職場百味，且行且不易

李瑤

作為人力資源管理者，看似是在日常工作中輸出、交付各類專業(yè)領域內(nèi)的結果，實則是時刻洞察和體會著不同的人性，且被迫博弈于各類（企業(yè)和個人）人性之中，在這個過程中被寄托了不同方面的利益、想法、訴求。從業(yè)者如果把責任心和擔當放于首位，則會憑借專業(yè)知識和經(jīng)驗儲備，在盡可能滿足公司、平衡組織、確保內(nèi)部運行順暢、最大限度地減小隱患的情況下求得生存，這種滋味和難度只有經(jīng)歷過才知道。

很多時候，公司的問題并不是人力資源管理者能夠處理的，但又必須由人力資源管理者予以解決。在這個過程中，所有的褒貶評價都由人力資源管理者來承擔，這是違反常理但又極為常見的現(xiàn)象。基于這樣的背景，筆者整理出一些有代表性的事例，針對“不同管理理念下衍生的管理行為，對企業(yè)、組織、人員所產(chǎn)生的不同影響，以及所反映出的不同人性特點”進行闡述。

事情起因——高層管理者（主管副總）擬對中層管理者（部門經(jīng)理）進行處罰。注：此“處罰”并非由于部門經(jīng)理直接問題導致，而是屬于連帶責任處罰。

事情經(jīng)過——部門經(jīng)理向主管副總就具體情況進行了說明和解釋，但沒有得到主管副總正向的理解和公正的裁決。

事情結果——部門經(jīng)理辭職、公司受損。

短短幾個字，卻牽扯著看似清楚但又說不清的故事和本可避免的“事故”。

一日清晨，一位員工由于身體不適，給部門經(jīng)理提報了一份《請假單》（電子版），申請病休1日，請部門經(jīng)理審批。此操作合理合規(guī)，無問題。

但當日上午，這位請假員工的微信“朋友圈”中出現(xiàn)了游玩的照片，還自述了“當日”的文字。

這位部門經(jīng)理描述自己當時的感受、想法和做法：

1.寧可員工如實說明請假事由并予以批準，也不愿意感受被騙的滋味。

2.看到照片后心頭一緊，為這個員工捏了把汗，畢竟這樣的錯誤犯得太低級了，這智商以后可怎么辦啊。

3.既然事已至此無法改變，那就讓人家踏踏實實高高興興地放松一天，故而也沒有即刻追去電話進行批評或要求即刻返崗。

基于此，部門經(jīng)理沒有對該員工提報的《請假單》給予簽批，并準備等其第二天返崗后進行面談。

更嚴重的事情在繼續(xù)發(fā)生著：主管副總也能看到電子審批的《請假單》，而且也能看到那位同事的“朋友圈”。當這些情況都發(fā)生后，主管副總決定兩件事：辭退那位稱病而去游玩的同事；認為部門經(jīng)理失職，給予3000元的處罰。

部門經(jīng)理很委屈，對副總說明了情況：

1.針對請病假而言，很難預判發(fā)病時間和狀態(tài)，故此對于請病假的核查常在事后進行，第一時間不可能給予生病員工壓力。

2.當照片已經(jīng)出現(xiàn)時，屬于實際情況已經(jīng)發(fā)生不可挽回，自己已做準備待該員工返崗后就此問題與其進行面談及處理。

3.對于該員工提報的《請假單》并沒有予以簽批，足以證明自己的態(tài)度和處理意向。

綜上，表明自己是有關鍵行為的，故此希望上級能夠重新考慮對自己的處罰決定。

主管副總：此事部門經(jīng)理必須負連帶責任，處罰不變。

部門經(jīng)理：覺得理由牽強，決定辭職，但準備在辭職前先向勞動部門申請仲裁。

就此事由，這位做部門經(jīng)理的朋友向我傾訴了自己的想法和下一步的計劃。

我先問了對方兩個問題：

1.你僅僅是因為這一件事就要辭職嗎？

2.你仲裁的原因，是對企業(yè)的規(guī)則有所不滿，還是對這位主管副總的管理行為有所不滿？

對方的回答，不出所料：

1.首先，扣錢本身不是問題，如果是我的原因請上級說清楚，即使規(guī)章制度里沒有這樣的處罰條例，我也可以欣然接受。但此事按現(xiàn)在這樣處理，情理和道理頗為勉強。其次，辭職的決定不是針對這一件事而來的，而是因為這位直屬副總的能力、行為、水平已久遭同事置喙，但由于其是“關系戶”，故而“威震一方、毫無收斂”，久而久之在這樣的環(huán)境和這樣的領導下不僅僅是忍無可忍，更是沒有繼續(xù)忍讓的必要，因為一味地忍讓只是讓其個人私欲得到滿足，而對企業(yè)和組織沒有任何正向推進的作用與意義，甚至是為企業(yè)正向發(fā)展造成隱患。

2.提請仲裁的本意其實與企業(yè)沒有關系，也僅僅是針對這樣的管理者和管理行為，不想再委屈自己罷了。但作為訴訟對象，也只能是對企業(yè)而不能對管理者個人，其實老板也不會那么清楚地知道這位高管的能力和品行，畢竟誰也不會愚蠢到把自己不好的一面暴露給老板，但既然企業(yè)和老板放任這樣的人員蠻橫管理，對諸多冤假錯案視而不見，那么作為員工的我們也就只能靠自己來伸張正義了。

綜合以上的內(nèi)容，這應該屬于典型的“由于企業(yè)管理者（上級管理者）管理水平的問題，導致矛盾凸顯直至人才流失”的案例（注：這里之所以用“人才”二字，是因為咨詢我的那位朋友在日常工作中始終是認真仔細、勤勤懇懇、任勞任怨、待人和善、專業(yè)性強，絕對的先進工作者），以及典型的“由于管理者的管理認知問題，導致企業(yè)受損”的案例。

僅僅針對這次的事件而言，筆者認為首先應對這位高層管理者給予肯定。因為他對組織現(xiàn)象沒有視而不見，在用積極的行為代表企業(yè)嚴肅紀律、代表企業(yè)糾正行為。我們應該用正向的眼光來審視這些出發(fā)點，也應該看到這位管理者的責任心。這樣的行為、態(tài)度遠比職場中那些有利就沖、有雷就躲、做事之前先權衡好自我得失，只出聲不出力、善于找借口和托詞來推卸責任甚至是給擔當者栽贓陷害，只在老板或者上級面前表演而背后另行一套、不擔當不作為的管理者要強出百倍。

但是，如果從“管理認知、管理水平”而言，這位高層確實存在可優(yōu)化和提升的空間，比如：

1.如果高層覺得有必要直接出手進行干預，完全可以先與部門經(jīng)理進行一次溝通，一方面是行政關系的需要，另一方面是尊重的體現(xiàn)；更關鍵的是可以充分了解事情的全部過程以及部門經(jīng)理的管理行為和想法計劃，而不是馬上根據(jù)自認為的情況來做最終的裁定。當履行以上過程并掌握全部的真實情況和細節(jié)問題后，再做下一步處理決定，也許問題處理會更客觀、輕重拿捏會更準確、涉事人的接受度會更積極，繼而讓這次管理行為和影響效果更有意義，更能正向展示出企業(yè)的態(tài)度與管理文化。

2.退一步講，即使高層對于這樣欺瞞企業(yè)和上級管理者的行為表示零容忍，希望以此事作為警醒，直接做出處罰決定以維護企業(yè)威嚴，也依然可以聽取部門經(jīng)理的陳述和原因。而后，如果依然認為部門經(jīng)理有不可推卸的責任，可以從多個角度對其進行引導和溝通，彼此交換意見，繼而達成一致的管理觀念，為以后的管理行為做好鋪墊。這也是統(tǒng)一價值觀的一次交流，更是作為高層來了解下屬管理行為和意識的機會。這些才是對企業(yè)未來而言更有價值和意義的行為和結果，遠比3000元的處罰更重要、更有效。

3.當然，不是不能處罰。只是處罰最好能有規(guī)則依據(jù)，突然而來的“口諭”顯得無依無靠、無憑無據(jù)。加之這件事確實事出有因，所以還是應該更冷靜地思考取舍和拿捏輕重才好?？梢钥紤]：針對此事件所暴露出的現(xiàn)象，來對應地修改制度規(guī)則，增加相關條款，以此表示企業(yè)對此類問題堅決打擊的態(tài)度和對未來類似問題的提前示警。

以上的三點內(nèi)容屬于從積極、正向的角度進行的很理想化的想法與做法，屬于“就事論事”層面。但這位部門經(jīng)理所陳述的有關高管層的常態(tài)行為，實則是在另一層面暴露出來的對“管理者管理能力和水平、個人職業(yè)素養(yǎng)、行為態(tài)度”等問題的看法和不滿，這才是引發(fā)這次事件的根本問題，也是組織中的常見隱患所在。人力資源管理中很多問題的爆發(fā)，不在于矛盾本身，而在于矛盾成因的背后。故此，還是那句話：需要管理者、需要老板來思考不同情形下管理人員、管理認知、管理能力對企業(yè)每一個階段的影響。

不得不說，有些時候也確實為難老板，因為在大多數(shù)情況下老板要做的事包括但不限于：開拓資源、聚攏資源；提供資金、調(diào)撥資金；拓展關系、維護關系；擬定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、處理重大問題等。老板的精力也是有限的，他的壓力是難以想象的。那么在這樣的環(huán)境和現(xiàn)實中，老板用人原則的優(yōu)先順序會呈現(xiàn)哪些特點呢？他最需要管理者具備什么樣的能力和態(tài)度呢？可能除了管理者本身的能力、素質(zhì)外，老板更需要的是：能為其帶來資源的人、對其忠誠的人、讓其放心的人，以及為平衡或制衡而安排的一批人。所以，在這樣的背景下就應運而生了一批“關系戶”和“表演者”，他們在“硬件條件”欠佳的情況下用所謂的“資源”“忠誠”“放心”“制衡”進行彌補，繼而出現(xiàn)了諸多職場無奈和巨大隱患。

那么，以上的這些關鍵詞，在企業(yè)短期運行中可能顯現(xiàn)得還算順暢或者說影響并不明顯，但是對于企業(yè)長期發(fā)展而言，如果這些管理者不去主動提升自己各方面的價值觀、意識、能力和素養(yǎng)，依然維持自己的行為習慣、思維習慣、認知習慣，那么將會對老板和企業(yè)造成極為不利的影響。當然，對于老板而言也許不是絕對的，因為這要與企業(yè)所屬行業(yè)、老板的個人價值觀、老板的經(jīng)營理念、老板的最終追求來掛鉤，但是對于企業(yè)、對于組織的損害是絕對的。

這樣的事情在職場中是非常普遍的，企業(yè)氛圍一旦遭到視而不見的損害，久而久之，如果自己不能做到“順勢而為”“投其所好”“趨利避害”，無法讓自己接受從“加油干”變化為“好好混”，那么通常都會是這位朋友的結局。對于這樣的結果，一種觀點稱其為自尋煩惱、自討苦吃；另一種觀點稱其為剛正不阿、不忘初心。當然，還有一種觀點認為，選擇從眾將是對自己最安全和最保險的做法。但到底應該是什么樣，應該怎么選呢？所謂“風物長宜放眼量”，想必這也是因人而異、因時而異吧?？赡芎芏鄸|西都是心里很明白，但不能說明白。

故此，筆者給朋友兩條建議：

1.這位朋友可以看一下，在企業(yè)這個層面是否還有可以申訴的空間，比如越級申訴。畢竟服務于一家大企業(yè)，作為一名老員工既然連辭職都不懼怕，何不再去找個說理的地方試一試。加之自己多年服務于這家企業(yè)，感情是深厚的，也算自己在離職前為企業(yè)的未來和繼續(xù)忍受折磨的同事們做最后一次奉獻。當然，若企業(yè)內(nèi)所呈現(xiàn)的管理局面真如朋友所述，這樣做的意義并不大，效果也幾乎為零，所以我把這個想法定義為一個對朋友很不負責的建議。

2.對于提請仲裁的想法，無外乎是對這次處罰的抗議和長久忍受無能上級的爆發(fā)，繼而想通過這樣的形式將影響性和真實情況傳遞給企業(yè)、傳遞給老板，提示企業(yè)在選人的時候應對要求和標準進行嚴格把控，在用人的時候應有意識地進行關注。否則，對于不具備職業(yè)素養(yǎng)和管理能力的管理者，放任其自由發(fā)揮或授權過大，將是對組織最大的迫害。但是，作為當事人，我的那位朋友除了訴訟這件“處罰無依據(jù)”的事件外，最好不要再申訴企業(yè)其他不合規(guī)之處，畢竟企業(yè)和老板沒有直接對你如之何，加之你自己對企業(yè)的感情，仲裁的事由點到為止即可。

其實這樣的案例非常多，我們定位于本次事件，無外乎是由于管理者的管理意識、管理能力、管理水平、管理格局及基本素養(yǎng)而導致的。所以，既然是有矛盾的本質(zhì)、主體，則不要過多地為難企業(yè)和后續(xù)處理這件事情的在職人員。

這一事件在職場中并不陌生，通過此事件引發(fā)的一起發(fā)酵式的離職和上告的結果值得我們反思。簡單說就是：管理者的價值觀、素養(yǎng)和意識形成了不同的行為——不同的行為衍生了不同的結果——不同的結果導致了不同的影響。

1.我的朋友大義凜然、公開叫板不良風氣，后續(xù)贏了官司，并在新的平臺發(fā)展得不錯，從這些結果來看，他真的屬于不幸中的萬幸，但這樣的一邊倒的幸福結局并不是每一個人都能遇到的。而且他畢竟也失去了曾兢兢業(yè)業(yè)、寄予情感的大平臺，并且將面對在一個新的企業(yè)重新立足的現(xiàn)實與過程。這里面的成本和代價也是巨大的。

2.他的那位上級依然在位，風格依舊，與我分析判斷的基本一致。因為，如果老板具備馬上換掉此人（假設這位管理者真的存在那些問題）的魄力和預見性，可能像我朋友講到的那些鬧劇式的管理行為也早已停歇，甚至也沒有自己的這次職業(yè)轉折了。但是，我們要明確一個觀點，即：老板自有老板的衡量，有些時候老板不是什么都不知道，只是要看老板想不想讓別人知道他的想法和做法，所以很多時候裝成不知道最為妥當。這是領導者的智慧和取舍。

3.那位請假的員工，云淡風輕地表示：不用辭退我，我自己離職，在這樣的環(huán)境里本來也不想干了。但是，很誠懇地給我朋友道了歉。

4.這家企業(yè)怎么樣？從結果看：被仲裁、接受調(diào)解、支付相關金額。但從影響的深度來看：挫傷了企業(yè)的威信；讓還在繼續(xù)忍受不平的員工確定了以后效仿的方向和預期目標；身為老員工的部門經(jīng)理黯然離職，讓多數(shù)員工感覺世態(tài)炎涼。在這樣的局面下，企業(yè)的風氣和氛圍會繼續(xù)朝著下坡路走，更大的企業(yè)損失和老板損失也許在不遠的將來。

綜上所述：

員工不容易、老板不好當、管理不簡單。

所以：

組織環(huán)境應全力打造四個字：風正氣順。

管理原則應堅決落實四個字：德能配位。

選人用人應堅持四個字：寧缺毋濫。