管控工資總額，讓機(jī)制先行

單禹

為了更好地服務(wù)于國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)有企業(yè)需要在業(yè)務(wù)模式、管理機(jī)制、人才戰(zhàn)略等多方面不斷優(yōu)化。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，探索工資總額管理機(jī)制、優(yōu)化內(nèi)部收入分配模式成為國(guó)企改革的重要課題，被納入國(guó)企改革三年行動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)清單。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。它包括按計(jì)時(shí)工資率支付的計(jì)時(shí)工資、按計(jì)件單價(jià)支付的計(jì)件工資、各種經(jīng)常性獎(jiǎng)金、各種工資性質(zhì)的津貼，以及按國(guó)家規(guī)定支付給職工的非工作時(shí)間的工資。F企業(yè)是一家國(guó)資背景的金融控股平臺(tái)，在服務(wù)于集團(tuán)主業(yè)的同時(shí)，深耕主業(yè)相關(guān)金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)，為平抑集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)周期性波動(dòng)提供效益保障。作為集團(tuán)內(nèi)人力資源管理市場(chǎng)化程度較高的企業(yè)，原有依賴(lài)于自上而下的被動(dòng)式工資總額管理模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展現(xiàn)狀，如何通過(guò)工資總額管理機(jī)制的探索和創(chuàng)新，提高人力資本創(chuàng)效能力，激發(fā)企業(yè)活力，成為F企業(yè)亟須解決的問(wèn)題。

在國(guó)企改革三年行動(dòng)計(jì)劃的背景下，F(xiàn)企業(yè)成為所屬集團(tuán)首批試點(diǎn)工資總額備案制管理模式的直屬單位。從原本按照上級(jí)單位批復(fù)簡(jiǎn)單執(zhí)行的管理模式，逐漸過(guò)渡到依據(jù)“一適應(yīng)、兩掛鉤”原則的市場(chǎng)化管理模式，即自行設(shè)計(jì)工資總額管理制度、自行編制年度預(yù)算，同時(shí)做好工資總額日常使用情況監(jiān)測(cè)預(yù)警的新模式。

根據(jù)國(guó)資委出臺(tái)的《中央企業(yè)工資總額管理辦法》，以及上級(jí)單位的指導(dǎo)文件，F(xiàn)企業(yè)將工作重點(diǎn)放在建立以市場(chǎng)價(jià)值、業(yè)績(jī)考核、提質(zhì)增效為導(dǎo)向的工資總額管理模式上。在強(qiáng)調(diào)企業(yè)自我約束的同時(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)效類(lèi)企業(yè)加大中長(zhǎng)期激勵(lì)力度，優(yōu)化內(nèi)部收入分配機(jī)制，額度分配優(yōu)先向高端緊缺崗位、核心骨干人才傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用。

●業(yè)務(wù)板塊差異大

F企業(yè)作為金融控股平臺(tái)，逐步形成了金融投資、融資租賃、主業(yè)相關(guān)制造業(yè)等多板塊協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，各業(yè)務(wù)板塊行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展訴求差異較大。金融行業(yè)對(duì)從業(yè)人員素質(zhì)要求較高，具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平是人才獵聘的有效手段，短期激勵(lì)需要與中長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，同時(shí)考慮金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置浮動(dòng)薪酬遞延支付機(jī)制。

而制造型企業(yè)需要招聘大量的生產(chǎn)一線工人，同時(shí)為了提高高端市場(chǎng)占有率，亟須組建技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、引進(jìn)科技創(chuàng)新人才，收入分配如何在不同類(lèi)型員工、團(tuán)隊(duì)之間達(dá)到平衡，讓員工充分分享企業(yè)發(fā)展的紅利，成為制造型企業(yè)要解決的問(wèn)題。

●管理思路有待轉(zhuǎn)變

工資總額管理原有模式嚴(yán)格遵循工效掛鉤原則，單純從創(chuàng)效能力角度衡量工資總額分配的合理性，雖然方便理解和操作，但是過(guò)于片面。企業(yè)只關(guān)注與自身歷史情況進(jìn)行縱向?qū)?biāo)，無(wú)法適應(yīng)外部市場(chǎng)的快速變化，同時(shí)忽視了效率指標(biāo)的作用，人均創(chuàng)效能力也是衡量企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的有力抓手。

內(nèi)部收入分配多關(guān)注于短期績(jī)效薪酬激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)工具沒(méi)有得到充分運(yùn)用。雖然F企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但是覆蓋面有限，主要集中于中高層級(jí)管理人員，基層和一線員工無(wú)法充分享受效益紅利。

工資總額日常使用監(jiān)督預(yù)警機(jī)制缺失。以往習(xí)慣于被上級(jí)單位管理和提醒的被動(dòng)方式，逐步過(guò)渡到自行建立日常監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制、及時(shí)分析原因并探索解決方案的自發(fā)模式，既需要提高工資總額管理崗位從業(yè)人員的業(yè)務(wù)能力，也需要從制度文件建設(shè)、體系流程優(yōu)化等方面下足功夫。

●明確工資總額管理原則

工資總額管理應(yīng)充分考慮外部市場(chǎng)情況、企業(yè)創(chuàng)效能力、管理機(jī)制優(yōu)化等多方面因素。首先是考核導(dǎo)向原則，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)完成情況作為工資總額核定的依據(jù)，建立工資能增能減的長(zhǎng)效機(jī)制。其次是效益聯(lián)動(dòng)原則，工資額度應(yīng)當(dāng)與企業(yè)創(chuàng)效盈利能力緊密掛鉤，總額增減幅度要與經(jīng)濟(jì)效益波動(dòng)情況相匹配。再次是市場(chǎng)對(duì)標(biāo)原則，做到業(yè)績(jī)薪酬雙對(duì)標(biāo)，企業(yè)效益水平市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分位值直接影響著企業(yè)薪酬水平總體定位。另外，還需考慮服務(wù)戰(zhàn)略原則，引導(dǎo)企業(yè)在追求效益的同時(shí)，注重長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

●實(shí)行分級(jí)分類(lèi)管理

工資總額實(shí)行分級(jí)管理，各級(jí)企業(yè)權(quán)責(zé)清晰明確、各司其職。在遵循考核導(dǎo)向、效益聯(lián)動(dòng)、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)和服務(wù)戰(zhàn)略總體管理原則基礎(chǔ)之上，根據(jù)自身情況自行編制工資總額預(yù)算方案，經(jīng)上級(jí)單位備案或核準(zhǔn)后，組織開(kāi)展工資總額預(yù)算執(zhí)行與日常監(jiān)測(cè)預(yù)警工作。

工資總額實(shí)行分類(lèi)管理。對(duì)于不同行業(yè)類(lèi)型的企業(yè)，允許選擇適合行業(yè)特點(diǎn)的工資總額決策因素，如金融行業(yè)在關(guān)注效益的同時(shí)，應(yīng)將抗風(fēng)險(xiǎn)、降杠桿納入考核指標(biāo)體系，而主業(yè)相關(guān)制造行業(yè)存在明顯的行業(yè)周期波動(dòng)特點(diǎn)，如何平衡周期內(nèi)不同階段的收入分配方案是機(jī)制改革的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，對(duì)于處于初創(chuàng)期或者業(yè)務(wù)變革期等特殊情況的企業(yè)，給予適當(dāng)?shù)淖杂啥群驼咧С帧?/p>

●工資總額核定機(jī)制創(chuàng)新

根據(jù)總體管理原則，設(shè)計(jì)工資總額核定聯(lián)動(dòng)系數(shù)。依據(jù)效益同比變化情況核定效益聯(lián)動(dòng)系數(shù)，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果核定考核聯(lián)動(dòng)系數(shù)，依據(jù)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)結(jié)果核定對(duì)標(biāo)聯(lián)動(dòng)系數(shù)，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)三類(lèi)系數(shù)的權(quán)重進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

關(guān)注企業(yè)效能水平，打破大鍋飯局面。根據(jù)反映運(yùn)營(yíng)效率的效能類(lèi)指標(biāo)同比變化情況，對(duì)工資總額核定聯(lián)動(dòng)系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，可以采用勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤(rùn)率、人工成本利潤(rùn)率等指標(biāo)，倒逼企業(yè)瘦身健體，合理規(guī)劃人員編制，提升人均創(chuàng)效能力。

根據(jù)收入結(jié)構(gòu)特點(diǎn)設(shè)計(jì)核定機(jī)制。對(duì)于崗位工資、福利補(bǔ)貼等固定薪酬，以上年人均水平為基礎(chǔ)，根據(jù)核定編制人數(shù)和企業(yè)工資指導(dǎo)調(diào)控線，設(shè)定年度調(diào)整比例，核算固定薪酬工資總額，保障員工基本生活。對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)等浮動(dòng)薪酬，嚴(yán)格按照聯(lián)動(dòng)系數(shù)核定額度，做到浮動(dòng)薪酬工資總額與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r同向聯(lián)動(dòng)。

鼓勵(lì)企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展，設(shè)置工資總額特殊事項(xiàng)單列機(jī)制。在涉及重大科研創(chuàng)新項(xiàng)目、完成改革創(chuàng)新重點(diǎn)工作任務(wù)等領(lǐng)域，在以上聯(lián)動(dòng)機(jī)制基礎(chǔ)之上仍存在工資額度困難情況的，給予政策支持，允許單列工資總額，以支持專(zhuān)項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。

●內(nèi)部分配機(jī)制改革

優(yōu)化短期激勵(lì)薪酬兌現(xiàn)方式，將績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)與個(gè)人及所屬組織的績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤，與浮動(dòng)薪酬工資總額核定的管理邏輯保持一致，保證績(jī)效獎(jiǎng)金增減幅度與業(yè)績(jī)完成情況同向聯(lián)動(dòng)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)員工薪酬能增能減的動(dòng)態(tài)機(jī)制。

針對(duì)不同層級(jí)員工特點(diǎn)，探索具有針對(duì)性的中長(zhǎng)期激勵(lì)模式。為了鼓勵(lì)所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子敢于拼搏、銳意進(jìn)取，提高領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的戰(zhàn)略執(zhí)行力，根據(jù)公司十四五戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，設(shè)立為期五年的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)兌現(xiàn)取決于十四五期間戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況。同時(shí)，基于股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目前期成功經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃在后續(xù)項(xiàng)目中適當(dāng)拓寬參與范圍，除企業(yè)高層和中層管理人員，逐步將符合條件的業(yè)務(wù)型骨干員工納入激勵(lì)范疇，讓核心基層員工充分享受企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的紅利。

針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊所屬行業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于金融投資和融資租賃業(yè)務(wù)板塊，鼓勵(lì)所屬企業(yè)探索項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制，將員工浮動(dòng)薪酬的一部分直接作為跟投資金進(jìn)入員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，個(gè)人收入與業(yè)務(wù)收益直接掛鉤，在追求高收益的同時(shí)也提醒員工注重風(fēng)險(xiǎn)防控，避免短視行為。對(duì)于主業(yè)相關(guān)制造業(yè)務(wù)板塊，鼓勵(lì)所屬企業(yè)探索超額利潤(rùn)分享激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)超額利潤(rùn)的一部分拿出來(lái)進(jìn)行薪酬激勵(lì)，根據(jù)員工在組織中的勞動(dòng)價(jià)值貢獻(xiàn)設(shè)計(jì)分配方案，分配額度向科研創(chuàng)新人才和高端緊缺崗位適度傾斜。

●管控流程規(guī)范化

根據(jù)國(guó)資委關(guān)于落實(shí)董事會(huì)職權(quán)工作的相關(guān)要求，公司董事會(huì)是工資總額管理的決策主體，負(fù)責(zé)審議并決定公司工資總額管理辦法、年度預(yù)算方案及執(zhí)行清算結(jié)果，督促領(lǐng)導(dǎo)班子做好工資總額預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，持續(xù)推進(jìn)收入分配制度改革。

優(yōu)化工資總額日常管理流程。在原有年初預(yù)分配、年底最終核定的基礎(chǔ)上，增加年度清算環(huán)節(jié)。次年上旬，在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果最終確定后，對(duì)公司及所屬企業(yè)上年度工資總額預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行回顧與清算，清算差額多退少補(bǔ)，納入次年工資總額預(yù)算中。

完善工資總額使用情況監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制。根據(jù)年度預(yù)算規(guī)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，合理安排工資總額使用進(jìn)度，對(duì)公司整體及所屬企業(yè)工資總額支出、人工效能產(chǎn)出比率等重要指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)警，發(fā)現(xiàn)工資總額使用異?；蚬ば煦^嚴(yán)重失衡等情況，要及時(shí)核實(shí)并分析原因，積極探索解決方案。

總之，工資總額管控機(jī)制的改革，不是與員工爭(zhēng)利，壓縮員工的收入，相反，是以員工為中心，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。依據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)需求、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展情況和勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，企業(yè)工資總額實(shí)行分級(jí)分類(lèi)管理。在核定機(jī)制方面敢于創(chuàng)新突破，設(shè)計(jì)與經(jīng)濟(jì)效益、業(yè)績(jī)考核、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)以及人工效能相掛鉤的核定系數(shù)。關(guān)注企業(yè)內(nèi)部收入分配機(jī)制，將勞動(dòng)生產(chǎn)價(jià)值作為收入分配的主要因素，鼓勵(lì)探索中長(zhǎng)期激勵(lì)模式。同時(shí)規(guī)范工資總額管控流程，充分發(fā)揮董事會(huì)的管理領(lǐng)導(dǎo)作用，加強(qiáng)工資總額預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)預(yù)警。

作者單位 中遠(yuǎn)海運(yùn)發(fā)展股份有限公司