副職高管也出彩

賈昌榮

時下，CEO、CFO、CHO、CIO、CTO、CMO、COO等首席高管（Vice President）職位時髦于職場。除首席執(zhí)行官（CEO）外，其他首席高管職位皆為副職。首席高管應(yīng)組織職能專業(yè)化、技術(shù)化及職業(yè)化趨勢而生，且該組織職能空前重要。隨著5G、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)的興起，首席數(shù)字官（CDO）、首席內(nèi)容官（CCO）橫空出世；企業(yè)增長乏力之際，首席增長官（CGO）走向前臺。人才管理專家喬什？博森研究認(rèn)為，80%的CEO認(rèn)為對新技能的需求是目前面臨的最大的商業(yè)挑戰(zhàn)。然而，解決這項挑戰(zhàn)的最佳方案就是引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才進(jìn)入管理層，做首席高管。正因如此，才有各種首席高管走上舞臺。

究其本質(zhì)，首席高管就是副職高管，管理縱向業(yè)務(wù)線或橫向業(yè)務(wù)線。如首席數(shù)字官（CDO）立足企業(yè)各項業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化改造與升級，工作貫穿于各個部門；首席增長官（CGO）追求各個部門、各項業(yè)務(wù)增長以收獲企業(yè)最大化績效；首席市場官（CMO）則追求在營銷體系內(nèi)獲得最大化增長與收益。

可見，首席高管位居高管副職之位，但在業(yè)務(wù)能力、專業(yè)技術(shù)、縱深與橫向拓展方面提出了更高要求。職場之中重能力但不唯能力，并非專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)過硬的人就能生存于高管團(tuán)隊，除此之外還必須掌握副職高管的職場生存與發(fā)展規(guī)則?；谑紫吖苈毼慌c崗位特殊性，且很多首席高管偏執(zhí)、高傲、講原則、鉆牛角尖兒，若不具備游刃于職場的綜合能力，將很難在組織中生存。

日本企業(yè)一般不設(shè)副手，實行“單職制”，沒有副總、部門副經(jīng)理等職位。個別企業(yè)根據(jù)需要設(shè)置第一副職，如第一部長、第一課長。如今，企業(yè)有多條業(yè)務(wù)線，而每條業(yè)務(wù)線都需要拓寬并縱深發(fā)展，不斷創(chuàng)造價值。因此，都需要一位諳熟專業(yè)知識與技能、具備經(jīng)營管理能力的統(tǒng)領(lǐng)，即副職高管。

中國企業(yè)設(shè)置副手是常規(guī)文化，但娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后曾一人統(tǒng)攬全局，不設(shè)副手，完全依靠個人的勤奮與智慧投入工作，集團(tuán)下設(shè)的66家生產(chǎn)基地的廠長、職能部門經(jīng)理及170余子公司經(jīng)理都直接向他匯報工作，但這并不符合組織原則與業(yè)務(wù)管理需要，一個人不可能精通到無所不能，獨(dú)攬大權(quán)、專制管理也會抑制創(chuàng)新與留住人才。接受媒體采訪時，宗慶后給出這樣的理由——防止副總們鉤心斗角。后來，宗慶后還是沒有堅持住“不設(shè)副總論”，吳建林、余強(qiáng)兵、潘家杰等都曾在娃哈哈集團(tuán)做過副總經(jīng)理。2021年7月，貴州茅臺新增5位副總經(jīng)理，副總經(jīng)理人數(shù)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的11位，遙遙領(lǐng)先同行企業(yè)。結(jié)果，有人認(rèn)為副總?cè)藬?shù)太多，茅臺的理由是“新老交替”?，F(xiàn)在還不好說11位副總是否過多，要具體看職能、分工與運(yùn)營效果。但是，過多地設(shè)置副總是另一個極端，很容易導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失效。

企業(yè)設(shè)置副職高管通常是為了以正職為核心打造“鐵班底”，并保證整個班底做到管理科學(xué)、決策民主、分工明確、執(zhí)行到位。不過，不同企業(yè)設(shè)置副手的背景各異，決定副手類型多元化。

●掛職鍛煉型副手

為培養(yǎng)人才，選派人才到上級、下級單位或關(guān)聯(lián)公司擔(dān)任副職高管，任期1—2年，以獲得副職高管工作經(jīng)歷與經(jīng)驗。

●正職代理型副手

由于正職與副職異動辦公，或者培養(yǎng)副職轉(zhuǎn)正，由副職代行正職職責(zé)，但卻需要向正職做必要的請示匯報。

●虛擬合作型副手

有些工作需要跨邊界合作，常在合作部門或單位掛虛職，以利于協(xié)調(diào)部門間合作。為強(qiáng)化專項工作，有些企業(yè)給予副職高管以新職位名稱，如營銷副總?cè)问紫瘍?nèi)容官，內(nèi)容營銷傳播職責(zé)完全在營銷副總職責(zé)之內(nèi)。

●發(fā)展過渡型副手

一些時候，企業(yè)通常不會“火箭提拔”一個人走向正職領(lǐng)導(dǎo)崗位，而是采取過渡措施，先任副職，但任職周期不會太長再提為正職。這種情況下，副職工作相對容易開展，現(xiàn)任正職會領(lǐng)會上級意圖，不會主動、主觀地難為副手。

●職能專業(yè)型副手

企業(yè)必須面對技術(shù)化趨勢。技術(shù)已不只見于研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)，經(jīng)營管理也正在技術(shù)化，專業(yè)化人才的價值日益凸顯。引進(jìn)人才的價值不僅在于其創(chuàng)造崗位價值，更依賴于其專長帶隊伍、培養(yǎng)人才，長期化專業(yè)技能培訓(xùn)成為副職日常工作。

●偽正職真副職

正職高管退居二線，副職高管走向正職。但是，創(chuàng)始人表面上退居幕后，實際上卻在“垂簾聽政”，正職高管實際上依舊扮演著副職角色。

有人說，正職是主角，副職是配角。實際上，兩者互為主角與配角，關(guān)鍵看誰在發(fā)揮主要作用（見圖1）。很多時候，正職也為副職服務(wù)，聰明的正職領(lǐng)導(dǎo)會為副職預(yù)留足夠的空間，并為其搭臺唱戲，真正聰明的副手也會在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)主動抬升正職的權(quán)威。當(dāng)合作默契且績效卓越時，誰重要不再是問題，彼此互為魚水，正職給予副職平臺與機(jī)會，而副職給予正職績效與支持。

如果副職高管演不好自己的角色，就會被新鮮血液所替代，即新老更替。復(fù)興集團(tuán)曾有一個四人團(tuán)隊：郭廣昌掌握大局，梁信軍主管對外溝通，汪群斌偏重內(nèi)部管理，范偉側(cè)重于地產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部事務(wù)。如果把四人組比作一個球隊，那么梁信軍是前鋒，汪群斌和范偉偏中后衛(wèi)，郭廣昌是中場隊長。四人團(tuán)隊找到了企業(yè)未來的方向，成就復(fù)興集團(tuán)的豐功偉業(yè)。后來，梁信軍以“身體原因”裸辭，郭廣昌再次用足球做比喻：企業(yè)就像一個球隊，要不斷去參加比賽，而球隊總是有隊員需要休息，要讓新人多上場，不能每次都讓老隊員上場比賽。

●決策參謀

副手不同于正職助理，但卻是在職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的“職能助理”。在分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，想在前面，研究問題，提供解決方案，參與決策，并監(jiān)督執(zhí)行。

●幫帶教練

研究發(fā)現(xiàn)，直接下屬最感到不滿的是某些高管不擅教練，這在一項對30家大型公司高管的360度反饋的結(jié)果中得到了印證。據(jù)調(diào)查，大部分管理者精力過多關(guān)注于員工績效，而用于員工培訓(xùn)的時間大大減少——副職高管要補(bǔ)上這一課。

●專業(yè)專家

丹尼爾？品克在《驅(qū)動力：關(guān)于激勵的驚人真相》一書中寫道，專精是內(nèi)在驅(qū)動力的關(guān)鍵因素。副職的優(yōu)勢在于專業(yè)專家，精通一個或幾個專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。并且，在該領(lǐng)域一定要超越正職，足夠當(dāng)好正職的參謀，才是副職的核心價值。

●服務(wù)專員

管理者要為員工服務(wù)，沒有人比做事的員工更重要。管理者的首要職責(zé)是解決員工工作上所面臨的痛點與障礙，并提供資源、技術(shù)、情感關(guān)懷等支持，讓他們能夠做好工作，收獲鼓勵、滿意甚至獎勵。

●執(zhí)行督導(dǎo)

中層干部只是執(zhí)行的“先鋒官”，而非主角，主導(dǎo)執(zhí)行的是副職高管，副職才是“帥”。高管團(tuán)隊做出決策后，能否得以有效實施，取決于副職監(jiān)督執(zhí)行力度，是否指揮有方、有效傳達(dá)使命、有效輔導(dǎo)執(zhí)行、有效跟進(jìn)修正、進(jìn)行有效督導(dǎo)。

●二傳手

排球賽場上，“二傳”是組織進(jìn)攻的核心，每一個球都關(guān)系“得分”。副職就是這個作用，在領(lǐng)命后要帶著各職能部門堅決執(zhí)行，并分配目標(biāo)、任務(wù)、指令與指標(biāo)給各部門、各崗位。如任正非所言，副職一定要精于管理，通過精細(xì)化管理，來實施組織意圖。

●新聞官

副職作為職能領(lǐng)域新聞官非常適合，既權(quán)威、夠分量，又專業(yè)、職業(yè)，是對外信息發(fā)布的最適合人選。不僅在企業(yè)，在中央部委機(jī)關(guān)，各部委的70余個新聞發(fā)言人也基本上由副職擔(dān)任，或副部級，或副司局級。

人在職場，通常有兩個敵人：外敵（競爭對手）和內(nèi)敵（自我局限）。欲笑傲職場，必須突破局限，進(jìn)攻自己，發(fā)現(xiàn)自己的人性弱點并予以克服，實現(xiàn)自我素養(yǎng)能力迭代。副職高管最大的職業(yè)威脅體現(xiàn)為六個方面：一是為人處世上恃才、傲物、自戀；二是管理溝通上專權(quán)、爭權(quán)、濫權(quán)；三是績效貢獻(xiàn)上搶功、爭名、奪利；四是決策表決上軟弱、迎合、妥協(xié)；五是工作落實上失責(zé)、拒責(zé)、推責(zé)；六是團(tuán)隊建設(shè)上失察、失傳、失管（見圖2）。

●堅定個人職業(yè)發(fā)展信心

高管作為身處高級管理層的高潛人才，是企業(yè)人才留存的重中之重。正職高管要對一定經(jīng)營周期的組織績效負(fù)責(zé)，穩(wěn)定性常優(yōu)于副職，副職則容易成為“流水的兵”。副職不穩(wěn)定性因素很多，如正職因不滿副職業(yè)績不佳而動念，予以解聘?；蛘?，正職職位異動，導(dǎo)致高管團(tuán)隊被整體調(diào)整，副職也隨之去職。

另外，正職離職帶走副職比比皆是。此時，一道選擇題擺在副手面前：忠于企業(yè)，還是忠于正職？在忠于企業(yè)、忠于自己的前提下，忠于正職才正確。忠于自己，尊重自己的個人發(fā)展職業(yè)規(guī)劃；忠于企業(yè)，無論從職業(yè)道德還是從事業(yè)發(fā)展角度都正確。因為做到副職高管，企業(yè)已給予了足夠的尊重與信任，職場上唯有信用、信任與尊重不可辜負(fù)。

若非上述兩種情況，副職應(yīng)學(xué)會堅守。任何職業(yè)都有天花板，做到副職高管位置，離職業(yè)巔峰已為期不遠(yuǎn)。注意，是職業(yè)巔峰而不是事業(yè)巔峰。職業(yè)巔峰指職位職級，而不是事業(yè)規(guī)模與財富數(shù)量。職業(yè)規(guī)劃展現(xiàn)的是一張職業(yè)發(fā)展路線圖，就如企業(yè)培養(yǎng)高管要?dú)v經(jīng)主管——部門經(jīng)理——總監(jiān)——副總經(jīng)理——總經(jīng)理一樣，需要一個梯級式發(fā)展過程。既然做到了副職高管，就要盡量學(xué)會堅守，直至職位巔峰。

●尊重但不妥協(xié)于權(quán)力

世界級企業(yè)的成功無不是因為構(gòu)建了一支在精神上打不垮、思想上打不爛、能力上用不盡的“鐵班底”，有一支鋼鐵般的核心團(tuán)隊！在構(gòu)建“鐵班底”時，沒有“一把手”會想著把窩囊廢納入麾下。通常會以彼此認(rèn)同、價值趨同、取長補(bǔ)短、用人所長為原則打造合力最大化團(tuán)隊，并且班底成員之間關(guān)系穩(wěn)固，可合作、可駕馭、可掌控。有時，“一把手”與副手都由上級單位委任。但上級決策班底也不是傻子，也會考慮正職與副手之間的和諧度以及資源、能力上是否互補(bǔ)。

投資人沃倫？巴菲特與長期副手查理？芒格，攜手合作60年，皆含蓄蘊(yùn)藉、不事張揚(yáng)，且彼此信任。芒格和巴菲特說話聲音、外表都有相似之處，并在相處中培養(yǎng)了親密無間的工作關(guān)系。芒格和巴菲特并不住在一個城市，但保持每周八次電話聯(lián)系，并在必要時見面。如果一個人無法現(xiàn)身，另一個享有決定權(quán)，兩人關(guān)系不需要合同來約束。

然而，副職高管是一個“高空走鋼絲”的職位，在危險中找平衡，既需要專業(yè)和技術(shù)，又要善于平衡與其他副職的關(guān)系，這樣才能從工作的起點走到終點并實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。華為創(chuàng)始人任正非認(rèn)為，正職必須要敢于進(jìn)攻，是“狼”的標(biāo)準(zhǔn)；副職一定要精于管理，是“狽”的行為。副職一定要通過精細(xì)化管理，來實施組織意圖，更確切地說，以正職為首的高管團(tuán)隊決策就是“狽”的行為，用一個不太恰當(dāng)?shù)珔s十分形象的詞就是“狼狽為奸”。

不過，副職高管雖是“跟隨者”，但絕對不應(yīng)是“應(yīng)聲蟲”，不應(yīng)一味妥協(xié)或沉默。正職喜歡下屬仗義執(zhí)言，喜歡下屬說實話、說真話。分歧、爭議、辯論是高管合作的常態(tài)且是正確的狀態(tài)，管理層次與級別越高，越需要傾聽不同的聲音，既正常又健康。并且，毫無沖突的工作環(huán)境并不存在。3COze Inc.聯(lián)合創(chuàng)始人、經(jīng)營管理專家麗恩？戴維指出，有了沖突，團(tuán)隊不但能夠接受困境，還能融合不同觀點，更能確保解決方案都經(jīng)過深思熟慮。沖突固然讓人難于接受，但卻是創(chuàng)新的源泉，也是識別和緩解風(fēng)險的一個關(guān)鍵流程。

●勇于負(fù)責(zé)而不推諉

談及副手，企業(yè)界有一個音調(diào)：有限的權(quán)力，無限的責(zé)任。權(quán)力何為大、何為??？副職分管一個或幾個相關(guān)聯(lián)的職能部門，或者橫向業(yè)務(wù)體系，都是其專長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，縱深無限，做得越深入越精越好。副手要權(quán)力干嗎，如果說要權(quán)力，也是為了人、財、物、信息等資源的調(diào)配權(quán)與整合權(quán)，以最大化創(chuàng)造專業(yè)價值。更何況，同時分管幾個職能部門或跨部門業(yè)務(wù)線，權(quán)力還小嗎？另外，“無限的責(zé)任”又從何談起？如果出現(xiàn)問題，“一把手”把責(zé)任都推到副手身上，也不客觀，“一把手”要對結(jié)果負(fù)總責(zé)，否則“一把手”就沒有追隨者。同時，副職負(fù)全責(zé)也不符合創(chuàng)新精神與包容文化。副職無法直接做出重大決策，會按照程序請示正職，甚至要經(jīng)過決策團(tuán)隊集體研討決策，有責(zé)任也是團(tuán)隊責(zé)任。

不過，在關(guān)鍵問題上確實需要有人承擔(dān)責(zé)任，第一直接責(zé)任人自然是分管副總，這無可厚非。2021年8月，海底撈發(fā)布公告稱董事長張勇的妻子、非執(zhí)行董事舒萍與海底撈的二把手施永宏辭任。辭任原因很簡單，公司經(jīng)營業(yè)績未達(dá)到預(yù)期，內(nèi)部管理和運(yùn)營需要努力調(diào)整與改善，而“老班底”難有新政與作為，需要新團(tuán)隊改革推動，同時也是給股民一個交代。

●低調(diào)務(wù)實求績效

副職如果過于高調(diào)，就會犯《三國演義》中楊修的錯誤，務(wù)虛而不出成績，會被正職認(rèn)為走形式、沒本事，業(yè)績好又可能有功高震主的煩惱，總之，副手難做！其實，一切思考應(yīng)始于任職之前。除非行政命令任職，如果是正職自行“組閣”，此類問題似乎可以避免。若是行政命令任用，只有依賴于工作藝術(shù)來解決問題。低調(diào)是避免矛盾與沖突的基礎(chǔ)，務(wù)實、求績效沒問題，但要學(xué)會分一杯羹給正職。事前匯報思路，事中交流進(jìn)度，事后分享業(yè)績，因為業(yè)績屬于團(tuán)隊。尤其是半年度、年度述職報告，恰當(dāng)?shù)奈淖直硎龊苤匾?。為此，副職必須學(xué)會隱忍、低調(diào)、謙卑與分享，甚至要習(xí)慣于被誤解。正如亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯所言，“如果你在做創(chuàng)新和開拓的工作，你就要樂于長時間地被人誤解?！?/p>

高管正職在人品與能力上認(rèn)同副職沒問題是“組閣”的大前提！但對副職的最基本要求則是工作投入度，如果做不好，工作投入度往往是第一原因！工作投入程度包括三方面：一是情感投入，如對工作內(nèi)容本身的興趣；二是認(rèn)知投入，如在工作時，對于工作內(nèi)容能夠集中注意力；三是體能投入，即在體力上的投入。副職高管如何敬業(yè)、精業(yè)、樂業(yè)，是生存與發(fā)展之本。副職高管做到高績效，才能展示卓越的能力。但若無法展示，或者無法在不斷發(fā)展的過程中持續(xù)展示，就無法獲取進(jìn)階的機(jī)會。副職高管必須以較快的速度成長和成功，以及擁有成為高績效領(lǐng)導(dǎo)者的能力（技能和素質(zhì)）、承諾和抱負(fù)。

●強(qiáng)化管理不濫權(quán)

小米創(chuàng)始人雷軍是一位職場牛人，2021年被評為福布斯中國最佳CEO榜第一名，他認(rèn)為企業(yè)不是靜止的，要想打造核心班底，靠“管”更要靠“理”。如果“管”對企業(yè)有利，那就以管、控制為主；如果“理”對企業(yè)有利，那就以理解、理順、釋放為主。但從員工年齡結(jié)構(gòu)來看，千禧一代與Z世代正逐步走向管理者崗位，“理”確實比“管”更重要。權(quán)力在敬業(yè)的團(tuán)隊面前不再重要，因為團(tuán)隊成員都能理解崗位職責(zé)并自發(fā)地盡職盡責(zé)。

權(quán)力是一把“雙刃劍”，制約他人的同時也約束著自己。作為副職，最忌諱與人爭權(quán)，包括與“一把手”爭權(quán)或副手之間爭權(quán)奪利。副職的最大智慧就是在授權(quán)職責(zé)范圍內(nèi)做事，首先是“做正確事情”，然后才是“正確地做事”。副職用權(quán)一定要在紅線范圍之內(nèi)，否則濫權(quán)即便得到授權(quán)也會收獲不滿。副職一定要敢于擔(dān)當(dāng)，不能把球踢給正職。一次聚餐，一位做中層干部的朋友抱怨：前幾天，我給公司副職領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，他說做不了主，讓給正職匯報，可正職又說向副職匯報就行。按公司流程，只需向主管副總匯報即可，問題由直接領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。結(jié)果正、副職互相“踢皮球”。工作溝通不暢，這位朋友夾在他們中間倍感煎熬。

●遠(yuǎn)離團(tuán)隊沖突防內(nèi)卷

錢鍾書先生在《圍城》一書中對正副職做過形象化比喻：如果把正職比作富裕人家的太太，那么副職就是姨太太。太太只有一個，而富人娶姨太太卻很任性，可以娶多個。然而，太太與姨太太的地位與待遇自然不同，并且姨太太之間也是地位、待遇有別，有的受寵，有的遭遇冷落。于是，上演了“宮廷內(nèi)斗”：姨太太之間爭風(fēng)吃醋，互相踩踏，甚至?xí)?lián)合起來圍攻太太或架空太太——這也是對高管團(tuán)隊沖突的生動寫照，即正職與副職的沖突、副職之間的沖突，以及副職與主管業(yè)務(wù)部門及非主管部門的沖突，見圖3：

2020年9月，大連亞圣新上任的董事長楊子平與五位副總經(jīng)理產(chǎn)生內(nèi)耗與沖突，結(jié)果五位副總經(jīng)理聯(lián)名辭職。五人請辭后，只剩下兩名副總經(jīng)理。這是一場新、老管理團(tuán)隊的“宮廷斗”，新任董事長指責(zé)老管理團(tuán)隊威脅董事會，破壞企業(yè)正常經(jīng)營，新任董事長及資本方磐京基金控制了董事會及高層決策權(quán)力。這說明權(quán)力與利益斗爭無處不在，這種惡性沖突危害很大。

但現(xiàn)實中也不乏良性沖突。美國領(lǐng)導(dǎo)力專家馬克？葛容曾指出，對不斷渴望進(jìn)步的企業(yè)而言，高層團(tuán)隊的沖突可能是一筆財富。實踐證明，可控范圍內(nèi)的高管沖突，有利于高管團(tuán)隊的彼此了解和磨合，增強(qiáng)組織向心力。同時，對沖突的有效管理，亦可以有效提升組織決策力與團(tuán)隊凝聚力。當(dāng)高管團(tuán)隊出現(xiàn)沖突時，不要把希望總寄托在英明的個體管理者身上，而是要建立一個合理的組織架構(gòu)，通過合理的組織架構(gòu)加以制約并促進(jìn)平衡。如此，反而有助于企業(yè)管理民主化，并促進(jìn)高管團(tuán)隊決策民主化、流程化、科學(xué)化，降低管理決策風(fēng)險?？傊?，一定要從正面且積極的角度來理解，把高管沖突當(dāng)成企業(yè)的重要資產(chǎn)。最好的高管不是只懂得息事寧人，而是化沖突為提升團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的契機(jī)。

作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓(xùn)師