遵從馬斯洛需求，差別化激勵員工

毛付慧 羅文春

企業(yè)招聘員工，是企業(yè)與員工相互選擇的過程。對于員工來說，如果企業(yè)無法滿足自己在職場各個成長階段的需求，那么人才便不會留在企業(yè)。按照馬斯洛需求層次理論分析，人類的需求分為生理的需求、安全的需求、情感歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。要想留住員工，便要制定差別化的激勵政策，激發(fā)員工的潛力，達(dá)到實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)。

按員工需求的不同以及所處崗位的不同，可將企業(yè)內(nèi)部員工分為基層員工、中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)者。第一類基層員工，主要以技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、后勤員工為主。他們當(dāng)中的積極上進的核心員工主要特點如下：一是擁有專業(yè)的技術(shù)和較強的個人能力；二是學(xué)歷較高，工作時間短，經(jīng)驗不足，但是有理想有抱負(fù)；三是大部分為單身狀態(tài)。所以，該部分的基層員工對結(jié)婚、買房、買車、養(yǎng)育老人等需求極為迫切，經(jīng)濟壓力大，對貨幣的需求高。故此，他們的需求處于最基本的生理需求上。

第二類中層管理者，主要是各部門的主管和經(jīng)理。他們是第一層面員工憑借高超的技術(shù)和抱負(fù)晉升到管理層，他們主要的特點有以下幾點：一是熟悉企業(yè)內(nèi)部的工作流程，掌握工作技巧；二是生活質(zhì)量較第一層面員工有所改善，逐漸開始享受生活；三是期望在現(xiàn)有的工作崗位中更進一步；四是仍有養(yǎng)育子女和照顧老人的經(jīng)濟壓力。該部分員工因升職加薪，生活壓力有了緩解，對貨幣的需求有所降低，對親情、友情以及享受生活層次的需求有所增加。故此，該部分員工已經(jīng)超越了基本需求，邁向安全需求和社交需求。

第三類高層領(lǐng)導(dǎo)者。該層次的人員地位已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)的最高峰，掌握著企業(yè)的戰(zhàn)略走向，有著引領(lǐng)企業(yè)走向巔峰的使命。經(jīng)過分析，他們主要有以下特點：一是具有開闊的眼界，獨到的見解；二是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人物；三是擁有廣泛的人際交往圈子?；蛟S在其他員工眼里，該部分人員的事業(yè)以及家庭都已經(jīng)達(dá)到了滿足的地步，但是他們?nèi)匀挥行枨?。他們希望不僅是得到企業(yè)員工、親朋好友的尊敬和認(rèn)可，還希望得到行業(yè)內(nèi)部、社會群眾等的尊敬，更甚者是希望將該領(lǐng)域的工作做到極致，成為能夠被記載的人物。故此，第三類的高層領(lǐng)導(dǎo)者處于尊重和自我實現(xiàn)的最高需求層次上。

對三個層次的員工特點以及需求的分析，證實了不同類型的員工需求不同。若對不同需求層次的員工加以區(qū)別激勵，定能發(fā)揮激勵的最大效用，培養(yǎng)出企業(yè)中的骨干力量，從而激發(fā)企業(yè)的活力，帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)更高。

對于因衣、食、住、行、用基本需求而忙碌的基層員工，更注重工資的多少。對該類員工的激勵可以采取以下方式：一是提高基本工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，使其每月都有寬裕的收入。二是在福利上除了基本的“五險一金”外，還要提供一些在職學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會。三是增強目標(biāo)激勵，與其需求結(jié)合設(shè)立短期、中期、長期目標(biāo)。當(dāng)員工的需求與企業(yè)為其設(shè)定的目標(biāo)相契合時，更能為員工提供內(nèi)外動力，激發(fā)潛力。

對于注重享受生活，關(guān)注健康的中層管理者來說，他們?nèi)匀挥凶非筘泿诺膭恿?，并且希望家人身體健康，友鄰和睦，與同事合作愉快，關(guān)注安全需求和社交需求。對該類員工的激勵可以采取以下方式：一是提高績效工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，激發(fā)其追求貨幣收入的動力；二是在福利上增加一些帶薪休假和醫(yī)療保險的服務(wù)，并適當(dāng)提供出席重要會議和活動的機會，進而增加其在企業(yè)里的安全感和穩(wěn)定感，輔助其擴大人脈圈子。三是提供支持激勵，信任其工作，為其授權(quán)，放心大膽地讓其工作。遇到困難時，為其排憂解難，引導(dǎo)其完成工作，增強其安全感和信任感。

對于處在尊重需求和自我實現(xiàn)需求上的高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們期望得到社會的尊重和認(rèn)可，渴望青史留名的機會。對其而言，貨幣的吸引力已不是最強的，個人的聲譽、社會的認(rèn)可、實現(xiàn)心中理想才是他們真正所想。因此，企業(yè)可以提供“自我激勵”法，為其提供展現(xiàn)自己的舞臺，由其完成自己對自己的期望表現(xiàn)。對該類員工的激勵可以采取以下方式：一是采取股票、股票期權(quán)等高收益高風(fēng)險的收入形式作為其薪酬形式。二是在福利層面，采用彈性福利形式，由其選擇和自主設(shè)計符合其偏好的福利內(nèi)容。三是榮譽激勵，對其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)頒發(fā)榮譽證書、在企業(yè)宣傳欄報道、為企業(yè)新人講述成功經(jīng)歷等等，提高其在企業(yè)中的地位。

以上關(guān)于不同需求層次員工的激勵機制設(shè)計如下表所示：

激勵既可以是物質(zhì)的，以工資、獎金和股權(quán)為主；也可以是精神的，以榮譽、地位和職權(quán)為主。但要想發(fā)揮激勵的有效性，“投其所好”就是最佳的方式，即針對不同需求層次的員工進行滿足其需求的激勵，進行差異化的激勵，而不是千篇一律的激勵方式。滿足真正需求的激勵方式猶如“雪中送炭”“暗室逢燈”，會讓員工體會到企業(yè)對自己的重視，以及人性化管理，真正調(diào)動員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

華為就是將馬斯洛需求層次理論完美地貫穿于員工激勵中，逐漸形成了“狼文化”，將人才與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，一步步做大做強。

高薪激勵是華為最基本的激勵方式，直接滿足了所有員工的基本需求，很大程度上鼓勵了華為人為企業(yè)發(fā)展鞠躬盡瘁。在物質(zhì)激勵中，除高薪之外，還有股權(quán)激勵。華為自1992年起，開始推行員工普遍持股制。后來改進為“虛擬受限股”，根據(jù)責(zé)任和貢獻(xiàn)確定任職資格，根據(jù)任職資格確定職能資金。獎金的分配完全與部門績效和個人績效掛鉤；退休金等福利根據(jù)工作態(tài)度的考評進行分配；醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)計算；形成員工內(nèi)部階梯差距，進行差異化激勵，滿足安全需求和社交需求。

在精神激勵方面，華為采用職權(quán)激勵和榮譽激勵。華為具有公平的晉升機制以及內(nèi)部招聘渠道，讓華為人擁有光明的前途。從基層員工成為骨干后，可以進行技術(shù)崗位和管理崗位的選擇，晉升后發(fā)展空間和職權(quán)擴大，并且同級別的技術(shù)崗位和管理崗位薪資相同。只要內(nèi)部崗位有空缺，華為人都可以參與競聘，一切以能力貢獻(xiàn)為主，保證公平公正。華為設(shè)有榮譽部，專門評估各部門的榮譽度，頒發(fā)榮譽獎狀和報道典型事跡。華為人都以榮譽證書為榮，能夠獲得該證書就是對他們最大的肯定。榮譽的激勵滿足了人才的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，讓人才具有歸屬感、成就感和榮譽感。

企業(yè)的活力離不開每個員工的活力，離不開每一個員工的積極付出和無限創(chuàng)造力。但人是復(fù)雜的，其需求層次也是復(fù)雜的、多樣的、多層次的，所以需要用差異化的方式調(diào)動員工的積極性，找準(zhǔn)員工的真正需求。同時，員工的需求會隨著職位晉升、生活角色轉(zhuǎn)變、年齡增長等變化而變化。所以，在注重差異化的同時，也要注重不斷變化的需求，及時轉(zhuǎn)變激勵方向。

根據(jù)員工的差異化需求制定的激勵機制，不僅能在一定程度上減少企業(yè)成本，還能提高員工對企業(yè)的滿意度。隨著現(xiàn)代管理體制的不斷革新，激勵機制的設(shè)計也在不斷創(chuàng)新，不斷向科學(xué)化、人性化、智能化邁進。

陜西科技大學(xué)教育教學(xué)改革重點項目：新文科背景下人力資源管理專業(yè)本科課程改革與“金課”建設(shè)（21Z029）。

作者單位 陜西科技大學(xué)