中小民營企業(yè)團隊建設的“烏合之眾”困境探討

易小明 郭露西 周智恒

（1.廣州安遼安防科技有限公司，廣東 廣州 511430；2.成都天保節(jié)能環(huán)保工程有限公司，四川 成都 610399；3.廣州發(fā)展燃料港口有限公司，廣東 廣州 511458）

一、引言

據(jù)工信部信息，截至2018年年底，全國中小企業(yè)已超過3000萬家，個體工商戶數(shù)量超過7000萬戶，貢獻了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創(chuàng)新成果和80%以上的勞動力就業(yè)。中小企業(yè)多數(shù)是民營企業(yè)，普遍存在存活率低和發(fā)展緩慢等問題。企業(yè)內(nèi)的團隊組織方式對其效率和競爭力影響很深，相關的理論研究和管理實踐改善對其生存和發(fā)展意義重大。

對企業(yè)內(nèi)團隊組織行為的理論研究角度包括：社會學視角的官僚制組織模式，經(jīng)濟學視角的契約和不完全契約以及用行政替代市場交易而產(chǎn)生的交易成本理論等；社會心理學視角的群體行為方式，以及管理學視角的管理職能論等。

企業(yè)的內(nèi)部問題是如何有效地協(xié)調(diào)團隊成員之間的協(xié)作關系[1]。不論何種性質的企業(yè)，內(nèi)部均存在分工與協(xié)作，及集體利益分配等問題。中小民營企業(yè)的管理模式往往具有明顯的家族特征，其團隊建設相較大型企業(yè)客觀條件的不同而具有獨特性，尤其需要關注如何融合家族成員和外部專業(yè)人員間的協(xié)作關系，以避免因身份背景和工作分工所導致的協(xié)作效率損失。

管理實踐中，中小民營企業(yè)的團隊建設往往存在兩種極端情況：①企業(yè)所有者或實控人（企業(yè)領導人）主導團隊的所有方面從而導致“一言堂”，或因團隊成員形成習慣性無助而失去團隊互補和多元化言論的功能，產(chǎn)生群體心理層面的“烏合之眾”問題；②企業(yè)領導人因為企業(yè)團隊的家族特征而完全放權，導致事實上的團隊成員各自為政，缺乏組織協(xié)調(diào)和基于制度的紀律性，從而形成組織管理層面上的“烏合之眾”狀況。

針對中小民營企業(yè)的這種“烏合之眾”困境，有必要從企業(yè)團隊建設、群體行為特征和管理模式等多角度進行研究，分析其成因并制定相應改善對策。

二、中小民營企業(yè)團隊建設的理論基礎

1.集體選擇理論和群體行為的效率困境

群體組織理論認為由理性的個人組成的群體（如企業(yè)內(nèi)的員工群體）可以為團隊的共同利益而努力，實現(xiàn)博弈視角的“正和博弈”而非“零和博弈”，即先將“蛋糕做大”再公平地“分蛋糕”。盡管將“蛋糕做大”很有誘惑力，但集體內(nèi)的“搭便車”行為卻很難避免。甚至有研究集體行為的專家悲觀地認為：實際上，除非一個集團中人數(shù)很少，或者除非存在強制或其他某些特殊手段以使個人按照他們的共同利益行事，有理性、尋求自我利益的個人不會采取行動以實現(xiàn)他們共同的或者集團的利益[2]。保障集體利益并增進總的個體利益的前提是形成相容性的集體利益機制（利益捆綁）而非排他性的集體利益機制。

為了達成群體目標，企業(yè)需要建立團隊的分工并形成積極的協(xié)作，因而團隊需要包括具備領導才能的管理者和具備專業(yè)技術才能的成員。社會心理和行為理論認為：在一個特定族群中，反復出現(xiàn)的調(diào)適行為最終會形成整個群體的共同偏好。共同偏好的形成機制是“社交傳染”，群體中最有影響力的人往往就是傳染源。共同偏好具有兩面性，它有利于統(tǒng)一集體的行動方向，但也會抑制群體的多元性。Scott Page著名的“多樣性預測”定理（指判斷的多元化，包括錯誤的多樣性，是“群體的智慧”生效時必不可少的因素）說明了這種多元性意見的重要作用。不幸的是，多樣性這一關鍵因素是相當脆弱的，它的頭號敵人就是人際網(wǎng)絡中的社交影響力[3]。也就是說，企業(yè)群體中容易出現(xiàn)博弈論中的“贏家通吃”現(xiàn)象，產(chǎn)生群體心理和行為層面的“烏合之眾”問題，即出現(xiàn)群體無異議、低智商和情緒化[4]。

總之，從集體行動的角度看，個體的自利行為選擇，會導致“公地悲劇”（產(chǎn)權不清晰的資源會被理性的個體過度利用，從而導致集體的總利益受損）[5]，或者“囚徒困境”（如果沒有充分的協(xié)商和外部力量干預，自利的團隊中的每個人都選擇最有利于自己的策略，但博弈的結果卻導致整體不是最優(yōu)）。解決的方法包括：霍布斯第三方強制力手段、市場化手段、社會資本解決方案和自主治理方案（奧斯特羅姆的公共池塘資源模型等）[6]。

2.關于企業(yè)的團隊組織理論和效率損失

從管理科學和管理實踐角度看，團隊意味著：為實現(xiàn)特定目標而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體。團隊必須有共同的目標、合理的分工與協(xié)作、高度的凝聚力、相互信任和有效的溝通[7]。

為了更好地分析和針對性地改善企業(yè)團隊的績效，可以將企業(yè)內(nèi)的團隊分成四種類型或等級：①消極怠工型團隊（具有山頭林立，互不信任，缺少協(xié)作精神等特征）；②良性怠工型團隊（具有不求上進，各自為政，例行公事而不愿做變革等特征）；③情境型忠誠團隊（具有過度依賴個別領導和“小富則安”等特征）；④忠誠團隊（具有互相信任，充分協(xié)作和不斷上進等特征）[8]。不同類型的團隊，需要不同的改善對策。

組織管理強調(diào)團隊是“有共同目標并可以相互協(xié)作的個體組成的正式性群體”，基本特征是具有共同的目標，并可以通過分工與協(xié)作而產(chǎn)生個體不能獨立完成的任務。為了改善團隊的合作效率，理解團隊的基本要素很有必要。團隊構成的要素包括五個方面（5P）：目標（Purpose）、計劃（Plan）、定位（Place）、人員（People）和職權（Power）[9]。

實踐中，團隊可以完成個體沒法完成的目標或任務，但團隊內(nèi)部也往往存在目標不一致、利益沖突、溝通障礙和協(xié)作不暢等問題，從而影響團隊績效。這些團隊合作的問題將導致企業(yè)組織的效率損失和競爭力下降，因此，需要從改善團隊溝通、促進團隊凝聚力和增加成員之間的信任等方面加強團隊建設。

團隊建設并不只是企業(yè)人力資源部門的責任，各級職能管理人員都應該是團隊建設和管理的直接責任者。企業(yè)領導人更應該是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的最大推動力，在團隊建設方面需要持續(xù)的有效投入。

3.中小民營企業(yè)的組織管理模式

中小民營企業(yè)中家族企業(yè)占比最高（指一個家族或者數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或者部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)）。家族企業(yè)具有主要成員信任度高、企業(yè)經(jīng)營目標認同度好、團隊凝聚力強等優(yōu)點，但也往往有用人唯親、考核偏頗、激勵不公平等劣勢。股權的主要持有人或者經(jīng)營控制權的所有人通常是企業(yè)的權力中樞，是企業(yè)群體內(nèi)最有影響力的人員。

用“自己人”或“熟人”這種特殊意義的而不是韋伯意義上的非人格化官僚科層治理，是家族化治理企業(yè)的典型特征[10]。針對深圳市108家中小民營企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理人員有43%是企業(yè)主的親戚，有29%是企業(yè)主的朋友[11]。這表明中小民營企業(yè)用“自己人”或“熟人”管理企業(yè)的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)選擇家族化治理還是兩權分離的現(xiàn)代公司治理結構，不是由人們主觀意志決定的，而更多地取決于企業(yè)所面對的市場競爭環(huán)境[11]。

中小民營企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式，從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大，通常經(jīng)歷這四個階段：①家庭式的企業(yè)管理模式；②家族式管理模式；③現(xiàn)代家族企業(yè)模式；④現(xiàn)代企業(yè)管理模式[12]。這幾種管理模式各有優(yōu)劣。中小民營企業(yè)從創(chuàng)立至發(fā)展到一定規(guī)模，需要針對性地選擇合適的管理模式。伴隨中小民營企業(yè)的發(fā)展狀況，企業(yè)領導人需要帶領企業(yè)團隊進行管理創(chuàng)新，才能持續(xù)激發(fā)團隊的動能，從而保持企業(yè)組織模式與業(yè)務發(fā)展相配備。

三、中小民營企業(yè)團隊建設中的“烏合之眾”困境

1.企業(yè)中集體行動的“烏合之眾”困境描述

企業(yè)內(nèi)所有員工組成的團隊是典型的集體行為群體，他們有共同的目標：將企業(yè)的整體“蛋糕做大”。由于企業(yè)內(nèi)的所有員工（包括“老板”）都是追求利益的主體，所以他們同樣會受困于集體行動的一些缺點，比如“搭便車”行為（指群體內(nèi)的責任擴散鼓勵了個體的懶散）和“道德風險”（指從事經(jīng)濟活動的人在最大限度地增進自身效用時做出的不利于他人的行動）。但企業(yè)與一般的社會群體又有所區(qū)別，特別是它的行政性特點，即法律賦予了企業(yè)領導人動用行政權力的自由，如在法律和企業(yè)規(guī)則制度范圍內(nèi)進行利益分配、人員解雇和聘用的權力。企業(yè)領導人行使這種企業(yè)內(nèi)資源配置權力的失當將導致兩種局面。

一是“過度使用”。即企業(yè)領導不建立公開的企業(yè)制度，或者“唯我獨尊”地不遵守企業(yè)制度，更談不上進行適度授權以發(fā)揮下屬的主觀能動性，只強調(diào)自己的權力與權威，導致企業(yè)團隊形成事實上的“唯老板是尊”和“一言堂”，從而形成大事小事都需要“和老板談”的局面。這種團隊的行為模式，變成了心理層面的群體病態(tài)，整個團隊的所有層級只有一個中心，決策權集中在個別企業(yè)領導人身上，團隊變成了簡單執(zhí)行的群體，他們對“老板”的所有決策都無異議，也不主動進行企業(yè)重大決策的思考，從而形成了符合社會心理學視角的“烏合之眾”式的團隊。這種模式表面看很有執(zhí)行力，但嚴重缺少“集體智慧”。

二是“基本不用”。部分企業(yè)的領導人在經(jīng)歷了上述“一言堂”式的管理模式后覺得自己力不從心，特別是隨著業(yè)務不斷發(fā)展感覺到力有不逮或者需要平衡生活時，開始實行完全授權式的管理。在沒有規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和適當?shù)谋O(jiān)督的情況下，其管理模式又逐漸走向另外一個極端，即組織性和紀律性都很差的放任模式。這種模式基于信任和個體的自主發(fā)揮，欠缺計劃性和總體策略性，從客戶的角度看沒有整體協(xié)調(diào)效果，極端情況下甚至具有傳統(tǒng)意義上的“烏合之眾”特征。比如負責銷售的人員遇到質量問題時會安排客戶直接聯(lián)系品質人員，而采購經(jīng)理會安排供應商直接聯(lián)系財務部門去結算貨款等卸責行為。

這兩種極端情況，類似于“一抓就死”和“一放就散”。圖1表述了這種困境的具體表現(xiàn)形式和分析模型。

圖1 團結建設的“烏合之眾”困境和分析模型

2.困境的原因分析

（1）領導人缺少對權力和權威的理性掌控

中小民營企業(yè)產(chǎn)權清晰，決策快，但面臨一個無法回避的問題：如何保證企業(yè)領導人的理性。不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，當企業(yè)因為決策或管理失誤而產(chǎn)生重大損失時，企業(yè)的所有員工甚至外部社會群體都將被迫承擔部分責任，2021年恒大債務危機事件就是典型例子。所以，企業(yè)的所有利益相關方都應當關注企業(yè)的經(jīng)營狀況對于社會的外部影響。中小民營企業(yè)的領導人要學會控制自己的權力邊界和影響力范圍，做到既承擔責任又不無限擴展職權范圍，并充分認識企業(yè)的各項社會責任。

與大型企業(yè)相比，中小民營企業(yè)更加容易受到企業(yè)領導人個體特征的影響。雖然有學者認為“理解事物的唯一方式是對模式進行思考，而不是對人”[13]，但中小民營企業(yè)的治理結構決定了企業(yè)領導人的權力邊界難以控制，所以不但要關注其模式，也要關注企業(yè)領導人個體。當他們不論出于何種目的而無限擴展自己的權力邊界時，便會出現(xiàn)極權領導式的“烏合之眾”問題。當他們過度收縮自己的權力邊界時，又會出現(xiàn)缺少組織和紀律的“烏合之眾”問題。這需要企業(yè)領導人具有“知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強”（《道德經(jīng)》第三十三章）的智慧。

（2）沒有完成從工作群體到工作團隊的轉變

如果考慮群體和團隊的區(qū)別，則更加容易理解這種事實上存在于中小民營企業(yè)中的“烏合之眾”困境。群體是“為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴的兩個或更多個體”?？梢詫⑵髽I(yè)全體員工組成的隊伍稱為“工作群體”（Work Group）。職能的分工使群體成員需要完成自身的職責并與他人協(xié)作，因為企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品或服務總是涉及多種職能和分工。工作團隊（Work Team）通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團隊成員的努力會導致團隊績效大于個體績效之和[14]。從定義可見，團隊的積極協(xié)作比群體強。將人員通過各種方法組合到企業(yè)一起工作，給每個員工安排崗位并定義生產(chǎn)所需的工作流程，然后設定經(jīng)營目標，便可以組成一個企業(yè)群體。但為了產(chǎn)生協(xié)同效益，還需要進行有效的團隊建設。

企業(yè)領導人缺乏團隊建設的意識和技巧，或者忽略自我的權力邊界，是導致企業(yè)沒有完成從群體蛻變?yōu)閳F隊的主要原因。實踐中，經(jīng)?？梢娖髽I(yè)領導人將團隊建設簡單地理解為聚餐和旅游等集體活動，不能掌握企業(yè)內(nèi)不同的團隊類型和相應的建設技巧。企業(yè)內(nèi)常見的團隊類型包括：①問題解決型團隊（如解決緊急質量問題的小組）；②職能型團隊；③自我管理型團隊；④多功能團隊（如跨部門的委員會）；⑤跨職能團隊（如新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊）；⑥虛擬團隊（利用互聯(lián)網(wǎng)等手段進行遠程合作）；⑦學習型團隊（突破自我并創(chuàng)造性工作的團隊）[7，15]。這些不同類型的團隊，需要企業(yè)領導具有不同的團隊建設技巧。當企業(yè)領導不能夠及時提升自我而熟練運用這些團隊建設技巧時，企業(yè)內(nèi)將很難形成團隊工作的氛圍。

（3）錯誤的“以我為本”理念

有人認為，周太師收集詩歌，整理詩歌，用統(tǒng)一的音韻、文字去改造詩歌，目的在于推廣禮樂文化制度。但是，產(chǎn)生詩歌的根基，仍然是人，是人的生活。應該是先有“詩”，才有“詩教”和“禮”，才有“推廣”。所以，我說，《詩經(jīng)》中的所有的詩，都是“華夏大地覺醒的搖籃曲，是中華民族的兒歌”。

組織行為的研究表明，領導風格對于員工的忠誠度和企業(yè)績效有明顯的影響。領導的特質論認為，優(yōu)秀的領導往往擁有一系列的良好品質，其管理理念、行為特征和技巧都有獨特之處。

當企業(yè)領導人錯誤地執(zhí)行“以我為本”而不是“以人為本”的管理理念時，將可能形成兩種極端情況：一種是事事干預的唯我獨尊式的情緒化管理方式，另一種就是“千萬別煩我”的高高在上的官僚化方式。企業(yè)團隊將因為領導人的權力和權威的影響而變得僵化，從眾和從權的團隊行為模式將產(chǎn)生長遠的負面作用。這種錯誤的“以我為本”的觀念，與強調(diào)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念背道而馳。成功企業(yè)中“以人為本”的一攬子管理實踐以及需要避免的常見錯誤如表1所示。

表1 “以人為本”的管理實踐要求

雖然“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入人心，但實際上只有12%的組織稱得上真正“以人為本”，88%的組織存在欠缺[16]。研究表明：管理者的行為往往與他們宣傳的“人是最重要的資產(chǎn)”的觀點背道而馳。正是這種“以我為本”而不是真正“以人為本”的管理理念，導致部分中小民營企業(yè)領導人將團隊帶入了錯誤的方向，甚至產(chǎn)生“烏合之眾”式的困境。

四、“烏合之眾”困境的對策探討

1.中小民營企業(yè)的領導人要做到有所管有所不管

按照制度經(jīng)濟學的理論，企業(yè)本質上是用行政手段取代市場對資源進行配置的方式，是對市場配置資源而產(chǎn)生交易成本的替代。解決企業(yè)內(nèi)集體行動的困境離不開行政手法，但不應只依靠行政手法，而需依靠多種組合方式?？梢杂眯姓侄螌F隊進行公開公平的管控，建立規(guī)則和制度，也可以利用市場進行人員優(yōu)化配置，做到唯才唯德不唯親。培養(yǎng)團隊內(nèi)部的自我協(xié)調(diào)功能，建立跨職能項目團隊和學習型團隊，培養(yǎng)團隊協(xié)作習慣，在有規(guī)可循的前提下發(fā)揮團隊自我組織能力，避免讓企業(yè)陷入“公地悲劇”或者“囚徒困境”。

中小民營企業(yè)通常都帶有一定的家族特色，但隨著企業(yè)的發(fā)展不能只依靠家族式管理模式?！凹易迤髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須將家族企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢結合起來，既保留集權制下決策效率高，企業(yè)凝聚力強，控制成本低的優(yōu)點，又必須盡快建立法制化的家族企業(yè)體制，盡快完善企業(yè)的運行機制和經(jīng)營機制[17]?！?/p>

不能實行“一管就死”的極權制，但也要避免沒有組織和監(jiān)督的放任式管理，企業(yè)才有執(zhí)行力。目前只有3%左右的中國企業(yè)具有較好的執(zhí)行力，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%左右。很多人錯誤地認為，做領導就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。研究表明：領導者的均衡能力比魄力更重要，最好的領導往往不是那種最有魄力的領導，而是那種具有很高情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”領導者[9]。企業(yè)領導要做到該自己負責的就不放權，不該自己管的更不能大權獨攬。

2.利益分配的公平觀和激勵機制

企業(yè)內(nèi)利益分配有三種方法：①績效觀——在利益有限的競爭性情景下，對團隊成員的利益分配是基于績效，也就是利益的獲得與對組織的貢獻成正比；②平等觀——在具有復雜合作性且很難區(qū)分貢獻值大小的情形下，平等分配利益的方法被認為是合適的；③需求觀——當存在最低需求或者某些特殊條件下，按照團隊成員的需求進行利益分配便成為恰當?shù)倪x擇[18]。

中小民營企業(yè)激勵機制的建立，需要團隊成員的參與討論，不能搞家長式的“一言堂”。激勵機制（注意區(qū)分保健因素和激勵因素）的作用是引導正確的行為，應該以績效觀為主，但也適當結合平等觀和需求觀。

3.靠制度創(chuàng)新而不僅僅是權力和信任

即使“自己人”和“熟人”的忠誠度極高，也需要解決他們之間的協(xié)作效率和利益分配問題。而且隨著企業(yè)的發(fā)展也會陸續(xù)加入“空降兵”，這時忠誠度和能力的同步培養(yǎng)將更加考驗企業(yè)領導人的技巧。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大或業(yè)務復雜性的增加，如果還是僅依靠具有高忠誠度團隊的“自我組織”方式（指放權而缺少監(jiān)督的無組織無紀律的放任式管理），或者走另外一個極端的“集權式管理”，將導致前面所述的“烏合之眾”困境。因此，隨著中小民營企業(yè)的發(fā)展，管理制度的創(chuàng)新就需要考慮團隊模式的改革，而不僅僅基于無條件的忠誠度基礎上的個體理性行為。

建立規(guī)范的企業(yè)制度，并不是完全排斥家族成員的參與，只要公平處理，家族成員與“空降兵”之間依然可以產(chǎn)生良好的協(xié)作與協(xié)調(diào)效果。

4.實現(xiàn)從權力到權威再到客戶的管理導向轉變

個體在團隊中的行為特征會受到其他個體的巨大影響，這就是社會心理學角度的從眾特點。既然從眾或者服從權威是群隊的基本特征，中小民營企業(yè)的管理者在團隊建設時需要關注團隊的兩個基本從眾動機：①被他人喜歡或接受的渴望；②希望自己是正確的渴望[19]。

企業(yè)領導人在觀察團隊成員的服從性和從眾心理特點方面，既要關注個體也要善于觀察整體的表現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)團隊存在對權力和權威的盲從，中小企業(yè)的領導需要對這種團隊特征進行引導，特別是將團隊成員對自身的關注改成對客戶和業(yè)績的關注。華為創(chuàng)始人任正非的“面向客戶，背向領導”就是培養(yǎng)團隊具有正確的工作定位的策略，這需要正確的授權機制，做到“授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監(jiān)督權”。

可惜目前在不少中小民營企業(yè)里，“唯領導是瞻”的情況依然廣泛存在，企業(yè)的重大決策變成“一言堂”，缺少意見的“多元化”和相互監(jiān)督。如一些上司公司多次發(fā)生大股東隨意占用資金和主導重大交易等問題。改變企業(yè)團隊的盲從問題，需要企業(yè)領導人從自身開始轉變，利用權力中心的優(yōu)勢對團隊進行改造，實現(xiàn)從權力到權威再到客戶導向的管理轉變。

五、總結和建議

中小民營企業(yè)的團隊建設對于促進業(yè)務發(fā)展和提升經(jīng)營抗風險能力具有重要作用。在群體自利性和團隊協(xié)作復雜性的挑戰(zhàn)下，領導人需要從管理創(chuàng)新上下功夫，擯棄傳統(tǒng)的“以我為本”的管理思維，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，不斷促進企業(yè)的團隊建設和管理創(chuàng)新。

中小民營企業(yè)的領導人在企業(yè)團隊建設中既要防止抓得過死，又要避免組織紀律松散。面對日益激烈的技術創(chuàng)新競爭環(huán)境，中小民營企業(yè)的領導人對于企業(yè)人力資源團隊的發(fā)展具有前所未有的重要性。中小民營企業(yè)是否可以避免或解決“烏合之眾”困境，企業(yè)領導人的能力提升與創(chuàng)新實踐是關鍵。