試論大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

劉曉虹

（青島真情巴士集團(tuán)有限公司，山東 青島 266520）

一、前言

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)化是大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下的必然趨勢。集團(tuán)企業(yè)改變了企業(yè)單一的運(yùn)營模式，為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，企業(yè)競爭力和綜合實(shí)力也需要顯著提高。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中的關(guān)鍵點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理工作被企業(yè)管理層廣泛關(guān)注。

風(fēng)險(xiǎn)是什么？在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，風(fēng)險(xiǎn)是不確定的，帶來的收益和損失往往也是不可估量的。如果依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果劃分可分為盈利風(fēng)險(xiǎn)和損失經(jīng)營。盈利經(jīng)營是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測，預(yù)測其結(jié)果盈利可能大于損失。損失風(fēng)險(xiǎn)則相反。對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程有幾個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)防范。對(duì)于企業(yè)來說，要想很好的控制財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)就要對(duì)其財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)展開具體研究。然而企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，為此本文就Q零售百貨集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，并提出了相應(yīng)解決對(duì)策，希望對(duì)實(shí)際集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有所幫助。Q零售百貨集團(tuán)1986年成為股份制企業(yè)，1992年上市，作為零售百貨行業(yè)的上市公司，具有明顯優(yōu)勢。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的意義

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有著廣泛性、復(fù)雜性、多層次性等特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠有效整合優(yōu)勢資源，通過資金集中管理，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)整體效益1+1＞2，使集團(tuán)利益最大化。還可以加強(qiáng)各子企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)整體流程，監(jiān)控管理各子企業(yè)單位能力有限，可能會(huì)在一些投資項(xiàng)目上出現(xiàn)盲目投資，導(dǎo)致投資失敗。不符合相關(guān)規(guī)定的為其他項(xiàng)目擔(dān)保，增加債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，集團(tuán)公司的監(jiān)督審核，可以幫助子企業(yè)盡可能的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.盈利能力一般

集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營模式伴隨著子企業(yè)的增多，不斷擴(kuò)大經(jīng)營板塊，積極開展新業(yè)務(wù)。擴(kuò)大板塊的同時(shí)，成本費(fèi)用在逐漸增加，企業(yè)運(yùn)營情況如何，利潤如何，還不確定，可能會(huì)增加利潤，可能不會(huì)。這樣的戰(zhàn)略短期內(nèi)可能會(huì)有成效，但是隨著財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)程的不斷深入，盈利會(huì)越來越少。擴(kuò)大經(jīng)營范圍時(shí)要理智，否則就會(huì)造成企業(yè)利潤負(fù)增長。集團(tuán)要想快速成長，短期間內(nèi)就必須推進(jìn)新項(xiàng)目，或者實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)型，過于集中的投資開發(fā)，會(huì)造成投資態(tài)度激進(jìn)，投資項(xiàng)目缺乏亮點(diǎn)，使消費(fèi)者產(chǎn)生消費(fèi)疲勞，新項(xiàng)目無法占據(jù)有利市場。每一個(gè)新項(xiàng)目的開發(fā)都需要有大量時(shí)間、資金的投入，企業(yè)要在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上維護(hù)新項(xiàng)目開發(fā)，會(huì)對(duì)企業(yè)造成一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。選擇合適的多元化方式投資和經(jīng)營的模式，是當(dāng)前發(fā)展一種趨勢，可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)多元化經(jīng)營的過程中可以很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，市場占有份額增加，給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.應(yīng)收賬款回收效率低

很多企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不高，資金回收速度就會(huì)受到影響，企業(yè)資金部分在外滯留會(huì)影響企業(yè)資金流，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作帶來困難，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如表1是Q集團(tuán)近三年應(yīng)收賬款賬齡情況表。

表1 應(yīng)收賬款賬齡情況 （單位：元）

從上述應(yīng)收賬款賬齡情況可以看出，壞賬1年以上應(yīng)收壞賬大約900多萬元，占總壞賬準(zhǔn)備的35.82%。還有3年以上未達(dá)賬款占比很大，長期應(yīng)收回賬款主要是3年以上的賬款，但是因?yàn)橘~齡比較久，賬款回收難度會(huì)很大，由此可以看出Q集團(tuán)對(duì)應(yīng)收賬款控制不到位，對(duì)預(yù)測短期風(fēng)險(xiǎn)能力不足，在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和管理上都存在問題。

3.子企業(yè)管理“形同虛設(shè)”

集團(tuán)企業(yè)的不斷壯大，各個(gè)子企業(yè)數(shù)量也在逐漸增多，相應(yīng)的子企業(yè)規(guī)模也在擴(kuò)大。整個(gè)集團(tuán)只有總部在制定相關(guān)制度、文件起草、合同文案、財(cái)務(wù)管理等工作，各子企業(yè)只需要服從總公司安排，各項(xiàng)事項(xiàng)還是由集團(tuán)直接決定審批，造成子企業(yè)相當(dāng)于一個(gè)“執(zhí)行部門”，企業(yè)內(nèi)部管理只是擺設(shè)，不能發(fā)揮各子企業(yè)作用。比如某集團(tuán)型第三方檢測企業(yè)，各子公司沒有單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理部門，所有子企業(yè)報(bào)銷、采購費(fèi)用、工資結(jié)算一律報(bào)總部審批才能執(zhí)行，導(dǎo)致采購物資周期長，在一定程度上影響了子企業(yè)的工作開展。

4.企業(yè)償債能力弱

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)負(fù)債總額除去銀行借款還有應(yīng)付票據(jù)、賬款。比如Q集團(tuán)銷售主要以租賃方式，租賃物業(yè)門店1563家，產(chǎn)生的租賃費(fèi)用42971.09萬元，門店裝修費(fèi)用28202.64萬元，2019年Q集團(tuán)租賃負(fù)債一共643696.82萬元，租賃負(fù)債占據(jù)非流動(dòng)負(fù)債的72.32%，占負(fù)債總額的18.65%，由此可見Q集團(tuán)大多數(shù)租賃費(fèi)用來自外借，主要是通過負(fù)債方式。集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率如果過高，相當(dāng)于集團(tuán)對(duì)債權(quán)人的權(quán)益不能得到保障，企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)不能得到很好的利用，表明企業(yè)對(duì)負(fù)債的依賴程度相對(duì)高，合理范圍內(nèi)的負(fù)債增加可以幫助企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，提升企業(yè)盈利能力，但是如果長此以往不利于企業(yè)發(fā)展。如果因?yàn)榻?jīng)營不善，導(dǎo)致企業(yè)資金無法順利周轉(zhuǎn)，還款中途斷開，將大大降低企業(yè)信用度，會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的運(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)

部分企業(yè)由于運(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)管控不到位、不合理，導(dǎo)致企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)過高，影響企業(yè)財(cái)務(wù)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，最終給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，在經(jīng)營和管理上逐漸喪失主動(dòng)權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力逐漸下降。合理的資金結(jié)構(gòu)能夠保證資金的周轉(zhuǎn)速度快，變現(xiàn)能力強(qiáng)，幾乎可以在一年內(nèi)或者營業(yè)周期內(nèi)快速回轉(zhuǎn)到手，便于企業(yè)資金靈活運(yùn)用。相反不合理的資金結(jié)構(gòu)不能有效幫助企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)，無形中會(huì)給企業(yè)帶來極大資金風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)為避免虧損嚴(yán)重、保持利潤增長率、達(dá)到新股發(fā)行資格，會(huì)采用關(guān)聯(lián)方式操縱利潤。關(guān)聯(lián)收入比率是指關(guān)聯(lián)交易所產(chǎn)生的收入占營業(yè)總體收入的比值。適當(dāng)合理的關(guān)聯(lián)可以幫助企業(yè)大量節(jié)約商業(yè)談判等方面的成本，也能保證交易的成功率；但是過度的關(guān)聯(lián)可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部拖欠嚴(yán)重，現(xiàn)金流流通不暢，損害企業(yè)利益。

比如Q為一家大型科技企業(yè)，本文通過對(duì)Q企業(yè)連續(xù)四年的營業(yè)收入情況、關(guān)聯(lián)收入和非關(guān)聯(lián)收入數(shù)據(jù)以及企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營情況做詳細(xì)分析，判斷其存在的運(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)的大小。下表是Q企業(yè)2015年～2018年?duì)I業(yè)收入結(jié)構(gòu)。

表2 Q企業(yè)2015年～2018年?duì)I業(yè)收入結(jié)構(gòu)（單位：萬元）

從表格中可知Q企業(yè)主營收入內(nèi)部關(guān)聯(lián)程度較高，2015年～2018年關(guān)聯(lián)收入平均占比達(dá)60%，其中2016年高達(dá)68%。此外內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的市場定價(jià)合理、關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部欠款拖欠比較頻繁，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流回收較難，給企業(yè)造成嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。

Q企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中市場地域化較明顯，市場范圍不容易突破，新客戶拓展有難度。再加上企業(yè)產(chǎn)品市場化程度不高，導(dǎo)致產(chǎn)品市場化進(jìn)度緩慢，市場份額不能有效擴(kuò)大，以致于國內(nèi)市場份額率占有比例極少。再者Q企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中客戶結(jié)構(gòu)單一，集中于某幾個(gè)行業(yè)，如果出現(xiàn)競爭對(duì)手、產(chǎn)品替代等，極有可能造成企業(yè)客戶大量流失?？傊\(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)管控不完善會(huì)給企業(yè)帶來極大的資金風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.開展多元經(jīng)營增強(qiáng)盈利能力

面對(duì)突然而來的疫情，對(duì)實(shí)體企業(yè)打擊很大，在此期間電商的迅速崛起給各企業(yè)探索出了一條別具一格的營銷路線。所以Q零售百貨集團(tuán)企業(yè)可以通過社區(qū)化運(yùn)營、差異式體驗(yàn)、連鎖式發(fā)展等盡可能滿足消費(fèi)者市場，不斷擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增設(shè)子企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營能力。首先要加快調(diào)整運(yùn)營模式，對(duì)于實(shí)體商業(yè)，社區(qū)型賣貨模式是新的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)門店轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快連鎖門店創(chuàng)建，完善倉儲(chǔ)物流模式，對(duì)于一家有自己倉儲(chǔ)物流和后勤保障的企業(yè)也是一大亮點(diǎn)。其次運(yùn)營云計(jì)算數(shù)字化平臺(tái)發(fā)展，改變傳統(tǒng)的線下銷售，現(xiàn)階段運(yùn)用線下線上相融合的方式整合營銷資源，增添微信群、小程序等多種買賣渠道，將大數(shù)據(jù)與實(shí)體門店優(yōu)勢相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)效率和業(yè)績同步提升。最后打造品牌特色，當(dāng)前企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，打造穩(wěn)定可靠的品牌效應(yīng)，完善供應(yīng)鏈，成立自己的專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化各部門協(xié)同合作機(jī)制，快速有效溝通產(chǎn)品及消費(fèi)者信息[1]。

2.加快應(yīng)收賬款回收盤活流動(dòng)資金

首先制定公正合理的應(yīng)收賬款信用政策，對(duì)消費(fèi)者有保障，有助于維護(hù)企業(yè)自身聲譽(yù)。合理的應(yīng)收賬款信用政策具體可以通過明確信用標(biāo)準(zhǔn)、確定信用條件、明確收賬政策來實(shí)施。其次建立消費(fèi)者或客戶信用資料檔案數(shù)據(jù)平臺(tái)，對(duì)其以往消費(fèi)情況、合作情況、賒銷賬時(shí)間、金額、應(yīng)付款時(shí)間、實(shí)付款時(shí)間等各方面內(nèi)容，根據(jù)數(shù)據(jù)評(píng)定客戶信用級(jí)別，形成客戶信用資料數(shù)據(jù)，在日后合作給消費(fèi)者或客戶提供商業(yè)優(yōu)惠，促進(jìn)消費(fèi)者、客戶與企業(yè)間的長期合作，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。最后實(shí)行計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)監(jiān)督管理，減少企業(yè)在收賬款管理中的出錯(cuò)率，比如審核錯(cuò)誤、計(jì)算錯(cuò)誤、合同手續(xù)不全等，避免給企業(yè)帶來損失。也可以對(duì)收賬款信息全程進(jìn)行追蹤處理，有效做到全過程管理[2]。

3.制定授權(quán)放權(quán)清單

設(shè)置權(quán)力清單，將集團(tuán)總部和子企業(yè)職權(quán)邊界劃分清晰。集團(tuán)企業(yè)要履行出資人監(jiān)督管理職責(zé)和權(quán)力。集團(tuán)和子企業(yè)職責(zé)具體包括：集團(tuán)企業(yè)要定期審核企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，推動(dòng)企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化做出對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略性布局。通過理清主要業(yè)務(wù)、整理投資負(fù)面清單，對(duì)企業(yè)投資方向做出合理把控；合理規(guī)劃資本運(yùn)營，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下通知到每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)層做好帶頭作用；完善全面預(yù)算管理制度和實(shí)施，按照相關(guān)規(guī)定組織好全集團(tuán)的預(yù)決算編制和實(shí)行工作；強(qiáng)化企業(yè)改革，推進(jìn)子公司的現(xiàn)代化管理建設(shè)，完善企業(yè)組織架構(gòu)以順應(yīng)時(shí)代發(fā)展；對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)、債務(wù)方案、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等涉及到資金的活動(dòng)，嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督審核，規(guī)范各種行為；對(duì)子企業(yè)資產(chǎn)保值增值情況實(shí)時(shí)監(jiān)督，制定一定的考核指標(biāo)，對(duì)子企業(yè)的發(fā)展情況做績效考核；人事部門在招聘工作人員時(shí)嚴(yán)格按照崗位要求進(jìn)行篩選。對(duì)子企業(yè)進(jìn)行一定的放權(quán)審批力度，鼓勵(lì)子企業(yè)改革創(chuàng)新監(jiān)管服務(wù)、市場化經(jīng)營等[3]。

4.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)保持合理負(fù)債比

集團(tuán)企業(yè)健康運(yùn)營的重點(diǎn)是資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從三方面著手。第一建立合理的資本結(jié)構(gòu)體系，合理的資本結(jié)構(gòu)是把企業(yè)負(fù)債資本和權(quán)益資本價(jià)值合理的分配比例。如果企業(yè)流動(dòng)負(fù)債比高，企業(yè)將面臨短期償債壓力大。長期負(fù)債比短期負(fù)債相對(duì)更安全，企業(yè)應(yīng)該選擇合理籌資方式，把短期負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)壓力轉(zhuǎn)化為長期負(fù)債，盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二增強(qiáng)自身盈利能力，結(jié)合市場需求和國家政策，建立現(xiàn)代的資本結(jié)構(gòu)管理模式，評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施時(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力。合理規(guī)劃籌資，把負(fù)債控制在一定范圍，合理發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，增加企業(yè)盈利，增長企業(yè)資本。第三選擇多元化籌融資方式，集團(tuán)企業(yè)融資方式不能太過單一，單一的融資穩(wěn)定性差，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。具體可以通過融資租賃的方式分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，比如實(shí)體店可以簽訂融資租賃合同保護(hù)企業(yè)資金；采取積極的內(nèi)部融資方式，像Q集團(tuán)企業(yè)屬于零售行業(yè)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)有大批量存貨，可以適當(dāng)盤活存貨，處置閑置資產(chǎn)，增加存貨周轉(zhuǎn)率，盡量減少不必要籌資；構(gòu)建更廣泛的籌資平臺(tái)，依托投資集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)籌資[4]。

5.運(yùn)營資金風(fēng)險(xiǎn)管理策略

加強(qiáng)資金運(yùn)營管理首先要從企業(yè)價(jià)值出發(fā)，衡量風(fēng)險(xiǎn)和收益，有序規(guī)劃運(yùn)營資金管理。

其次協(xié)調(diào)管理職能，加強(qiáng)經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)金流管理。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中資金活動(dòng)變化會(huì)比較頻繁，所以企業(yè)要盡可能疏導(dǎo)財(cái)務(wù)調(diào)控問題，提升財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門之間的職能銜接、管理。并且企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營部門在履行日常生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營職能時(shí)，也要相應(yīng)承擔(dān)資金周轉(zhuǎn)、保障資金安全的職責(zé)。企業(yè)投融資一定是按照一定的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)行的，所以資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理也要圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、投融資目標(biāo)進(jìn)行階段性安排和長遠(yuǎn)性安排。充分考量企業(yè)融資能力和償債能力，盡可能保障與之相匹配的流動(dòng)資產(chǎn)持有量，讓財(cái)務(wù)管理保持一定的彈性。然后細(xì)化與外界相連的經(jīng)驗(yàn)端點(diǎn)動(dòng)態(tài)管理。監(jiān)管運(yùn)營活動(dòng)中資金整體運(yùn)動(dòng)，實(shí)時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。最后建立資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制。

另外關(guān)聯(lián)企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高級(jí)組織形式，其本身也具有多元化經(jīng)營優(yōu)勢，在國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中也起著一定的作用。但是關(guān)聯(lián)企業(yè)同時(shí)也是一把雙刃劍，有好有壞，合理運(yùn)用就可以幫助企業(yè)發(fā)展壯大，不合理運(yùn)用就會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)危機(jī)。所以運(yùn)用關(guān)聯(lián)企業(yè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營資金管理必然要健全對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系公司的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，與關(guān)聯(lián)人之間應(yīng)該簽訂書面協(xié)議。同時(shí)還要健全關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度，可以適當(dāng)借鑒國外先進(jìn)契約關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度，健全我國關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度。

五、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理已經(jīng)不能采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，必須積極關(guān)注市場發(fā)展局勢，綜合考慮國家相關(guān)政策變化，改革現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理方式，盡可能規(guī)避和減少集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作種類復(fù)雜繁多，當(dāng)前所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也多種多樣。本文分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)有盈利能力一般、應(yīng)收賬款回收效率低、子企業(yè)管理“形同虛設(shè)”和企業(yè)償債能力弱，逐一提出了開展多元經(jīng)營增強(qiáng)盈利能力、加快應(yīng)收賬款回收盤活流動(dòng)資金、制定授權(quán)放權(quán)清單和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)保持合理負(fù)債比的對(duì)策，有助于提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。