共贏增值表驅(qū)動下的企業(yè)價值創(chuàng)造
——以海爾智家為例

■/ 劉文俊 范英杰

隨著產(chǎn)品市場結(jié)構的逐漸升級和物聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的價值理念已經(jīng)很難保證企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展，全面提高企業(yè)管理質(zhì)量，加速新型企業(yè)管理控制體系建設成為當務之急。2014年財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以及后續(xù)《管理會計應用指引》的逐步推出，為我國企業(yè)推進和實施管理會計體系指引了方向。其中《管理會計應用指引第801號——企業(yè)管理會計報告》指出，“企業(yè)應運用管理會計方法，根據(jù)財務和業(yè)務的基礎信息加工整理形成滿足企業(yè)價值管理和決策支持需要的內(nèi)部報告。管理會計報告應包括價值創(chuàng)造報告，用于反映企業(yè)價值創(chuàng)造的目標、價值驅(qū)動的財務與非財務因素、內(nèi)部各業(yè)務單元的資源占用與價值貢獻等”。海爾集團2015 年創(chuàng)新性地提出了“共贏增值表”的概念和框架，以結(jié)構性管理會計報表的列報形式，衡量合作中的整體價值創(chuàng)造、相關動因與利益分配，并由集團內(nèi)的各自主經(jīng)營體即小微鏈群具體應用于相關商業(yè)場景中。海爾的共贏增值表不僅通過整合用戶、資源方、生態(tài)平臺價值等項目驅(qū)動企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且作為新型控制體系下的管理會計工具，補充完善了管理會計報告體系?；诖耍疚脑陉U述海爾共贏增值表及其內(nèi)容體系基礎上，以海爾智家為例，對其如何驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造進行分析，以期對企業(yè)管理會計報告體系的建設提供借鑒，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、海爾共贏增值表的誕生背景

物聯(lián)網(wǎng)技術引爆了第四次工業(yè)革命，為制造業(yè)帶來了新的生機與活力，物聯(lián)網(wǎng)通過實時的信息收集與處理逐漸弱化了產(chǎn)業(yè)間的邊界，改變了商業(yè)社會的模式和邏輯。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，價值創(chuàng)造是單一的線性鏈條，但隨著信息透明化和市場逐漸飽和，企業(yè)的價值創(chuàng)造已經(jīng)不僅局限于產(chǎn)品的價值鏈本身，而是上升到平臺和生態(tài)圈，由單一的線性價值鏈進化到交錯關聯(lián)的價值網(wǎng)。傳統(tǒng)的競爭策略顯然已經(jīng)無法支撐企業(yè)長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)，海爾集團于2005 年率先提出“人單合一”的理念，并經(jīng)過十幾年的完善與創(chuàng)新，成功融入到自身的商業(yè)模式中。其中“人”是企業(yè)員工，“單”則泛指用戶的價值，“人單合一”模式將員工價值與用戶價值聯(lián)結(jié)在一起，實現(xiàn)了員工和用戶的利益趨同。由此海爾的競爭目標從激烈的賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，從追求股東價值最大化的價值理念轉(zhuǎn)為“用戶價值第一”、關注所有利益相關者權益。

“人單合一”打破了傳統(tǒng)科層制的束縛，使企業(yè)的組織結(jié)構變得扁平化。為適應“人單合一”管理模式，海爾推行了“創(chuàng)客制”，通過對賭合約的方式激勵員工關注用戶的價值與體驗，并通過構建“平臺+小微鏈群”的組織形式，將權力真正下放到一線的創(chuàng)客員工手中。企業(yè)通過搭建生態(tài)平臺，吸引眾多資源方和小微加入，每個小微聚焦于一種業(yè)務或生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一個環(huán)節(jié)，并通過自由協(xié)作的方式與平臺內(nèi)外的其他小微及資源方共同完成目標，小微之間為了生產(chǎn)經(jīng)營所形成的一個個合作閉環(huán)被稱為生態(tài)鏈小微群（簡稱鏈群）。當用戶在平臺發(fā)布需求后，各個鏈群節(jié)點根據(jù)目標提供方案，并通過簽訂對賭合約的方式實現(xiàn)各節(jié)點相互倒逼，主動協(xié)同。在這種模式下，員工不是對上級領導負責，而是對用戶負責。由此，海爾實現(xiàn)了從科層制到創(chuàng)客平臺制的轉(zhuǎn)變。

在生態(tài)圈中，小微、用戶和資源方共同創(chuàng)造價值，通過生態(tài)增值共創(chuàng)共享實現(xiàn)共贏。在這種模式下，用戶價值、用戶體驗、各資源方、生態(tài)平臺創(chuàng)造的價值都是非常重要的，但上述這些指標在傳統(tǒng)的三大報表中卻難以體現(xiàn)出來，因此需要一個新的工具進行衡量和反饋。在這種背景下，誕生了第四張報表——海爾的共贏增值表。

二、海爾共贏增值表的內(nèi)容體系

共贏增值表是海爾小微、用戶和資源方價值共創(chuàng)的驅(qū)動和計量工具，不僅包含傳統(tǒng)損益表中常見的財務指標，還包括眾多的非財務指標，共贏增值表從用戶資源、共創(chuàng)資源方、生態(tài)平臺價值總量、收入、成本和邊際收益等方面來反映企業(yè)價值創(chuàng)造的目標、驅(qū)動價值創(chuàng)造的因素及內(nèi)部各業(yè)務單元的資源占用與價值貢獻，其構成如圖1所示。

圖1 共贏增值表的構成要素

從圖1可以看出，海爾的共贏增值表包括了六大部分：

1.用戶資源?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ较拢叭恕笔莾r值創(chuàng)造的主體，也是價值創(chuàng)造的源泉，用戶資源就直觀的反映了用戶的價值。不同于用戶流量，用戶資源列示了能與平臺有持續(xù)交互的用戶，包括交易用戶、交互用戶和終身用戶三個二級指標。交易用戶是指在平臺有過交易的用戶，交互用戶是指購買過一次產(chǎn)品后，后續(xù)與平臺仍有交互的用戶，終身用戶是指能夠持續(xù)不斷與平臺交互、參與平臺迭代的用戶。從交易用戶到交互用戶，再到終身用戶，用戶與平臺的關系逐層遞進，不斷升級，體現(xiàn)了用戶參與平臺的生態(tài)迭代，共同創(chuàng)造價值，反映的是海爾從傳統(tǒng)的銷售模式（交易即結(jié)束）轉(zhuǎn)向用戶零售模式（交易即開始）的過程。其中交互用戶向終身用戶的演進表現(xiàn)為用戶粘性，用戶粘性體現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)時代下社群共創(chuàng)資源的變現(xiàn)效率。

2.資源方。資源方是指生態(tài)圈吸聚的、為滿足用戶需求而持續(xù)迭代產(chǎn)品或服務的所有利益相關方，即海爾的生態(tài)伙伴。資源方包含交互資源方和活躍資源方，前者是指參與平臺共創(chuàng)用戶體驗的相關利益攸關方，后者是指能夠參與多次服務或場景的體驗迭代的資源方，并且能夠帶來資源方的持續(xù)優(yōu)化。資源方的數(shù)量和質(zhì)量是保證整個生態(tài)圈運行效率和效果的關鍵。企業(yè)能夠掌握多少與平臺共創(chuàng)用戶體驗、同時持續(xù)優(yōu)化的資源方，對鏈群的發(fā)展至關重要。共贏增值表中的資源方一定程度上反映了生態(tài)平臺吸聚資源的能力，同時，也反映了為用戶創(chuàng)造全場景價值的能力。

3.生態(tài)平臺價值總量。生態(tài)平臺價值總量是指生態(tài)平臺中參與交互的各方共創(chuàng)共贏實現(xiàn)的價值，包括利潤和增值分享兩方面。傳統(tǒng)企業(yè)是站在單個的企業(yè)主體核算利潤，共贏增值表的生態(tài)平臺價值總量囊括了多個價值創(chuàng)造主體共同創(chuàng)造的利潤，以及如何將創(chuàng)造的價值在利益相關者之間進行分配共享。其中利潤包括傳統(tǒng)利潤、生態(tài)利潤兩個指標，前者是銷售互聯(lián)網(wǎng)電器產(chǎn)生的傳統(tǒng)利潤，后者是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的利潤；增值分享是指生態(tài)圈內(nèi)的鏈群通過創(chuàng)造出顛覆系統(tǒng)行業(yè)盈利能力的增值額和盈利模式，吸引利益各方持續(xù)投入，最后生態(tài)圈利益各方按各自創(chuàng)造的價值增值共贏共享。

4.收入。收入包括傳統(tǒng)收入、生態(tài)收入和單用戶收入。其中傳統(tǒng)收入就是單純買賣商品獲得的收入，生態(tài)收入是小微與各資源方在生態(tài)平臺上通過價值共創(chuàng)持續(xù)迭代，基于場景和用戶的不同需求提出解決方案所額外獲得的收入，單用戶收入是用總收入除以活躍用戶數(shù)計算得來。例如，出售一臺冰箱、一套廚具所產(chǎn)生的收入為傳統(tǒng)收入，用戶購買廚電后會有儲存食材和烹飪的需求，通過智慧廚電系統(tǒng)為用戶提供智能烹飪方案，并在后端鏈接入大量新鮮食材，“食聯(lián)網(wǎng)”中通過食材供應鏈獲取的收入就是生態(tài)收入。生態(tài)收入體現(xiàn)的是利益相關各方共贏共創(chuàng)的能力，其占總收入的比例可以反映整個平臺的活躍程度。

5.成本。共贏增值表的成本包括傳統(tǒng)成本、生態(tài)成本和邊際成本。傳統(tǒng)成本是指制造產(chǎn)品所需的硬件成本及直接人工費用等，生態(tài)成本是指構建生態(tài)平臺并持續(xù)迭代升級過程中投入的資本成本，包括平臺建設成本、交互投入成本等，邊際成本包括傳統(tǒng)邊際成本、生態(tài)邊際成本，分別用傳統(tǒng)成本和邊際成本除以活躍用戶數(shù)得來。例如，生產(chǎn)一臺洗衣機所產(chǎn)生的材料、制造、銷售、運營、人工等費用屬于傳統(tǒng)成本，而利用洗衣機構建衣聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)所需投入的資本則屬于生態(tài)成本。生態(tài)成本也側(cè)面體現(xiàn)出平臺的能力大小，并驅(qū)動平臺通過吸聚更多用戶資源來降低生態(tài)邊際成本。

6.邊際收益。邊際收益等于單用戶收入減邊際成本，也可以表示為利潤除以活躍用戶數(shù)量，反映的是每一位用戶所創(chuàng)造的價值，包括傳統(tǒng)邊際收益和生態(tài)邊際收益。在產(chǎn)品市場橫向競爭的情況下，企業(yè)只為用戶提供固有需求，遵循邊際收益遞減規(guī)律。而共贏增值表中包含了生態(tài)邊際收益，在平臺生態(tài)成本趨于固定時，通過擴大用戶資源可以實現(xiàn)邊際收益遞增，這會指引創(chuàng)客通過不斷挖掘用戶需求尋找新的價值創(chuàng)造點。

三、共贏增值表驅(qū)動下的企業(yè)價值創(chuàng)造分析——以海爾智家為例

（一）海爾智家基本情況

海爾智家前身是青島海爾，于1993 年在上交所上市，是海爾集團旗下的一個子公司，主營電器及相關配件制造。隨著“人單合一”模式的日趨成熟和數(shù)字化智能科技的技術推動，青島海爾于2019年7月1日正式更名為海爾智家，開啟了智能家居業(yè)務轉(zhuǎn)型的新時代。轉(zhuǎn)型后的海爾智家積極推進生態(tài)品牌戰(zhàn)略，推出新的場景品牌“三翼鳥”，構建了從廚房家電到衣食住行全生態(tài)場景服務的業(yè)務體系?！叭眸B”針對廚房家電硬件市場逐漸飽和的現(xiàn)狀，深入挖掘用戶需求，并根據(jù)用戶的不同需要提供個性化定制，開辟了出售整套場景解決方案的新賽道。在平臺賦能下，海爾智家提出“衣聯(lián)網(wǎng)”、“食聯(lián)網(wǎng)”、“空氣網(wǎng)”、“水聯(lián)網(wǎng)”等智能解決方案，通過連接眾多資源方形成了無界生態(tài)，為用戶提供上百種可供選擇的解決方案。海爾智家目前發(fā)展迅速，在智能家居市場處于行業(yè)領先地位。

（二）海爾智家共贏增值表及其驅(qū)動下的價值創(chuàng)造分析

海爾智家作為海爾集團探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個子公司，是海爾共贏增值表應用的一個成功典例，其共贏增值表內(nèi)容如表1所示：

表1 海爾智家的共贏增值表（樣表）

從海爾智家的共贏增值表可以看出，該表整合了用戶、資源方、生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)成本、生態(tài)收入及邊際收益等要素，具體而言，從以下方面驅(qū)動了企業(yè)的價值創(chuàng)造。

1.共贏增值表驅(qū)動創(chuàng)客關注用戶價值?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降念嵏残?，就在于將傳統(tǒng)的企業(yè)付薪變?yōu)橛脩舾缎?，海爾智家需要聚焦用戶場景，不斷滿足用戶的需求，在這種模式下，用戶是基礎，用戶價值是核心，員工不再只是被動的上級命令接受者，而是變成了創(chuàng)客，創(chuàng)客能創(chuàng)造的價值與其掌握的用戶資源息息相關?？梢钥闯?，用戶貫穿了整張報表，用戶資源中列出了本年生態(tài)交易用戶數(shù)量150人，對應的單用戶生態(tài)收入和生態(tài)邊際成本分別是13.33 萬元和10.67 萬元，此時的生態(tài)邊際收益是2.67 萬元，為提高生態(tài)邊際收益，一方面要提高生態(tài)收入，需要創(chuàng)客深入挖掘用戶價值并推動用戶交互迭代，并致力于發(fā)展成為終身用戶；另一方面需要降低生態(tài)邊際成本，在生態(tài)成本一定的情況下，提高用戶數(shù)量，這就驅(qū)使創(chuàng)客們關注用戶需求，不斷拓展新的用戶群體。

2.共贏增值表激勵生態(tài)平臺中的利益相關方價值共創(chuàng)。共贏增值表構建了一個生態(tài)平臺主體來核算和驅(qū)動生態(tài)價值的創(chuàng)造，生態(tài)平臺價值由傳統(tǒng)利潤、生態(tài)利潤和增值分享三部分構成，其中傳統(tǒng)利潤和生態(tài)利潤分別由各自的收入減成本獲得，如上表中傳統(tǒng)利潤400 萬元、生態(tài)利潤400 萬元及增值分享200 萬元共同組成了生態(tài)平臺價值總量1000 萬元。單一的電器銷售市場十分有限，只能幫助企業(yè)獲取傳統(tǒng)利潤，而聚焦具體的應用場景，為用戶提出新的需求，并通過生態(tài)平臺聯(lián)結(jié)各資源方，提出恰當?shù)慕鉀Q方案，可以驅(qū)動生態(tài)價值創(chuàng)造，尋找新的價值增長點。生態(tài)平臺價值總量的披露使生態(tài)圈各相關方可以掌握整個利益共同體的運營現(xiàn)狀，而在此情況下，企業(yè)不再局限于與利益相關方爭奪產(chǎn)業(yè)鏈上的資源，單純追求企業(yè)自身的收入、利潤的增加，而是通過提高用戶、資源方的數(shù)量和相互之間聯(lián)系的緊密度擴大生態(tài)系統(tǒng)整體的收入與降低生態(tài)系統(tǒng)整體的成本，從而提高邊際收益，實現(xiàn)生態(tài)價值增值。

3.共贏增值表驅(qū)動了生態(tài)增值和共享。海爾智家通過生態(tài)收入增加和生態(tài)成本降低實現(xiàn)了生態(tài)價值增值，進而通過增值分享實現(xiàn)各方價值增值。生態(tài)增值的分享可劃分為兩個層次，第一層次的生態(tài)增值分享是根據(jù)用戶及各資源方付出的資源與能力將生態(tài)增值在小微與資源方、用戶之間分享。增值分享合約是小微與用戶、資源方之間增值分享的主要依據(jù)。為了分配正向外部性的相關收益，海爾直接將分享比例設計在了鏈群合約中，通過規(guī)定每一節(jié)點在達標后的分成比例，確定各參與方在生態(tài)收益的分配中所占份額。如表1的3.2部分增值分享所示，總分享額200萬元通過設定好的a，b，c，d，e，f的分成比例在體驗鏈群、創(chuàng)單鏈群、支持平臺、資源方、用戶和資本之間進行分享，不同的平臺、不同用戶需求情境下的解決方案會有不同的比例。第二層次為小微內(nèi)部的增值分享，按照組建小微前內(nèi)部達成的契約進行分配。通過兩個層次的生態(tài)增值分享實現(xiàn)企業(yè)與用戶、資源方的共創(chuàng)、共贏、共享。

四、共贏增值表在海爾智家的應用效果及實施推廣分析

（一）共贏增值表在海爾智家的應用效果

共贏增值表驅(qū)動了海爾智家的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值創(chuàng)造，使營業(yè)收入和凈利潤取得了大幅提升。通過海爾智家年報可知，2020 年報告期內(nèi)共實現(xiàn)營業(yè)收入2097.26億元，同比增長4.46%，凈利潤88.77億元，同比增長8.17%，營業(yè)收入和凈利潤高速增長的主要原因是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務的增長，“衣聯(lián)網(wǎng)”、“食聯(lián)網(wǎng)”等整體解決方案的應用進一步提升了海爾智家的市場占有率，用戶數(shù)量和用戶粘性持續(xù)擴大，轉(zhuǎn)型升級效果進一步顯現(xiàn)。

（二）共贏增值表的實施推廣分析

共贏增值表驅(qū)動了海爾新型組織和管理模式下的價值創(chuàng)造，并運用定量的語言對于傳統(tǒng)會計不能全面衡量的資源予以表述，對用戶、資源、生態(tài)利潤以及場景平臺的整體價值予以計量，完善了管理會計體系。其作為物聯(lián)網(wǎng)時代的管理會計工具，對處于由傳統(tǒng)企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級階段的公司有著很強的借鑒意義，企業(yè)在對自身戰(zhàn)略、組織結(jié)構及管理模式等方面進行調(diào)整時，可以借鑒共贏增值表模式作為管理會計報告，引導實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.運用共贏增值表，能夠使企業(yè)要樹立起用戶價值至上的理念。企業(yè)和用戶是商業(yè)活動中不對稱的雙方，傳統(tǒng)經(jīng)濟下企業(yè)可以利用信息的不對稱性通過廣告、促銷等方式，使用戶支付溢價，贏取超額利潤。但物聯(lián)網(wǎng)時代是一個信息高度透明化的時代，用戶可以通過網(wǎng)絡輕松獲取對比各種信息，信息不對稱的優(yōu)勢逐漸喪失。通過運用共贏增值表，可以促使企業(yè)樹立起用戶價值第一的理念，將全面真實且富有動態(tài)化和個性化的用戶價值數(shù)據(jù)作為創(chuàng)造企業(yè)價值的驅(qū)動力和戰(zhàn)略制定的基礎，通過物聯(lián)網(wǎng)“即時的連接”降低銷售成本，在不斷連接和深入挖掘用戶需求中實現(xiàn)商業(yè)價值。

2.運用共贏增值表，能夠使企業(yè)完善自身的組織結(jié)構。當用戶的需求變得動態(tài)化和碎片化，企業(yè)需要調(diào)整組織結(jié)構，以靈活及時地做出反應。傳統(tǒng)科層制組織形式反應緩慢效率低下，不能及時滿足用戶個性化地需求，企業(yè)通過共贏增值表的運用，可以仿效海爾的小微生態(tài)組織結(jié)構，并把小微聯(lián)結(jié)成創(chuàng)單鏈群、體驗鏈群等不同鏈群組織，以更靈活的形式提高反應速度，圍繞用戶需求提高工作效率。

3.運用共贏增值表，能夠激發(fā)員工的積極性。傳統(tǒng)的勞資關系存在零和博弈的弊端，企業(yè)運用資本，雇傭員工勞動，但員工所獲工資遠低于其所創(chuàng)造的價值，企業(yè)無償占有了所有勞動者剩余，難以激發(fā)員工積極性。共贏增值表中清晰地反映出了價值共享中小微鏈群的分享比例，并以對賭跟投的方式對創(chuàng)客形成有效約束和持續(xù)激勵，在這種情況下，驅(qū)動員工進行價值創(chuàng)造的不再是企業(yè)，而是真正實現(xiàn)了自我驅(qū)動，充分調(diào)動了員工的積極性。

五、結(jié)論

在共贏增值表的驅(qū)動下與聯(lián)結(jié)下，海爾智家實現(xiàn)了平臺賦能、鏈群協(xié)同、小微互助、創(chuàng)客自主、用戶參與價值創(chuàng)造與生態(tài)迭代，將各方創(chuàng)造的價值鏈接起來，構成了一個生態(tài)價值圈，徹底實現(xiàn)了對傳統(tǒng)價值創(chuàng)造理念的顛覆。而隨著實踐的不斷完善和延申，共贏增值表還將發(fā)揮更大的作用，成為驅(qū)動價值創(chuàng)造的新時代管理會計工具。