。那么如何運營組織能量呢？前文談到可將組織變革和運營分為四個部分，即數(shù)據(jù)運營、流程運營、組織（人才）運營、認知運營。如果用人體來比喻，認知運營就相當于一個人的大腦，它決定了思考方式；流程運營就是人體內(nèi)部的血管，要保持通暢無阻；組織運營類似于人體的骨骼和經(jīng)絡(luò)，其中組織架構(gòu)是骨架，組織機制是經(jīng)絡(luò)；數(shù)據(jù)運營則相當于人體的細胞，遍布全身。四者缺一不可，互相關(guān)聯(lián)。E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D

數(shù)據(jù)運營定位：關(guān)于數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略的選擇

作為招聘和外包服務(wù)提供商，我會關(guān)注客戶最關(guān)注的招聘速度和交付率。延伸到組織，我們的招聘轉(zhuǎn)化率、人才復(fù)用率、招聘人效、招聘成本都有哪些數(shù)據(jù)？這是從單層的扁平的數(shù)據(jù)維度，一直到財務(wù)、經(jīng)營結(jié)果立體維度相關(guān)的逐步遞進。人效這一塊非常重要，組織里的每個團隊都有指標，我們要做的是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進行組合分析之后，讓它真正作用于經(jīng)營結(jié)果。

每個項目、事業(yè)部、中臺都有對應(yīng)的數(shù)據(jù)分析報表，結(jié)合數(shù)據(jù)看板，要特別關(guān)注財務(wù)的利潤、毛利率、人均產(chǎn)量、客戶數(shù)、客戶分布，這些都很重要——數(shù)據(jù)思維、財務(wù)思維是高管能力要求的標配。

數(shù)據(jù)背后往往是一個個亟待解決的問題，這些問題當然不是創(chuàng)始人一個人可以處理的，也不是靠幾個高管就可以解決的，而是要靠整個組織。但在組織架構(gòu)之下的所有人都是有獨立思考能力的個體，各有不同。在解決問題的過程中怎樣去分類分層運營，以達到推動組織變革的目的，需要一套標準化的流程和機制。

信息在流轉(zhuǎn)的過程中必然會有損耗，許多時候創(chuàng)始人覺得想法已經(jīng)很清楚，只要干就是了，結(jié)果想法到了團隊卻執(zhí)行不下去。很多時候不是執(zhí)行的問題，而是認知沒有統(tǒng)一。創(chuàng)始人一個人是不足以帶動整個組織的，只有組織整體的認知提升了，群體智慧發(fā)揮價值了，擁有了這種底層能力，問題和困難才更容易被突破。

數(shù)據(jù)運營不僅可以輔助高層提高決策質(zhì)量，助力業(yè)務(wù)單元精細化運營，更是下一輪組織戰(zhàn)略和文化輸出的科學依據(jù)。

流程運營：組織流程再造

現(xiàn)在有一個非常流行的詞叫作“端到端”?！岸恕笔侵钙髽I(yè)外部的輸入或輸出點，包括客戶、市場、政府或機構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者?！岸说蕉恕眲t是指以客戶、市場、政府或機構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點的一系列連貫、有序的活動的組合。“端”可以劃分成三個：客戶價值端、用戶價值端、平臺價值端。這是人力資源行業(yè)的一種模式，也可以套用到任何企業(yè)。通俗講，客戶價值端和用戶價值端可以看作供端和需端，因為每一單生意都由供端和需端組成，接下去才是平臺價值。在這樣一個鐵三角中，我們一定要本著“從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去”的原則提供服務(wù)。這個端到端的流程設(shè)計必須非?？旖荨?/p>

重新設(shè)計工作方式，擁有端到端無縫銜接的流程，是企業(yè)擁有的重要資產(chǎn)之一。有這樣一種理論：無論工作業(yè)績?nèi)绾危鄶?shù)員工只是一門心思做自己的工作，他們既不關(guān)心客戶，也不關(guān)心同伴。這是一種蟲瞰的認知方式。我們要做的是將蟲瞰變?yōu)轼B瞰——了解客戶真正的需求，了解公司真正在做的事，讓員工在實現(xiàn)公司目標的過程中發(fā)揮自己的作用。這是認知方式和思維方式的改變。

我們公司以客戶需求作為討論的原點，對那些不為客戶產(chǎn)生體驗價值的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化或者多功能的合并，在優(yōu)化合并的過程中就會發(fā)現(xiàn)，用了十幾年的流程其實是有缺陷的，這是一件非常致命的事情。在意識到這個問題之后，我們才真正明晰了各個客戶需求環(huán)節(jié)上每一個部門的職責和權(quán)責。

組織運營：長期視角VS短期視角

組織運營可以分為三部分：組織架構(gòu)、組織機制和組織能力。組織架構(gòu)調(diào)整其實是戰(zhàn)略的最后一步，是其顯性化的體現(xiàn)。但是在架構(gòu)的背后，支撐它的是組織模式以及能力。組織架構(gòu)不能解決所有的事情，維護生產(chǎn)關(guān)系、協(xié)同關(guān)系依然需要組織模式、組織能力以及組織機制。

如果架構(gòu)是人體的骨架，那么機制就是肌肉。在進行組織設(shè)計、組織運營或者組織變革的時候，我們可以先設(shè)置半年的架構(gòu)，譬如阿里的架構(gòu)基本是幾周就會有小變化，幾個月就會有大變。每年雙十一之后，阿里會固定發(fā)布一次大的組織架構(gòu)變化。組織架構(gòu)滿足的是組織當下短期的變化需求，組織架構(gòu)無法覆蓋的部分要用組織機制來彌補。需要長期培養(yǎng)的是組織能力，組織運營最終是為了長期的組織能力，未來各個行業(yè)除了打戰(zhàn)略戰(zhàn)以外，其實就是打組織戰(zhàn)，組織這一戰(zhàn)非常重要。對組織能力和組織模式的運營，原則是既滿足短期的客戶滿意度和短期收益，也能推動長期組織能力的夯實和鍛造。用制度、機制、績效、薪酬變革護航組織運營，力出一孔的同時也確保利出一孔。

近幾年，很多組織嘗試了阿米巴模式，但在運作過程中痛點越來越明顯。以我們公司為例，每個小的單元都是獨立經(jīng)營的，每個單元都有自己的打法和管理方式，其組織能力、業(yè)務(wù)模式、人才培養(yǎng)方式都無法被復(fù)制，甚至資源也是散落的。在這種情況下，各個阿米巴的負責人就成了組織的天花板，組織沒有辦法對其他人進行全方位的賦能，人才不能聚集，無法形成虹吸效應(yīng)，因此人才蓄水池一直建不起來，人才流失嚴重。

針對這些痛點，我們做了變革。

首先，我們建立了中臺組織。先不去動阿米巴，而是建立了交付中臺、服務(wù)中臺、技術(shù)中臺、運營中臺。這是一個從0到1的過程，但這些中臺組織搭建起來后可以幫助我們沉淀組織能力，聚集人才和資源。這樣組織內(nèi)部的人才培養(yǎng)和外部的人才招聘的虹吸效應(yīng)才會越來越大。

其次，進行流程變革。阿米巴原來有A、B、C、D四個角色，第一步先把其中的 A、C、D 拆出來，使阿米巴變成一個真正的由客戶運營的團隊。在這個團隊之下，原來它們是骨肉相連的，現(xiàn)在我們要把它扯開。第二步就是梳理流程，在拿走團隊的一些權(quán)利的同時賦予它們更多的使命。第三步要做價值分配和價值評估的配套。價值分配和價值評估簡單說就是績效考核和分錢，就是在績效考核的基礎(chǔ)上對阿米巴進行管控，不需要它再去做交付和運營，將運營好客戶體驗作為它60%的績效指標，大家只要集中精力朝那個方向走就可以。至于分錢，就是設(shè)計一套薪酬體系，讓阿米巴的負責人覺得變革是組織的需求，但無論組織怎樣變革他們都有足夠的安全感，愿意陪著組織一起往前跑。

最后就是落地。落地是一個痛苦的過程。整個變革，如果設(shè)計占20%，那么落地就要占80%。組織之下依附的是一個個有血有肉的人，沒有辦法一刀切。我們公司8個阿米巴負責人，如果全部按照流程走，相信沒有人會配合變革。在這種情況下就要各個擊破，逐個研究他們的運營需求是什么，變革會觸碰他們哪些利益，哪些是一定要觸碰的，哪些是需要給他們時間考慮的。

組織和個人共演是進化型組織的典型特征，所以講到組織運營，一定要關(guān)注個人的進化。我們公司有一個人才循環(huán)模型，從人才招聘進來開始，進入我們的人才處理場，什么叫處理場？就是對人才進行培養(yǎng)和盤點管理。人才經(jīng)過培養(yǎng)之后無非就是兩個去處，一是保留下來，另一個就是淘汰。這是最簡單的一個模型。被保留的人才再通過人才盤點、高潛盤點等，選出5%—10%的優(yōu)秀人才，他們可能會成為高P，可能會成為管理者繼續(xù)帶團隊。這部分人才繼續(xù)裂變，又回歸到最開始的環(huán)節(jié)。

認知運營：創(chuàng)始人初心和群智影響企業(yè)邊界

混沌大學李善友說，一個企業(yè)的創(chuàng)新其實就是打破認知邊界的創(chuàng)新。人與人、企業(yè)與企業(yè)之間的差異其實就是認知的差異。我們在一個組織能量運營的過程中，要做的事情就是“統(tǒng)一”，要去打破舊組織中所使用的認知過程，人與人、組織與組織不斷地去磨合碰撞，不斷塑造價值觀和人才觀，這就是認知運營。組織運營之前，認知運營一定要先行。

如何感知自己的組織是否“反熵”？其實還是能夠感受到一股力量——一直在推動組織進展，審視組織關(guān)系，抵抗組織慣性，來不斷適應(yīng)市場和策略的變化、組織內(nèi)部的變化、員工團隊的變化，能夠推動各項計劃和戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。這股力量不是來自創(chuàng)始人的強力宣貫，也不表現(xiàn)為員工的抱怨吐槽，而是組織從管理層到普通員工都能以開放的心態(tài)去擁抱變化，始終精進，敢于變革，不安于現(xiàn)狀。

作者單位 優(yōu)派才選（上海）人力資源有限公司E925B7B5-D359-4E13-A5D9-BF22F457E06D