基于財務比率視角的能源企業(yè)經(jīng)營管理問題與對策研究

方宇衡，云 坡

（1.安徽財經(jīng)大學 統(tǒng)計與應用數(shù)學學院，安徽 蚌埠 233030；2.合肥學院 經(jīng)濟與管理學院，安徽 合肥 230601）

我國國有能源企業(yè)成立于計劃經(jīng)濟體制時期，改革開放和建立社會主義市場經(jīng)濟體制以后，民營能源企業(yè)開始陸續(xù)成立。在經(jīng)營體制上，因國有能源企業(yè)承擔著保障國計民生的特殊功能，相較于民營能源企業(yè)，其經(jīng)營壟斷性程度稍高；在治理機制上，國有能源企業(yè)與民營能源企業(yè)都全面實施了公司化治理方式。受我國能源消費結(jié)構(gòu)限制，無論國有能源企業(yè)還是民營能源企業(yè)，兩者在經(jīng)營模式、財務管理等方面均存在很多共通之處。

能源企業(yè)大多數(shù)屬于大型或特大型企業(yè)，具有高投入、高回報、高風險以及技術(shù)密集、資金密集的特點。在全球新冠疫情的影響下，能源企業(yè)面臨的宏觀形勢和外部環(huán)境更加嚴峻復雜，經(jīng)營狀況持續(xù)承壓[1]。為應對全球氣候變暖，世界各國紛紛調(diào)整能源發(fā)展格局，我國也及時作出“碳達峰”承諾，并確立了“碳中和”目標。國際能源供需關(guān)系悄然發(fā)生改變，國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性矛盾表現(xiàn)為煤炭、水泥、鋼鐵等行業(yè)產(chǎn)能過剩，生態(tài)環(huán)境問題日益突出。面對供給側(cè)改革和能源資源短缺，能源企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。質(zhì)言之，我國能源企業(yè)不僅需要直面國際能源格局調(diào)整所產(chǎn)生的沖擊，還需要積極應對國內(nèi)能源市場的激烈競爭。

在新形勢下，能源企業(yè)除了繼續(xù)做好“三去一降一補”工作之外，尚需從內(nèi)功入手，進一步提升經(jīng)營管理水平，才能在更高程度上實現(xiàn)供需新平衡。

1 研究設計

1.1 研究方法選擇

財務比率分析是指以財務報告等會計資料為基礎(chǔ)，利用各種財務指標之間的倍數(shù)或者比例關(guān)系，得到一些不包含在財務報表中的數(shù)據(jù)，可以進一步評價某個企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，為經(jīng)營管理者作出正確決策提供支持[2]。

本研究旨在為新時期的能源企業(yè)提升經(jīng)營管理水平提供參考。由于我國能源企業(yè)眾多，分布在不同的省份和地區(qū)，且各個能源企業(yè)的實際經(jīng)營管理狀況千差萬別，導致獲取不同企業(yè)的日常經(jīng)營信息十分困難。因此，本文采取財務比率分析方法進行研究。

1.2 研究樣本選擇

為順利獲取財務數(shù)據(jù)，本文研究選取了三家比較有代表性的上市能源企業(yè)作為樣本，1 家為中央能源企業(yè)，下文簡稱A 能源企業(yè)；1 家為地方能源企業(yè)，下文簡稱B 能源企業(yè)；1 家為民營能源企業(yè)，下文簡稱C 能源企業(yè)。A 能源企業(yè)成立于21 世紀初期，由國有能源企業(yè)重組而成，目前屬于中央國有資本控股，資產(chǎn)規(guī)模超1.5 萬億元，擁有煤炭、化工、水電、新能源、金融等產(chǎn)業(yè)板塊。B 能源企業(yè)成立于上世紀90 年代末期，屬于地方國有資本控股的國有企業(yè)，是一家以煤電、化工、現(xiàn)代服務為主導產(chǎn)業(yè)的大型能源集團，總資產(chǎn)約1000 億元。C能源企業(yè)成立于上世紀90 年代初期，屬于典型的民營資本控股企業(yè)，經(jīng)營范圍包含煤炭、電力、石化、投資、房地產(chǎn)、金融等業(yè)務領(lǐng)域，總資產(chǎn)超1000億元。

1.3 財務比率分析

常見的財務比率分析方法有四種：企業(yè)償債能力比率分析、企業(yè)營運能力比率分析、企業(yè)盈利能力比率分析和企業(yè)發(fā)展能力比率分析。

1.3.1 償債能力分析

償債能力財務指標反映一個企業(yè)到期償還債務的能力，該指標受企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力影響。以一年期為限，又分為短期償債能力和長期償債能力。資產(chǎn)現(xiàn)金回收率可衡量企業(yè)資金占用情況，該比值越高表明企業(yè)的資產(chǎn)變現(xiàn)能力越強。流動比率反映企業(yè)的短期償債能力，理論上而言，該比值為200%時，表明企業(yè)財務狀況良好；低于200%意味著該企業(yè)短期償還能力較弱；而高于200%則表明該企業(yè)資產(chǎn)配置不合理，可能存在浪費現(xiàn)象。資產(chǎn)負債率反映企業(yè)的長期償債能力，當資產(chǎn)負債率比值為50%左右時，表明該企業(yè)具有較強的融資能力，但同時隱含較高的財務風險。A、B、C 三家能源企業(yè)2020 年償債能力財務指標如表1 所示：

通過表1 發(fā)現(xiàn)，A、B、C 三家能源企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)金回收率均較低，B、C 兩家能源企業(yè)該比值甚至低于10%以下，這表明我國部分能源企業(yè)資金占用情況嚴重。A、B、C 三家能源企業(yè)流動比率均高于200%，B、C 兩家能源企業(yè)該比值均在3 倍以上，這顯示出此兩家企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理。在資產(chǎn)負債率指標上，A 能源企業(yè)該比值屬于理想數(shù)值，而B、C 兩家能源企業(yè)該比值均高于50%，表明此兩家企業(yè)在經(jīng)營過程中依賴財務杠桿，存在財務風險隱患。

表1 A、B、C 能源企業(yè)2020 年償債能力財務比率（%）

1.3.2 營運能力分析

營運能力分析是通過測算企業(yè)各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，據(jù)此衡量一家企業(yè)經(jīng)營管理效率的高低。評價營運能力不能僅僅分析某單項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)比率，還應縱橫比較企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)之間的相關(guān)比率。通常情況下，如果流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等3 個財務指標比值較高，則表明該企業(yè)資金回籠速度較快、企業(yè)運營能力較強。A、B、C 三家能源企業(yè)2020 年營運能力指標如表2所示。

從表2 可以看出，A、B、C 三家能源企業(yè)的企業(yè)運營能力均較強。在流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)與應收賬款周轉(zhuǎn)指標上，作為民營企業(yè)的C 能源企業(yè)明顯高于A、B 兩家國有能源企業(yè)，這表明A、B 兩家能源企業(yè)的流動資金不充足，可能存在存貨積壓等不利情況。而具體至總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度指標，作為央企的A 能源企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)于B、C 兩家能源企業(yè)，這表明A能源企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度較快、創(chuàng)收能力較強、市場占有率較高。

表2 A、B、C 能源企業(yè)2020 年營運能力財務比率（%）

1.3.3 盈利能力分析

盈利能力指的是企業(yè)在某一期限內(nèi)獲取利潤或取得現(xiàn)金的能力。分析盈利能力財務指標，可以評判一家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績是否良好。盈利能力指標包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、成本費用利潤率，分別反映一家企業(yè)凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)、銷售收入、成本費用的利用程度。以上指標比率越高，表明該企業(yè)經(jīng)濟效益越好。反之，則表明該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不夠理想。A、B、C 三家能源企業(yè)2020年盈利能力財務指標如表3 所示。

表3 顯示，A、B、C 三家能源企業(yè)的盈利能力指標均為正數(shù)，這表明我國能源企業(yè)的創(chuàng)收能力仍處于上升時期，這與當前能源消費結(jié)構(gòu)以煤炭、電力消費為主的現(xiàn)象密切相關(guān)。但是，在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率兩個指標上，A 能源企業(yè)該比率明顯高于B、C 兩家能源企業(yè)，這也許與A 能源企業(yè)所處的壟斷性經(jīng)營地位存在關(guān)聯(lián)性。而通過比較銷售利潤率可以發(fā)現(xiàn)，C 能源企業(yè)的銷售利潤率比A、B 兩家能源企業(yè)低很多，這在一定程度上折射出我國民營資本在能源行業(yè)的市場回報率低于國有資本。

表3 A、B、C 能源企業(yè)2020 年盈利能力財務比率（%）

1.3.4 發(fā)展能力分析

發(fā)展能力，是指企業(yè)在生產(chǎn)運營一段時間后，逐步累積了發(fā)展?jié)撃?，使得企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。在特定時期，一個企業(yè)的發(fā)展能力受內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的影響?？疾煲粋€企業(yè)發(fā)展能力的指標主要有營業(yè)收入增長率、資本累積率、總資產(chǎn)增長率等，分別反映企業(yè)營業(yè)收入、所有者權(quán)益、總資產(chǎn)的變動情況。A、B、C 三家能源企業(yè)2020 年發(fā)展能力指標如表4 所示。

表4 A、B、C 能源企業(yè)2020 年發(fā)展能力財務比率（%）

表4 清晰地顯示，A、B、C 三家能源企業(yè)的發(fā)展能力指標差異較大。這表明資本性質(zhì)不同的能源企業(yè)在2020 年可能調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展方向。2020 年，A 能源企業(yè)的營業(yè)收入、總資產(chǎn)均呈現(xiàn)負增長，這表明該企業(yè)在2020 年度銷售業(yè)績下滑，資產(chǎn)增加速度放緩，結(jié)合該企業(yè)其他財務指標推測，A 能源企業(yè)經(jīng)營情況仍處于健康狀態(tài)，主營業(yè)務收入減少可能因去產(chǎn)能所致。2020 年，C 能源企業(yè)資本累積率指標高達74.66%，表明該企業(yè)2020 年度所有者權(quán)益增加顯著；而在總資產(chǎn)增長率指標上，C能源企業(yè)該比值為-2.21，反映出該企業(yè)資產(chǎn)大幅減少，結(jié)合該企業(yè)的經(jīng)營范圍猜測，該企業(yè)2020 年部分銷售業(yè)績可能來源于迅速變現(xiàn)資產(chǎn)。

2 能源企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題

比較A、B、C 三家能源企業(yè)2020 年財務指標發(fā)現(xiàn)，它們的短期償債能力、營運能力、盈利能力均較強，表明我國能源企業(yè)仍處于穩(wěn)定發(fā)展時期。但是，地方能源企業(yè)和民營能源企業(yè)償還長期負債的能力較弱，意味著這類能源企業(yè)隱藏著一定的財務風險。三家能源企業(yè)發(fā)展能力指標的差異化表明，能源企業(yè)均面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等情形?？傮w而言，我國能源企業(yè)在經(jīng)營管理方面存在以下共通的問題：

2.1 現(xiàn)代化經(jīng)營理念薄弱

市場化進程以建立市場化高效現(xiàn)代經(jīng)營機制為主導[3]。我國能源企業(yè)雖然建立了市場化的經(jīng)營模式，但經(jīng)營管理理念與現(xiàn)代化標準尚存在距離。很多企業(yè)忽視能源資源的稀缺性，不考慮能源企業(yè)經(jīng)營的特殊性，導致找不準適合自身發(fā)展的經(jīng)營理念，而盲目追隨市場動向，因此無一例外地發(fā)展成為多元化的經(jīng)營集團?？v觀A、B、C 三家能源企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，它們除了運營煤炭、化工等傳統(tǒng)優(yōu)勢能源產(chǎn)業(yè)之外，在房地產(chǎn)、現(xiàn)代物流、金融板塊等領(lǐng)域均投入大量資產(chǎn)和資金。

毋庸置疑，能源企業(yè)向能源上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展，不僅可以擴大經(jīng)營規(guī)模，在短期內(nèi)還可以快速提升經(jīng)營業(yè)績。但是，從長期來看，尤其在供給側(cè)改革背景下，這種大而全的經(jīng)營管理理念，很難有效化解煤炭產(chǎn)能過剩問題。而在上下游產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域投資過多，不僅影響資金回收速度，而且影響開發(fā)新能源和加強技術(shù)創(chuàng)新的資金支出，或?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)營邁入困境。三家能源企業(yè)的長期負債能力指標偏離理論值就是最好的例證。

2.2 內(nèi)部管理機制不健全

市場瞬息萬變。隨著市場環(huán)境改變和能源競爭加劇，建立健全的內(nèi)部管理機制變得非常重要。然而，我國很多能源企業(yè)內(nèi)部管理機制不夠健全。

首先，組織機構(gòu)龐大。實際上，每一家能源企業(yè)，最初僅僅立足于優(yōu)勢能源資源而成立了一個市場運營主體。隨著業(yè)務板塊不斷增加，運營主體逐漸增多。在市場需求旺盛時，部分能源企業(yè)甚至不惜采取并購重組、融資等方式走上擴張之路，龐大的企業(yè)集團自然而然形成。

其次，考核制度形同虛設。我國 2/3 以上的能源企業(yè)并未真正建立起適應企業(yè)內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境、職責清晰、賞罰分明的考核制度[4]。部分能源企業(yè)雖然制定了嚴格的績效考核辦法，但這些制度因合理性不足、操作性不強等問題，長期被束之高閣。

再次，員工激勵制度不協(xié)調(diào)。我國能源企業(yè)普遍存在員工激勵制度不協(xié)調(diào)的現(xiàn)實問題。比如，高管薪酬畸高、銷售人員費用占比較大、普通員工激勵程度不足等。這使得很多能源企業(yè)的員工人浮于事，制約了企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

2.3 財務治理體系缺失

現(xiàn)代化經(jīng)營，離不開現(xiàn)代化的財務管理體系。目前，我國能源企業(yè)財務治理尚未形成體系化，究其原因，集中在以下幾個方面：

第一，財務管理觀念不先進。在大型企業(yè)集團，財務管理除了會計核算職能，還應承擔管理決策職能。我國能源企業(yè)雖然設立了財務會計、成本會計、財務總監(jiān)等職位，但是這些人員的日常工作仍是會計核算，管理會計的職能尚未確立。即使設置了管理會計崗位，其工作能力也有待進一步提高[5]。

第二，成本核算方法不科學。我國絕大多數(shù)能源企業(yè)不止生產(chǎn)一種能源產(chǎn)品，這要求能源企業(yè)精確核算不同能源產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。唯有如此，才能正確評估不同能源產(chǎn)品的盈利情況。然而，我國能源企業(yè)的產(chǎn)品成本絕大多數(shù)采取“倒推結(jié)算”方式。這種核算方式極不科學，不能準確、全面反映不同能源產(chǎn)品的成本價值。

第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置不合理。不必要的資產(chǎn)購買計劃或投資計劃會增加企業(yè)的隱形成本。我國能源企業(yè)的原始投資與固定資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占比已經(jīng)很高，屬于典型的重資產(chǎn)企業(yè)。大而全的業(yè)務板塊、盲目擴張合作領(lǐng)域，導致很多能源企業(yè)的固定資產(chǎn)投資（在建工程）等項目增長過快，而存貨、應收票據(jù)、應收賬款等流動性資產(chǎn)增幅緩慢，產(chǎn)生了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置嚴重不合理的問題。

第四，投融資風險不可控。我國能源企業(yè)投融資風險處于不可控狀態(tài)，表現(xiàn)為長期債務逾期違約、投融資失敗、稅負上升、繳納稅款滯納金等。之所以發(fā)生這種情況，是因為我國大部分能源企業(yè)尚未確立財務管理的決策職能，財務管理部門員工專業(yè)性不足，缺乏為企業(yè)提供全方位風險管理服務的能力[6]。

3 能源企業(yè)改善經(jīng)營管理的對策

3.1 確立現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念

現(xiàn)代化不只是市場化。能源企業(yè)確立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，不僅要遵從國家能源方針政策的變化，更要根據(jù)能源結(jié)構(gòu)、企業(yè)歷史和發(fā)展方向，確立適合自身發(fā)展的經(jīng)營管理理念，不能一味迎合能源市場的經(jīng)營動向。

首先，確立以人為本的經(jīng)營管理理念。在所有經(jīng)營要素中，人是最重要的資源要素。在能源企業(yè)，人的作用不僅僅體現(xiàn)在管理運營，還體現(xiàn)在安全建設。在運營管理上，無論是落實供給側(cè)改革，還是實現(xiàn)碳達峰碳中和目標，能源企業(yè)要利用好專業(yè)管理人才，讓他們擔任關(guān)鍵行動者角色。關(guān)鍵行動者在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中能發(fā)揮主導作用，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實質(zhì)就是關(guān)鍵行動者管理思想的“轉(zhuǎn)譯”過程[7]。在安全建設上，能源企業(yè)的煤礦工人在開采、選礦、洗煤等環(huán)節(jié)的作用不可替代。能源企業(yè)不僅要更新和維護安全生產(chǎn)設備，還應該高度重視對煤礦工人的管理、培訓和勞動保護等工作。

其次，確立人人參與的經(jīng)營管理理念。我國能源企業(yè)以集團化經(jīng)營管理為主，每一家能源集團內(nèi)部都成立了類型不同、業(yè)務關(guān)聯(lián)的子公司、分公司。在這種大型集團化的運營主體中，確立人人參與的經(jīng)營管理理念十分必要。尤其要定期聽取銷售人員、財務人員、生產(chǎn)工人對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的建議。如果過度依賴領(lǐng)導層、管理層管理企業(yè)，勢必會影響企業(yè)的穩(wěn)定團結(jié)。

再次，確立民主決策的經(jīng)營管理理念。如果說人人參與管理體現(xiàn)的是職工權(quán)利，那么民主決策管理反映的則是管理智慧。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方針的抉擇上，要確立民主決策的經(jīng)營管理理念。能源企業(yè)決策層在全面聽取各方面的意見后，要通過民主表決的方式，做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)營決策。

3.2 加強內(nèi)部管理制度建設

高效運行的內(nèi)部管理，是貫徹現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念的制度保障。我國能源企業(yè)應從以下幾個方面加強內(nèi)部管理制度建設。

首先，完善權(quán)責制衡機制。在我國，能源企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)大多以國有獨資、國有控股為主，集團領(lǐng)導層的命令和旨意在集團上下具有絕對的執(zhí)行力。即使在民營能源企業(yè)，內(nèi)部控制人現(xiàn)象也很嚴重。因此，我國能源企業(yè)亟需完善權(quán)責制衡機制。在完備的公司治理形式下，制定完善的制衡、監(jiān)督制度，確保能源企業(yè)內(nèi)部各種權(quán)力既能有效運行，又能相互制約[8]。

其次，創(chuàng)新運營管理手段。信息技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)提供了智能化的管理手段。我國能源企業(yè)在管理技術(shù)、管理設施、管理軟件等方面均進行了全面革新。但是，在企業(yè)實際運營過程中，這些信息技術(shù)并未充分發(fā)揮作用。在未來高質(zhì)量發(fā)展、綠色發(fā)展階段，能源企業(yè)要創(chuàng)新數(shù)字化、可視化的技術(shù)管理手段，善于運用趨勢分析、偏差分析、對比分析等方法，評價經(jīng)營決策的科學性、經(jīng)營業(yè)績的成長性、考核制度的合理性，以便及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題[9]。

再次，優(yōu)化經(jīng)營管理流程。我國能源企業(yè)長期重視市場和績效，導致經(jīng)營管理流程虛置化現(xiàn)象嚴重。極少數(shù)強調(diào)管理流程的能源企業(yè)，偏重于事后管理、事后監(jiān)督，導致很多潛在風險不能在事前得到控制。比如，確定能源價格時，很多企業(yè)在市場反饋結(jié)果確定以后，才進行價格調(diào)整，這種調(diào)整已經(jīng)毫無意義。實際上，創(chuàng)新管理、優(yōu)化流程不僅有利于企業(yè)節(jié)能降耗，而且會直接提升經(jīng)營業(yè)績[10]。能源企業(yè)應該優(yōu)化經(jīng)營管理流程，明確子公司、職能部門的管理目標，實施分類管理，并做到風險防控，最大程度降低管理成本，實現(xiàn)利潤最大化。

最后，提升管理隊伍素質(zhì)。如前所述，人在能源企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的能動價值不容忽視。傳統(tǒng)能源企業(yè)大多由計劃經(jīng)濟體制時期的國有企業(yè)改制而來，部分老員工的管理思想陳舊，無法敏銳察覺市場形勢，這要求能源企業(yè)進一步提升管理隊伍素質(zhì)。能源企業(yè)要加大“高精尖”人才的引進力度，加強與高校、科研院所的合作，加快管理人員的培訓速度，提升專門人才的獎勵額度，全面提高各類人才的工作積極性，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的人才動力。

3.3 構(gòu)建現(xiàn)代財務管理體系

現(xiàn)代化財務管理的目標是決策型管理。決策型的財務活動擅長通過分析財務報表，為管理者、投資人、利益相關(guān)者提供有用的經(jīng)營成果。我國能源企業(yè)在經(jīng)營管理中，需要構(gòu)建現(xiàn)代化的財務管理體系。

首先，管理組織現(xiàn)代化?，F(xiàn)代化的財務管理，要求建立現(xiàn)代化的管理組織?，F(xiàn)階段，我國能源企業(yè)一般包含集團領(lǐng)導層、管理部門層和生產(chǎn)廠礦層三級組織結(jié)構(gòu)。在這種情況下，生產(chǎn)廠礦的成本核算、銷售部門的業(yè)績管理、集團領(lǐng)導的決策執(zhí)行很難達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的理想狀態(tài)。這要求能源企業(yè)根據(jù)管理層級需要，分別設置不同職能、各司其職的財務管理崗位，如財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、主辦會計、管理會計、成本會計、出納會計等。各個崗位全面收集對應的會計信息，由主辦會計匯總制作財務報表，再由財務總監(jiān)編制財務報告，供不同層級的部門使用。

其次，管理職能現(xiàn)代化?，F(xiàn)代化的財務管理組織下，不同的管理崗位承擔的工作職責不同。比如，主辦會計要動態(tài)監(jiān)控應收賬款余額，管理會計要分析往來賬款對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，財務經(jīng)理要總結(jié)資產(chǎn)證券化的運營效率，財務總監(jiān)要防范投融資活動導致的金融風險等[11]。

再次，成本管理現(xiàn)代化。我國能源企業(yè)通常采用全部成本法對能源產(chǎn)品進行成本核算。全部成本法，是將直接材料、職工薪酬、制造費用等所有相關(guān)的成本都歸集起來的一種成本核算方法。這種成本歸集方法比較適合生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)。對能源企業(yè)而言，全部成本法不能有效分析人力成本、環(huán)境因素等對能源產(chǎn)品價格的影響。筆者建議，能源企業(yè)應對成本管理方法進行現(xiàn)代化改造，確立成本歸口管理機制，對各項成本進行有效分解、控制和分析，將原先以行政管理為主的成本管理機制轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷颉⒁载攧展芾頌橹鞯某杀竟芾頇C制[12]。

最后，財務決策現(xiàn)代化。我國很多能源企業(yè)在發(fā)展過程中，大量運用金融工具投融資。這種通過增加債務融資擴大規(guī)模的融資方式，增加了企業(yè)還本付息的壓力[13]。能源企業(yè)應追求財務決策現(xiàn)代化目標，持續(xù)去產(chǎn)能調(diào)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，謹慎選擇財務杠桿，改善資本結(jié)構(gòu)，進一步降低企業(yè)融資成本。能源企業(yè)應首選內(nèi)源融資方式，在內(nèi)源融資不足而必須吸收外部資金時，應優(yōu)先考慮債務融資或發(fā)行債券[14]。在風險可防控的前提下，還可以開拓固定資產(chǎn)融資租賃，緩解資金壓力。

4 結(jié)語

財務比率分析方法，是財務分析方法中最基本、最常用的一種。當然，財務數(shù)據(jù)受不同企業(yè)會計計量方法的制約，部分財務數(shù)據(jù)可能經(jīng)過特定處理，而且財務報表之外的信息無法全面掌握，導致此方法存在一定的局限性。通過分析有代表性的能源企業(yè)的經(jīng)營成果，并從財務管理視角解讀，發(fā)現(xiàn)我國能源企業(yè)在現(xiàn)階段形成了“重資產(chǎn)”“高能耗”“低效益”的發(fā)展格局。能源企業(yè)一直是我國經(jīng)濟快速發(fā)展進程中重要的動力引擎。在經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段，能源企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。能源企業(yè)應該以問題為導向，從確立現(xiàn)代管理理念、改善內(nèi)部控制機制、構(gòu)建財務管理體系等方面加強經(jīng)營管理，堅持主業(yè)發(fā)展、綠色發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展道路。