價值重構(gòu)與共生共贏

趙小中

數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)深刻改變了人們的生產(chǎn)、生活和金融業(yè)的面貌。以信息技術(shù)為依托的數(shù)字經(jīng)濟推動了整個社會經(jīng)濟的線上化、數(shù)字化和生態(tài)化，每個社會主體都成為了這個龐大生態(tài)系統(tǒng)中或大或小的觸點和終端，金融服務則成為了重要節(jié)點和聯(lián)結(jié)通道。經(jīng)濟形態(tài)的變化，意味著金融服務模式的重構(gòu)和競爭格局的洗牌。如何適應這一重大變化趨勢，在新的更激烈的市場競爭中找到安身立命之本，對中小銀行而言無疑是重大挑戰(zhàn)。對此，我們的基本態(tài)度是具備實力的中小銀行應勇于迎接挑戰(zhàn)，打破傳統(tǒng)金融服務模式的桎梏。路徑之一是錨定生態(tài)銀行的轉(zhuǎn)型方向，確立共生共贏的價值主張和長期主義的思維模式，實現(xiàn)與客戶在長周期視角下的跨界融合、相互依存和雙向賦能，讓中小銀行重新回歸金融產(chǎn)業(yè)鏈的價值中心，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展模式的全面轉(zhuǎn)型和不斷進階。長沙銀行作為區(qū)域性的中小銀行，自2020年提出打造“現(xiàn)代生態(tài)銀行”的戰(zhàn)略目標以來，正持續(xù)開展生態(tài)銀行的區(qū)域?qū)嵺`，力爭走出一條差異化的轉(zhuǎn)型之路。

價值迷失，中小銀行難以飛渡的轉(zhuǎn)型困局

中小銀行當前難以飛渡的轉(zhuǎn)型困局，可以從內(nèi)外兩個維度來分析。

外部挑戰(zhàn)

從外部來看，這種挑戰(zhàn)主要來自五個方面。一是數(shù)字經(jīng)濟崛起。以技術(shù)革新為依托的數(shù)字經(jīng)濟重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟體系，改變了人們的消費習慣和行為模式，同時也推動了金融業(yè)的全面數(shù)字化。二是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提速。在全球化順流與逆流的大國博弈中，我國正全力謀求在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的價值躍升，大力發(fā)展基礎科學和高科技、硬科技，把科技創(chuàng)新提升至前所未有的戰(zhàn)略高度。實體經(jīng)濟與金融業(yè)的供給側(cè)改革依次推進，如何服務及匹配創(chuàng)新需求和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型成為金融業(yè)的重大挑戰(zhàn)。三是“場景為王”的新趨勢。數(shù)字化浪潮催生了場景，無論是三大產(chǎn)業(yè)還是人們的日常生活消費行為都呈現(xiàn)出線上化、場景化的趨勢，行為衍生出場景，眾多場景則構(gòu)成生態(tài)，金融業(yè)正從“得賬戶者得天下”走向“得場景、得生態(tài)者得天下”。四是“金融+科技”的水乳交融?？萍贾厮芙鹑诋a(chǎn)業(yè)鏈的基本邏輯，全然改變了傳統(tǒng)金融的面貌，且這種變化還在持續(xù)演繹之中。五是客戶需求的演進?？蛻粜枨蟠呱袠I(yè)變革，在移動互聯(lián)網(wǎng)生活熏陶下生長出來的客戶更加注重便捷性、綜合化和個性化，銀行作為場景金融服務的主要連接器，既要無所不在又要悄然遁形。

內(nèi)部壓力

從內(nèi)部來看，中小銀行仍然面臨著重重經(jīng)營困境。一是無法擺脫的利差依賴。大部分中小銀行嚴重依賴利差收入和傳統(tǒng)借貸型業(yè)務，整體利差收入占比仍高達90%。近年來雖然也積極推進業(yè)務模式轉(zhuǎn)型和收入結(jié)構(gòu)改善，但短期內(nèi)難以擺脫思維禁錮和路徑依賴，專業(yè)基礎和隊伍能力不匹配，投入很大但成效甚小。二是持續(xù)下行的盈利能力。無論是從整個經(jīng)濟大環(huán)境的低利率趨勢，還是銀行自身負債成本上行、資產(chǎn)收益下行，以及風險對利潤的侵蝕來看，盈利能力的下降曲線都難以改善。尤其是中小銀行凈資產(chǎn)收益率的下滑幅度遠超國有大行和股份制銀行，壓力尤為突出。三是積重難返的產(chǎn)品思維。雖然中小銀行一直以來都強調(diào)“以客戶為中心”，但這需要從產(chǎn)品、服務、流程到系統(tǒng)的全方位改造。即便在金融業(yè)已成為買方市場的當下，真正做到“以客戶為中心”，從產(chǎn)品思維進化到客戶思維，仍然是一個漫長曲折的過程。四是畫地為牢的有界經(jīng)營。遵照長期以來的分業(yè)經(jīng)營思路，傳統(tǒng)中小銀行通常安守本分、嚴守邊界，無力應對創(chuàng)新金融企業(yè)跨界的降維打擊。在客戶需求突破了傳統(tǒng)金融服務邊界的情況下，銀行必須打破思維禁錮，拓展經(jīng)營邊界，圍繞客戶需求重構(gòu)服務的內(nèi)涵與外延。五是忝居末座的價值創(chuàng)造。在金融產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)中，很多中小銀行因為創(chuàng)新能力和價值創(chuàng)造能力缺失，在產(chǎn)業(yè)鏈中從以往的核心主導地位日益淪為下游和末端，很典型的就是在消費貸、信用卡、投行及金融市場等業(yè)務中，淪為了單純的資金提供者，喪失了價值創(chuàng)造的主體性。六是亟待填補的專業(yè)缺失。中小銀行長期從事“無風險”與低技術(shù)含量的政務、房地產(chǎn)及大企業(yè)業(yè)務，通常采用土地和房產(chǎn)抵押模式，專業(yè)能力逐漸弱化和喪失，嚴重缺乏行業(yè)研究、企業(yè)分析和風險定價的能力，無法應對新經(jīng)濟下實體企業(yè)和個人客戶差異化和多層次的金融需求。七是難以消融的組織固化。以往具備效率優(yōu)勢的中小銀行，隨著規(guī)模擴張和隊伍冗積，科層制固化，“大企業(yè)病”盛行，對比大中型銀行紛紛加快的組織變革，中小銀行陷入了“大象能夠起舞、小船卻難以掉頭”的尷尬境地，決策效率、機制流程及內(nèi)部溝通能力都亟待提升。

布局生態(tài)銀行，中小銀行重構(gòu)金融價值鏈的良好契機

傳統(tǒng)經(jīng)濟的加速數(shù)字化，以及近年來發(fā)生的一系列風險事件，讓中小銀行的競爭壓力持續(xù)加大。在風險因素與轉(zhuǎn)型困境的雙重擠壓下，中小銀行要突破當前的經(jīng)營困局，擺脫日益被邊緣化的命運，生態(tài)銀行是一個可行的轉(zhuǎn)型路徑。

關(guān)于生態(tài)銀行，業(yè)界迄今似乎還沒有完整、準確的定義，這里嘗試著描述筆者理解的生態(tài)銀行。筆者以為，生態(tài)銀行本質(zhì)上是金融價值生產(chǎn)鏈的重構(gòu)，是“充分發(fā)揮銀行作為社會經(jīng)濟活動中重要中心和關(guān)鍵節(jié)點的優(yōu)勢，基于客戶中心、共生共贏的主張，依托技術(shù)支撐和數(shù)字驅(qū)動，廣泛鏈接各類合作伙伴，嵌入或構(gòu)建各類生活生產(chǎn)場景和服務平臺，實現(xiàn)客戶、流量、資源、品牌等的交互與協(xié)同，全面提升綜合服務能力和價值創(chuàng)造能力，進而構(gòu)建一個以銀行為中心節(jié)點的全面開放、敏捷響應、動態(tài)演化的生態(tài)網(wǎng)絡”。概括來說，生態(tài)銀行相較傳統(tǒng)銀行有幾個方面的重大轉(zhuǎn)變。

思維模式：從自我中心轉(zhuǎn)向客戶中心，從短期逐利轉(zhuǎn)向追尋長期價值。“以客戶為中心”是銀行業(yè)一直以來的價值追求，雖然真正實現(xiàn)之必須依托從業(yè)務到管理的一系列深刻變革;長期主義不是疫情沖擊下的修辭策略，而是中小銀行面向未來必須具備的思維模式，體現(xiàn)在以下三個方面：一是當前實體經(jīng)濟發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行應與中小企業(yè)同舟共濟，不要局限于眼前的利弊得失，要以金融的力量助力企業(yè)穿越周期、重啟增長引擎，最終實現(xiàn)實體經(jīng)濟與金融的共贏;二是新發(fā)展理念要求大力發(fā)展高科技、硬科技，實現(xiàn)雙碳目標，這些產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)的成長是一個長期且曲折的過程，商業(yè)銀行要以更長期的視角來創(chuàng)新、滿足企業(yè)需求，探索股權(quán)投資，對接直接融資市場;三是場景打造、生態(tài)圈培育本身就是一個長期的過程，短期內(nèi)難以收到成效，需要長期的探索和持續(xù)的投入。

核心能力：從傳統(tǒng)營銷能力轉(zhuǎn)為數(shù)字化能力。銀行以往主要依賴關(guān)系營銷獲客，中小銀行對地方政府的服務更為依賴人緣和地緣優(yōu)勢。在這一模式下，銀行的專業(yè)能力是缺位的，客戶需求在一定程度上被遮蔽了。生態(tài)銀行將由傳統(tǒng)信貸服務向綜合化服務邁進，更多地通過數(shù)字化、智能化服務賦能各類客戶。這就要求銀行提升全方位、全流程與全價值鏈的數(shù)字化能力，利用數(shù)字化能力更好地獲客和維客，提升客戶體驗，同時降低成本和防控風險。

商業(yè)模式：從追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向構(gòu)建利益共同體。我國經(jīng)濟進入實現(xiàn)共同富裕的新發(fā)展階段，單一個體盲目追求自身利益最大化不僅與新發(fā)展理念相違背，甚至可能導致整個價值鏈的崩潰。同理，銀行作為最重要的社會經(jīng)濟組織之一，牽一發(fā)而動全身，必須與股東、客戶、合作伙伴和社會大眾構(gòu)建起可持續(xù)的利益共同體，充分發(fā)揮銀行作為社會經(jīng)濟重要中心和節(jié)點的鏈接作用，助力經(jīng)濟發(fā)展、社會公平與現(xiàn)代國家治理。

服務模式：從單線程、斷點式的單向交易模式轉(zhuǎn)為多線程、場景化的雙向賦能模式。從單一的融資中介轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度的服務中介，不再是簡單的“食利者”，而是圍繞場景、生態(tài)提供資金融通、信息交互、資源整合、交易撮合等服務，構(gòu)建“金融+非金融”的融合模式，實現(xiàn)從服務到賦能的進階，滿足客戶的多樣化需求。

營收模式：從依賴存貸利差轉(zhuǎn)為提供全品類、全市場、全周期服務。雖然中小銀行都在努力拓展中間業(yè)務，但整體貢獻度仍較低。在生態(tài)銀行模式下，銀行需要打通內(nèi)部業(yè)務品種與條線，連接間接融資和直接融資市場，圍繞企業(yè)客戶的發(fā)展周期、生產(chǎn)周期及個人客戶的財富周期來匹配全周期的服務。

網(wǎng)絡布局：從向外延伸轉(zhuǎn)為向下深耕。一段時間以來，中小銀行都在尋求經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務領域的擴張，但隨著監(jiān)管政策的持續(xù)從緊，向下延伸和扎根成為更加現(xiàn)實的選擇。從金融生態(tài)的角度來看，中小銀行經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務范圍受限且整體實力偏弱，更應注重資源的集中運用，更多向下深耕，全面發(fā)掘本土市場，發(fā)揮自身差異化的優(yōu)勢，在區(qū)域市場形成生態(tài)閉環(huán)。

風控模式：從傳統(tǒng)抵押風控轉(zhuǎn)向數(shù)字化風控。在傳統(tǒng)的銀行資產(chǎn)負債表中，中小銀行做得較多的是大額、低頻的政務、房地產(chǎn)和大企業(yè)業(yè)務，提供風險緩釋的基本都是土地、房屋等抵押資產(chǎn)，或是政府的信用背書，但在新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，中小銀行要回歸本源，更多以“小額+高頻”的方式服務中小微企業(yè)和個人客戶，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)的數(shù)字風控模式正快速崛起。

IT系統(tǒng)：從集中式、封閉式轉(zhuǎn)向分布式、開源化。作為銀行系統(tǒng)的底層IT架構(gòu)，要樹立開放、融合的思維，全面擁抱數(shù)字化、智能化，降低IT系統(tǒng)成本，實現(xiàn)核心系統(tǒng)敏捷可控，從而更快速、更靈活、更可靠地響應客戶動態(tài)變化的需求。

組織模式：從中心化的科層組織轉(zhuǎn)向去中心化的敏捷組織。如果說生態(tài)銀行主要是生產(chǎn)力的變革，那么組織模式轉(zhuǎn)型就是生產(chǎn)關(guān)系的變革。生態(tài)銀行打造去中心化的敏捷組織，將突破傳統(tǒng)的權(quán)力關(guān)系和利益格局，對每家中小銀行都是巨大的挑戰(zhàn)。

跨界共生，長沙銀行生態(tài)銀行的區(qū)域?qū)嵺`

基于當前所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，基于對生態(tài)銀行的認知和理解，2020年，長沙銀行正式提出打造區(qū)域領先的現(xiàn)代生態(tài)銀行的戰(zhàn)略構(gòu)想，制定了“123456”的發(fā)展戰(zhàn)略。“1”是一個方向：堅持客戶為中心的價值導向，打造區(qū)域領先的現(xiàn)代生態(tài)銀行;“2”是兩個圍繞：圍繞“風險管理”和“客戶服務”，這是打造生態(tài)銀行的兩個關(guān)鍵;“3”是三個目標，力爭到2025年實現(xiàn)百億利潤、千億市值、萬億資產(chǎn);“4”是四化路徑：本土化、輕型化、數(shù)字化、場景化;“5”是五做舉措：做強長沙、做大市州、做實縣域、做精廣州、做優(yōu)子公司;“6”是六大重點：財富管理、普惠金融、產(chǎn)業(yè)金融、科技金融、零碳金融、金融投資。

在“123456”整體戰(zhàn)略布局的基礎上，長沙銀行著力打造“3+2”的生態(tài)體系，形成了整體戰(zhàn)略在生態(tài)建設上的映射?！?”是三大業(yè)務生態(tài)，圍繞六大戰(zhàn)略重點，形成相互融合協(xié)作的本土生活生態(tài)、產(chǎn)業(yè)投行生態(tài)、市場投資生態(tài)?！?”是兩大支撐生態(tài)，其中，金融科技生態(tài)為業(yè)務發(fā)展和管理提升賦能，強化數(shù)字驅(qū)動;內(nèi)部組織生態(tài)提供人才支撐和組織保障，確保整個生態(tài)體系的無縫連接、高效運轉(zhuǎn)和動態(tài)優(yōu)化。

長沙銀行正在著力構(gòu)建的“3+2”的金融生態(tài)體系，應該說是基于中小銀行面臨的普遍挑戰(zhàn)，從所處區(qū)域經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)布局、自身資源稟賦和業(yè)務結(jié)構(gòu)特點出發(fā)，提升綜合化、體系化的金融服務能力，加快實現(xiàn)從金融產(chǎn)品提供者向金融生態(tài)服務者的轉(zhuǎn)變。

本地生活生態(tài)。中小銀行要積極利用在客群基礎和服務地方政府層面的優(yōu)勢，打造鏈接G端、B端和C端的本地生活生態(tài)圈，通過協(xié)同資源、匹配場景，充分融入本土生活。在G端，主要是積極服務地方政府治理模式轉(zhuǎn)型和智慧政務建設的需要，全面接入與民生工程、公共管理相關(guān)的各類政務線上場景，實現(xiàn)流量資金的閉環(huán)流轉(zhuǎn)，同時帶動B端和C端獲客。在B端，要積極為企業(yè)賦能，大力拓展產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈金融，構(gòu)建智慧園區(qū)、醫(yī)療、校園、交通等一系列的經(jīng)營場景，全面融入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營圈。在C端，主要是圍繞本土居民日常的繳費、出行、吃喝玩樂、養(yǎng)老健康、文化教育等需要建設場景，協(xié)同在G端和B端的各方業(yè)務資源，不斷豐富百姓生活權(quán)益，為居民提供一站式的生活服務以及財富管理服務。同時通過深挖流量需求，盤活流量價值，可以有效推進零售轉(zhuǎn)型和交叉銷售，實現(xiàn)場景沉淀存款和授信投放的快速增長。

產(chǎn)業(yè)投行生態(tài)。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)投行生態(tài)實際上就是推進公司業(yè)務的整體轉(zhuǎn)型。有實力的中小銀行應該牢牢抓住當前地方產(chǎn)業(yè)升級的歷史性機遇，打造本土最懂產(chǎn)業(yè)的專業(yè)銀行。要探索整合銀行、券商、信托、基金、保險、創(chuàng)投等多方資源，建設全產(chǎn)品線的銷售能力，全生命周期的產(chǎn)品能力，聚焦本土產(chǎn)業(yè)的研究能力，以投資銀行和交易銀行為著力點，為產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)提供債務融資、債權(quán)融資、增資擴股、產(chǎn)業(yè)孵化、資金盤活，以及資產(chǎn)整合等綜合服務需求，實現(xiàn)金融與資本的高效對接、科技與產(chǎn)業(yè)的良性互動，與實體產(chǎn)業(yè)在中、長周期的價值鏈上實現(xiàn)“共創(chuàng)共贏”。

市場投資生態(tài)。要加快打通從企業(yè)到居民再到銀行的多維度資產(chǎn)負債表，實現(xiàn)企業(yè)融資需求與居民財富管理需求的有效連接，協(xié)同整合行內(nèi)外和金融市場資源，搭建“大財富管理生態(tài)價值鏈”。在居民端，制定針對性的資產(chǎn)配置服務方案，逐步構(gòu)筑“全市場+全品類+全周期”的服務能力，全力滿足居民百姓的資產(chǎn)保值增值需求。在企業(yè)端，通過“股權(quán)+債權(quán)”和“商行+投行”的綜合服務滿足企業(yè)的融資需求。

金融科技生態(tài)。金融科技生態(tài)的構(gòu)建要從兩個維度推進。對外要整合資源，中小銀行的金融科技不能單打獨斗，必須擴大科技“朋友圈”，可以通過成立“金融科技聯(lián)盟”等形式，打造“政、產(chǎn)、學、研、用、金”六位一體的協(xié)同創(chuàng)新和開放平臺，持續(xù)深化與頭部和本土金融科技公司的合作，推進前沿金融科技的應用迭代，推動各類生態(tài)場景的孵化落地，強化對中小微企業(yè)的創(chuàng)新服務;對內(nèi)要強化賦能，推動業(yè)務和管理的全面數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，加快智慧化網(wǎng)點建設，人臉識別、生物識別等科技手段的加速落地;提升數(shù)據(jù)治理能力建設，建設數(shù)據(jù)創(chuàng)新實驗室和數(shù)據(jù)社區(qū)，完善風險數(shù)據(jù)集市;助力數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、運營、財務、風險、人力等中臺數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建起“大中臺、強前臺”的發(fā)展格局;服務零售轉(zhuǎn)型，打造開放銀行，搭建獲客平臺，實現(xiàn)批量獲客，推進系列智慧項目建設，打造客戶權(quán)益平臺，持續(xù)提升數(shù)字化獲客和運營的能力。

內(nèi)部組織生態(tài)。要做大做強業(yè)務生態(tài)，內(nèi)部組織生態(tài)的構(gòu)建至關(guān)重要，只有打破組織、文化、機制的掣肘，才能驅(qū)動創(chuàng)新產(chǎn)能增長由線性向指數(shù)級的跨越。一方面，要加快探索由科技、業(yè)務的敏捷繼而實現(xiàn)全組織的敏捷，搭建“跨部門+端到端”的立體化組織架構(gòu)，培育“授權(quán)+試錯→創(chuàng)新”的文化氣候，以組織的柔性與一線的自主來應對不確定的市場環(huán)境。另一方面，全力打造賦能型組織，變管理為服務，變服務為賦能。全員為客戶賦能，中后臺為前臺賦能，總行為一線賦能，領導為員工賦能。在賦能的同時，著力打造學習型組織，推動自驅(qū)力變革，讓自身變得更加強大。比如，可以基于敏捷賦能能力的培育強化產(chǎn)業(yè)鏈客戶的賦能，提供系統(tǒng)化解決方案，在為客戶解決難點、痛點的同時讓自身的金融服務無縫嵌入，持續(xù)強化賦能客戶、價值共生的理念。

生態(tài)銀行的發(fā)展目標是構(gòu)建共生、共享、共贏的價值共同體，突破傳統(tǒng)業(yè)務模式的制約和禁錮，從根本上提升中小銀行的價值創(chuàng)造能力，重新定位自身在金融產(chǎn)業(yè)鏈中的坐標，實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

結(jié)語

當前，以習近平同志為核心的黨中央針對我國發(fā)展中出現(xiàn)的突出矛盾和問題，提出了以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”為主要內(nèi)容的新發(fā)展理念，把創(chuàng)新發(fā)展、綠色低碳、共同富裕等放到更高和更重要的位置，我國經(jīng)濟從更多注重GDP增速和規(guī)模總量步入了全面建成小康社會和實現(xiàn)共同富裕的發(fā)展新階段，這也給銀行發(fā)展提出了更高、更新、更全面的要求。銀行必須重新校正自身的價值坐標，重塑戰(zhàn)略價值觀，不能再以單一的規(guī)模、盈利維度來評估發(fā)展質(zhì)量和現(xiàn)實貢獻，還須結(jié)合新發(fā)展階段需要，落實新發(fā)展理念，發(fā)揮銀行作為經(jīng)濟發(fā)展核心組織之一的服務實體、推動創(chuàng)新、支持雙碳、助力鄉(xiāng)村振興、服務共同富裕等多元化功能，推動經(jīng)濟社會的全面變革。長沙銀行將繼續(xù)建設“3+2”的生態(tài)體系，同時根據(jù)外部形勢不斷豐富和拓展生態(tài)銀行的外延和內(nèi)涵。下一階段，長沙銀行將重點探索“零碳生態(tài)”和“社會生態(tài)”的發(fā)展模式。一是推動零碳生態(tài)建設，向零碳銀行轉(zhuǎn)型。加快構(gòu)建包括綠色業(yè)務、綠色運營、綠色賦能、綠色文化等在內(nèi)的零碳生態(tài)體系，在實現(xiàn)自身“碳達峰、碳中和”目標的同時，全面助推區(qū)域雙碳目標的實現(xiàn)和中小微的綠色轉(zhuǎn)型。二是推動社會生態(tài)建設，以金融力量增進社會福祉。積極構(gòu)建包括銀行、股東、客戶、企業(yè)、公眾在內(nèi)的利益共同體和社會生態(tài)體系，實現(xiàn)共贏多贏，積極發(fā)揮金融作為經(jīng)濟發(fā)動機、創(chuàng)新助推器和財富蓄水池的功能，助力社會公平和共同富裕。

責任編輯：董 治