服務型領導對員工職業(yè)成功感的影響
——領導—成員交換的中介作用與組織支持感的調(diào)節(jié)作用

魏仕龍

(中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872)

職業(yè)可以滿足人們在經(jīng)濟、心理和社會三個層面的需求，是絕大多數(shù)人投入時間、精力和智慧最多的重要人生組成部分，[1]而職業(yè)成功(Career Success)是所有在職場上奮斗人士的終極目標，指的是一個人在職業(yè)發(fā)展過程中所累積的積極的心理上的或是與工作有關的成果成就。[2]Ballout[3]通過文獻回顧提出職業(yè)成功是人力資本、人與環(huán)境契合以及組織支持共同作用的結果。領導作為組織的代理人，在日常工作中被賦予指導下屬的職責，評估下屬工作績效的權限，直接影響了下屬的職業(yè)成功，[4]加之中國是一個存在高權力距離的社會，領導對員工在組織中的任務分配、薪酬的上調(diào)、職位的晉升等各方面均起著決定性的作用。[5]但隨著越來越多的“95后”“00后”步入職場，領導與下屬間的關系正趨向平等化，傳統(tǒng)的命令或服從性領導方式已無法完全適應數(shù)字經(jīng)濟背景下的員工需求，而更加柔性的領導方式——服務型領導(Servant Leadership)越來越受到員工的青睞。[6]

一、理論基礎

(一)服務型領導的特征

服務型領導是一種典型的支持型領導，其核心特征是優(yōu)先考慮和滿足下屬的需求。在Greenleaf[7]首次提出服務型領導的概念后，該領導風格已逐漸成為領導學和組織行為學的研究熱點。[8]隨著相關研究的發(fā)展，過去學者已經(jīng)在不同層面對服務型領導展開了探索：在個體層面上，當前研究覆蓋了服務型領導對工作績效[9]、組織公民行為[10]、主動性行為[11]、工作滿意度[12]、建言行為[13]、創(chuàng)造力[14]等的影響；在團隊層面上，Hu和Liden[15]的研究證明了服務型領導與團隊層面的組織公民行為顯著正相關，李露和陳春花[16]的研究證明了服務型領導能夠顯著促進團隊績效；在組織層面上，Huang[17]等人的研究發(fā)現(xiàn)服務型領導與企業(yè)績效顯著正相關。但是，在員工越來越追求自我成功的情境下，服務型領導對于員工職業(yè)成功的影響是值得研究的新視角。經(jīng)梳理發(fā)現(xiàn)，目前關于服務型領導對員工職業(yè)成功影響的實證研究較為匱乏。

(二)社會交換理論

社會交換理論(Social Exchange Theory)的主要觀點是利益互惠原則，指一方向另一方提供幫助、支持等，使得對方有了回報的義務。[18]在組織情境下，領導者會向下屬提供完成工作所需的各種資源。出于回報和感激，下屬也會努力地完成工作，追求高績效的表現(xiàn)，從而更易實現(xiàn)職業(yè)成功。[18]基于此，本研究引入社會學習理論以探究服務型領導與員工職業(yè)成功的關系。根據(jù)社會交換理論Dansereau[19]等人提出了領導—成員交換的概念(Leader-member exchange，LMX)，認為：由于資源、精力和時間的限制，領導僅會與部分下屬建立起親密的工作關系，而與其他下屬保持一般的工作關系，即領導與每名下屬的關系質(zhì)量是存在差異的，而非一視同仁。當領導與下屬的關系質(zhì)量較高時，領導會將其視為“圈內(nèi)員工(in-group)”，兩者間會保持高水平的相互信任、支持、尊重和義務感；相反，當關系質(zhì)量較低時，下屬會被視為“圈外員工(out-group)”，僅能獲得正常工作范圍內(nèi)的授權，與領導間維持較低水平的互動、信任和支持等。[20]服務型領導甘為人梯、真誠待人、尊重下屬等特征有助于其與下屬建立長久的、互惠的親密關系。進一步地，當領導與下屬間形成了高質(zhì)量的互惠關系后，領導將更有可能為下屬提供正式或非正式的支持和幫助，而這些幫助對于員工獲得職業(yè)成功至關重要。研究表明，高質(zhì)量的領導—成員交換關系對個體的晉升速度、薪酬水平存在積極的影響。[21]因此，本研究認為領導—成員交換是服務型領導影響員工職業(yè)成功的潛在中介機制。

此外，組織支持感(Perceived Organizational Support，POS)的產(chǎn)生與發(fā)展建立在社會交換理論的基礎上，指員工對組織是否重視他們的貢獻、關心他們幸福感的全面看法。[22]研究表明，組織支持感高的員工擁有更高的工作意愿，更加信任和認同組織，也更易與同事、領導以及組織建立長期的親密的關系。[23]基于此，本研究提出當員工具有高水平的組織支持感時，員工將更加信任領導，這將促使員工與領導間形成高質(zhì)量的關系，進而更易獲得晉升和加薪的機會。因此，本研究認為服務型領導與員工職業(yè)成功的關系將受組織支持感的影響，即本研究將引入組織支持感作為調(diào)節(jié)變量，以進一步探究服務型領導影響員工職業(yè)成功的邊界條件。具體的理論模型如圖1所示。

綜上，本研究將基于社會交換理論視角，探討服務型領導對員工職業(yè)成功的影響以及領導—成員交換在該關系中的中介作用，同時考察了組織支持感在上述關系中所起到的調(diào)節(jié)作用。通過揭示服務型領導對員工職業(yè)成功影響的作用機制及邊界條件，本研究不僅豐富了服務型領導與員工職業(yè)成功的相關研究，也有助于進一步加深企業(yè)管理者對服務型領導的理解。

二、研究假設

(一)服務型領導與員工職業(yè)成功

Greenleaf[24]將服務型領導定義為以本身的道德和責任為基礎，尊重被領導者個體的尊嚴和價值，關注被領導者的發(fā)展，挖掘和培育被領導者的能力，充分激發(fā)被領導者積極進取精神、心理和情緒等方面動力，將被領導者的利益置于領導者個人利益之上的頗具仁愛、以人為本的領導實踐活動和認知行為。與傳統(tǒng)領導者領導他人的主要動機不同，服務型領導的主要動機是為他人服務。擁有這種風格的領導者更加注重與員工的溝通，管理員工時秉持以理服人。不僅如此，服務型領導尊重員工個性，注重員工的發(fā)展。通過了解并滿足員工的心理需求，服務型領導能夠培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，提升員工績效，實現(xiàn)員工成長。[25]

職業(yè)成功指的是個體在工作經(jīng)歷中積累起來的積極的心理上的感受以及與工作相關的成就。[26]職業(yè)成功通常包括兩方面的含義：一是以社會價值為標準的、能夠被直接觀察到的、可測量的客觀職業(yè)成功[27][28]，包括薪酬、晉升等[29]，二是以員工的內(nèi)部感受為評價標準的主觀職業(yè)成功，這類成功往往無法被第三方察覺，而只能由從事該職業(yè)的個體自身來感受[30][31][32]，如職業(yè)滿意度或職業(yè)成功感等[33][34]。研究表明，職業(yè)策略(頻繁跳槽、社交網(wǎng)絡建構等[35]、個人特征(個性、性別、種族等[36])、沖擊事件(如成為父母[37])以及領導行為(變革型領導、辱虐型領導[38])等均能預測職業(yè)成功。

本研究認為：第一，服務型領導正向影響員工的職業(yè)成功。根據(jù)社會交換理論，當個體受到他人恩惠時，會產(chǎn)生“滴水之恩涌泉相報”的想法和行為，用以維系和強化雙方這種良好的交換關系。因此，服務型領導展現(xiàn)把員工的利益放在自我利益之上的態(tài)度和行為，出于回報和感激，下屬會努力完成工作任務，追求高績效的表現(xiàn)，從而更容易獲得晉升或加薪的機會。第二，服務型領導會鼓勵下屬參與決策、聽取并采納下屬的意見。這樣的領導作為會增強下屬在工作中的自信心、責任感和成就感。不僅如此，服務型領導還會在工作上對下屬提供指導說明并給予更多的主動權，這樣會使下屬在工作中能夠有效地提升工作技能并發(fā)揮所長，從而獲得更高的職業(yè)滿意度。綜上，本研究提出假設：

假設1：服務型領導正向影響員工職業(yè)成功感。

(二)領導—成員交換的中介作用

研究發(fā)現(xiàn)，服務型領導能夠增進領導與下屬間的關系。例如，Schaubroeck[39]等人指出服務型領導能夠提高下屬對于領導的信任；Bobbio[40]等人的研究也表明，服務型領導能夠讓下屬感受到高水平的領導正直。相較于其他領導風格，服務型領導具備遵守契約、甘于奉獻、道德約束、展現(xiàn)真誠等特征，這些特點使得服務型領導值得信任與尊敬，有益于其與下屬建立長期信任的、互惠的親密關系。此外，由于服務性領導重視員工并經(jīng)常指導員工工作，根據(jù)社會交換理論[18]，員工也會傾向于認為其被當作“自己人”，與自己同心同德，從而更有可能基于社會交換接受與追求除了上下級關系之外的其他社會交換關系。Hanse[41]等人的研究證明，服務型領導有利于構建高質(zhì)量的領導—成員關系。

在更加強調(diào)“關系”的東方文化背景的組織中，領導—成員交換關系質(zhì)量的高低將直接影響員工職業(yè)成功。[42]領導—成員交換理論認為，高質(zhì)量的領導—成員交換關系中的領導會向下屬提供心理支持、組織資源和任務獲益的途徑。[43]因此，處于高質(zhì)量交換關系中的“圈內(nèi)員工”可以從領導那里獲得完成工作所需的各種資源和額外的人際支持，從而更易獲得晉升與加薪的機會。周文霞、潘靜洲[21]等人的回顧指出，在中國情境下，領導—成員交換對員工的主觀職業(yè)成功和客觀職業(yè)成功都有顯著的影響。此外，基于社會交換理論的互惠原則，當員工認為自己被領導當作“圈內(nèi)員工”時，員工會產(chǎn)生強烈的工作責任感和義務感，愿意為企業(yè)付出更多的努力，由此帶來更高的工作投入和個人績效。以往的研究表明，高質(zhì)量的領導—成員交換不僅能夠提高下屬的任務績效[44]，還能提高員工的創(chuàng)造力[45]，而這些高光表現(xiàn)對于知識經(jīng)濟時代背景下的員工獲得職業(yè)成功都起到至關重要的作用。

在中國的情境下，組織中的領導者具有較高的權威，掌握著組織中有限的信息和資源，對員工的職業(yè)成功起到?jīng)Q定性的作用。[46]社會交換理論是研究服務型領導和下屬職業(yè)成功的重要理論基礎，同時也是解釋兩者之間關系機制的重要理論之一：服務型領導甘為人梯、真誠待人、尊重員工、指導員工等特征使其容易獲得下屬的信任，并與下屬之間建構高質(zhì)量的互動關系。一旦高質(zhì)量的領導—成員關系形成，領導便會為下屬提供心理支持、完成任務所需的資源以及組織正式系統(tǒng)額外的甚至是徇私的“特殊照顧”，這些幫助和支持對員工獲得職業(yè)成功起著重要的推動作用。[21][5]在此基礎之上，本研究進一步推斷：領導—成員交換在服務型領導與員工職業(yè)成功關系中起到中介作用。即服務型領導通過與下屬建立高質(zhì)量的領導—成員交換關系并為下屬提供工作所需的各種正式或非正式資源，提升下屬的績效表現(xiàn)，從而使得他們更易獲得職業(yè)成功。由此，本文進一步提出：

假設2：服務型領導正向影響領導—成員交換。

假設3：領導—成員交換正向影響員工職業(yè)成功感。

假設4：領導—成員交換在服務型領導和職業(yè)成功感之間起到中介作用。

(三)組織支持感對服務型領導和領導—成員關系的調(diào)節(jié)作用

組織支持感強調(diào)員工與其所在的組織的關系狀況。具體而言，組織支持感可視為一種來自組織的資源，指員工對組織是否重視他們的貢獻、關心他們幸福感的全面看法，傳達了組織的期望和對其成員價值的認可。[47]基于社會交換理論，當員工感受到較高的組織支持感時，他們會給予積極的反饋。[22]司琴[48]的研究表明，當組織支持感較低時，員工認為他們的價值和能力認可度低，因此參與工作的意愿較低；相反，組織支持感較高的員工能夠通過降低緊張感并承擔更多的責任與義務。[49]Rhoades和Eisenberger[50]的元分析指出，高水平的組織支持感會激勵員工參與到實現(xiàn)組織目標的行動中。基于此，相較于組織支持感較低的員工，組織支持感較高的員工投入工作的意愿更高，與領導的互動也更加頻繁、密切。此外，當這類員工感受到來自服務型領導的指導、關懷時，他們也因為更加信任組織而更容易與領導建立親密的關系。因此，本研究提出如下假設：

假設5：組織支持感正向調(diào)節(jié)服務型領導與領導—成員交換之間的關系，即當組織支持感較高時，服務型領導與領導—成員交換之間的關系更強。

基于上述分析，本研究進一步推斷，組織支持感將調(diào)節(jié)服務型領導通過領導—成員交換對員工職業(yè)成功的間接作用。具體而言，組織支持感較高的員工更加信任領導，因此更愿意與領導建立親密的互惠關系。一旦與上級形成高質(zhì)量的領導—成員關系，這類員工將會獲得完成任務所需的各種資源和支持，進而更容易獲得晉升與加薪的機會，實現(xiàn)職業(yè)成功。因此，領導—成員關系在服務型領導和員工職業(yè)成功的中介作用將被增強。因此，本研究提出以下假設：

假設6：組織支持感正向調(diào)節(jié)領導—成員交換在服務型領導與職業(yè)成功感間的中介作用。即組織支持感水平越高，該中介作用越強；反之，該中介作用越弱。

三、研究方法

(一)樣本收集

本研究采用線上問卷的方式收集數(shù)據(jù)。在多家企業(yè)人力資源專員的幫助下，此次調(diào)查問卷覆蓋國內(nèi)220家企業(yè)。問卷的指導語中解釋了本次調(diào)研的目的，強調(diào)了被試真實想法對調(diào)研的重要性。同時，為了有效降低社會稱許性偏差對研究結果的影響，保證數(shù)據(jù)的真實有效性，指導語中還承諾了調(diào)研的匿名性和科學性。

為了最大限度地降低同源偏差的影響[51]，本研究進行了3次問卷調(diào)研，每次間隔2個星期。在第一輪調(diào)研中，被試匯報其人口統(tǒng)計學信息、組織支持感以及服務型領導。在第二輪調(diào)研中，員工匯報了領導—成員交換。在第三輪調(diào)研中，員工匯報了職業(yè)成功感。最終，調(diào)研樣本包含418名員工(問卷回收率為90.67%)。樣本的基本特征如下：男性占41.15%，女性占58.85%；平均年齡為31.72歲；就受教育水平而言，高中及以下占3.83%，大專占18.18%，本科及以上占77.99%；就工作年限而言，1年及以下占18.42%，1—3年占24.4%，3—5年占14.59%，5—10年占18.18%，10年以上占24.4%；就企業(yè)性質(zhì)而言，政府機關及事業(yè)單位占11.72%，國有企業(yè)占12.68%，民營及私營企業(yè)占59.57%，三資企業(yè)(中外合資/中外合作/外商獨資)占9.57%，其他占6.46%。

(二)測量工具

本研究所有變量均采用成熟量表，并嚴格遵循標準的翻譯—回譯程序?qū)⒂⑽牧勘磙D(zhuǎn)換為中文量表。所有變量均采用李克特五點計分，即從1—5為“非常不同意”至“非常同意”。

服務型領導：采用Liden[52]等人開發(fā)的7題項量表。例題如“當我遇到個人問題而非工作問題時，也會向上司尋找?guī)椭薄拔业纳纤痉浅Ｖ匾曃业穆殬I(yè)發(fā)展”等。在本研究中，該量表的Cronbach’s α=0.89。

領導—成員交換：采用Janssee和van Yperen[53]所使用的7題項量表。例題如“我覺得我的上司對我工作上的問題及需要非常了解”“我的上司會親自幫助我解決工作上的問題”等。在本研究中，該量表的Cronbach’s α=0.86。

職業(yè)成功感：采用Greemhaus[33]等人開發(fā)的5題項量表。例題如“如果以職位晉升為衡量標準，我現(xiàn)在是成功的”“如果以權力作為衡量標準，我現(xiàn)在是成功的”等。在本研究中，該量表的Cronbach’s α=0.87。

組織支持感：采用Eisenberger[22]等人開發(fā)的量表。本研究采用8個題項的簡版量表，已有對不同行業(yè)和組織的研究支持該量表具有較好的內(nèi)部信度和單維度結構[54]。例題如“公司會考慮我的意見”“公司顧及了我的利益”等。在本研究中，該量表的Cronbach’s α=0.94。

控制變量：參考以往關于職業(yè)成功感的研究[55]，本研究將員工的性別、年齡、受教育程度、工作年限以及企業(yè)性質(zhì)作為控制變量。

(三)統(tǒng)計分析

本研究采用AMOS 22.0和SPSS 25.0對調(diào)研數(shù)據(jù)進行分析。首先，運用AMOS 22.0對數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析；其次，運用SPSS 25.0進行共同方法偏差檢驗和描述性統(tǒng)計以及研究假設檢驗。

四、研究結果

(一)區(qū)分效度檢驗與共同方法偏差檢驗

本研究分別對服務型領導、領導—成員交換、組織支持感、職業(yè)成功感所建構的四因子模型、三因子模型、雙因子模型和單因子模型的擬合指數(shù)進行對比。結果顯示，四因子模型的擬合程度優(yōu)于其他模型(χ2=531.70，df=322，χ2/df=1.65，RMSEA=0.04，CFI=0.92，TLI=0.93，SRMR=0.04)。這說明本研究使用的四個變量具有良好的區(qū)分效度。

此外，本研究采用Harman單因子檢測方法對研究中可能存在的共同方法偏差問題進行檢驗。結果顯示，未經(jīng)旋轉(zhuǎn)的因子分析所獲得的因子累積方差貢獻率為52.22%。其中第一個因子解釋了32.40%的變異，低于臨界值40%[56]，表明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

(二)描述性統(tǒng)計結果

如表1所示，服務型領導與職業(yè)成功感顯著正相關(r=0.36，p<0.01)；服務型領導與領導—成員交換顯著正相關(r=0.63，p<0.01)；領導—成員交換與職業(yè)成功感顯著正相關(r=0.55，p<0.01)。該結果初步證明了假設1、假設2、假設3。

表1 變量的描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)(N=417)

表2 回歸分析結果(N=417)

表2(續(xù))

(三)假設結果檢驗

1.直接效應與中介效應檢驗

運用Hayes(2013)開發(fā)的SPSS/SAS宏程序PROCESS對本研究中的直接效應進行檢驗。如表3所示，在控制了年齡、性別、受教育程度等人口統(tǒng)計學變量后，服務型領導正向影響職業(yè)成功感(b=0.28，95%CI=[0.19,0.37])；服務型領導顯著正向影響領導成員交換關系(b=0.42，95%CI=[0.35,0.49])；領導—成員交換關系顯著正向影響職業(yè)成功感(b=0.29，95%CI=[0.18,0.40])。假設1、假設2和假設3成立。

運用PROCESS宏程序中的Bootstraping方法對本研究中的中介效應進行檢驗。Sample設定為5000，置信區(qū)間設定為95%。分析結果顯示，領導—成員交換在服務型領導和職業(yè)成功感關系中有顯著的中介作用(中介效應量=0.18，95%CI=[0.07,0.29])。假設4成立。

2.組織支持感的調(diào)節(jié)效應檢驗

運用PROCESS宏程序中的Bootstraping方法驗證組織支持感的調(diào)節(jié)效應。其中，Sample設定為5000，置信區(qū)間設定為95%。如表3所示，服務型領導與組織支持感的交互項顯著正向影響領導—成員交換(b=0.10，95%CI=[0.07,0.19])。為了進一步驗證調(diào)節(jié)作用，本研究繪制了組織支持感分別高于和低于均值一個標準差水平下服務型領導與領導—成員交換的關系圖[57]。如圖2所示，當組織支持感較低時，服務型領導對領導—成員交換的正向影響較弱，而當組織支持感較高時，這一正向影響顯著增強。因此，假設5成立。

3.有調(diào)節(jié)的中介效應檢驗

運用PROCESS宏程序中的Bootstraping方法分析在不同組織支持感水平下，領導—成員關系在服務型領導與職業(yè)成功感的中介作用。如表3所示，當組織支持感低于均值一個標準差即處于較低水平時，服務型領導通過領導—成員交換影響職業(yè)成功感的間接作用較弱(中介效應量=0.11，Boot95%CI=[0.03,0.23])；當組織支持感高于均值一個標準差即處于較高水平時，服務型領導通過領導—成員交換影響職業(yè)成功感的間接作用較強(中介效應量=0.14，Boot95%CI=[0.06,0.24])。兩者間的中介效應之差為0.03(Boot95%CI=[0.04,0.17])。因此，假設6成立。

表3 有調(diào)節(jié)的中介分析結果

五、討論

服務型領導與職業(yè)成功均為當下的研究熱點。本研究從社會交換理論的視角出發(fā)，基于多行業(yè)多時點的數(shù)據(jù)，驗證了服務型領導對員工職業(yè)成功感的影響，同時考察了領導—成員交換在二者關系間的中介作用，以及組織支持感的調(diào)節(jié)作用。實證分析結果顯示：第一，服務型領導對下屬職業(yè)成功感具有顯著的正向影響；第二，領導—成員交換在服務型領導與職業(yè)成功感之間起中介作用；第三，組織支持感正向調(diào)節(jié)服務型領導與領導—成員交換的影響；第四，組織支持感正向調(diào)節(jié)領導—成員交換在服務型領導與職業(yè)成功感之間的中介作用。

(一)理論意義

第一，本研究豐富了服務型領導與員工職業(yè)成功關系的研究。本研究從社會交換理論出發(fā)，運用多時點、多來源數(shù)據(jù)探究了服務型領導與員工職業(yè)成功的關系?，F(xiàn)有研究大多關注服務型領導對員工的組織公民行為[58]、創(chuàng)造力[59]、離職意愿[60]、團隊效能[61]等的影響。本研究不僅從理論上論述了中國情境下服務型領導與員工職業(yè)成功(職業(yè)成功感)的關系，實證分析結果也印證了以往研究所得出的服務型領導能夠積極影響員工職業(yè)成功[12][44][62]的結論。因此，本研究不僅豐富了中國情境下的服務型領導與員工職業(yè)成功的相關研究，也有助于學界和企業(yè)領導者深入理解服務型領導與員工職業(yè)成功間的關系。

第二，基于社會交換理論，本研究將領導—成員關系作為連接服務型領導與員工職業(yè)成功的橋梁, 揭示了服務型領導影響下屬職業(yè)成功的作用黑箱。以往研究指出，領導風格能夠破壞領導—成員關系，進而影響員工職業(yè)成功。[38]本研究依據(jù)社會交換理論，構建服務型領導通過領導—成員交換影響員工職業(yè)成功的中介模型，不僅有助于學者進一步了解服務型領導如何促進員工職業(yè)成功，同時也在一定程度上擴展了社會交換理論的應用范疇。

第三，本研究將組織支持感作為調(diào)節(jié)變量，探索了服務型領導影響員工職業(yè)成功的邊界條件。根據(jù)社會交換理論，組織支持感會使員工由于感受到同事、領導的支持、理解和對其能力的肯定而更加信任上級或組織。[63]據(jù)此，本研究發(fā)現(xiàn)員工的組織支持感越高，服務型領導對領導—成員交換的正向作用越強，領導—成員交換在服務型領導與職業(yè)成功關系間的中介作用也越強。本研究一方面深化了學者對服務型領導作用于員工職業(yè)成功的情境的理解，另一方面也為未來進一步研究其他領導風格影響員工行為及工作產(chǎn)出的邊界條件提供了新思路。

(二)實踐啟示

企業(yè)選聘和培養(yǎng)各層級領導者時應注重對其領導風格的考量。實證結果顯示，服務型領導有助于下屬獲得職業(yè)成功。因此，企業(yè)在招聘管理人員時，可以優(yōu)先選擇具有服務型領導的應聘者。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)各級管理者時，也應注重對管理者進行服務型領導風格的培訓，提升其服務意識。例如，在培訓時，應鼓勵領導者將員工利益放于第一位，加強對員工的授權，尊重員工工作的自主性，加強與員工的溝通交流，了解員工的心理需求與發(fā)展訴求等。

員工實現(xiàn)升職和加薪的前提往往是擁有較高的工作績效。因此，企業(yè)可以通過增進領導—成員關系來使企業(yè)和員工雙雙收益。具體而言，企業(yè)可以實施導師制，增加領導與下屬之間的交流，推動領導與成員之間建立高質(zhì)量的關系；企業(yè)可以定期組織團建活動，建立除工作場所以外的親密的社會交換關系；企業(yè)還可以通過營造合作、信任等氛圍，削弱領導與員工之間的權力距離，增進領導與員工之間的關系。

組織管理者還應該意識到組織支持感在提高員工職業(yè)成功感過程中的作用。本研究發(fā)現(xiàn)，組織支持感越高的員工，越容易與領導建立親密關系，也體會到更高的組織成功感。據(jù)此，企業(yè)可以從以下幾個方面提高員工的組織支持感：首先，組織應當向員工展現(xiàn)誠意，組織在設計和實施各項人力資源措施時，應積極展現(xiàn)其對員工貢獻的正面評價以及對員工福利的主動關注。其次，組織應當重視組織中的程序公平，主要通過組織的一些具體活動如績效考核、加薪、晉升等得以體現(xiàn)和形成。最后，給予員工較高的自主性也可以提高員工的組織支持感，如果員工可以自主地決定如何開展工作，將在很大程度上體現(xiàn)組織對員工的信任和肯定。

(三)研究不足與未來展望

本研究采用員工評價的方式測量上級的服務型領導風格。盡管這與眾多現(xiàn)有服務型領導研究在獲取服務型領導數(shù)據(jù)時的做法相一致[14][64]，但需要注意的是，員工感知到的領導風格和領導者自己認為自身所具備的領導風格可能存在差異。因此，未來的研究可以同時測量員工感知到的服務型領導風格和領導自評的服務型領導風格，并分別研究兩種來源的服務型領導風格與員工職業(yè)成功的關系，以此作為領導者是否應該采用服務型領導風格的依據(jù)。

職業(yè)成功是個體在職業(yè)發(fā)展過程中所累計的積極的心理上的或是與工作有關的成果成就，是一個累積性的變量[26][55]，而本研究僅采用橫截面的數(shù)據(jù)對于員工職業(yè)成功的把握可能不夠準確。因此，未來的研究可以通過追蹤研究提高準確度。此外，Spurk[65]等人指出，主觀職業(yè)成功(職業(yè)成功感)是態(tài)度類變量，因此在職業(yè)生涯的不同階段甚至是一天當中的不同時段，個體都可能體會到不同水平的職業(yè)成功感。因此，未來的研究可以通過經(jīng)驗取樣法、日記法對職業(yè)成功感進行測量。

本研究在探索服務型領導對員工職業(yè)成功影響機制的邊界條件時，僅考慮了組織支持感。但領導自身的特點如領導—下屬價值觀一致性、員工自身的特點以及組織公平等同樣可能影響上述關系。因此，未來的研究可以進一步探究上述關系的邊界條件，以進一步豐富探索服務型領導對員工職業(yè)成功感的關系研究。