抵御市場寒氣，企業(yè)需要組織韌性

張曉萌

面對空前的挑戰(zhàn)，企業(yè)提高自身抗風(fēng)險能力與組織韌性刻不容緩。而縱觀那些在無數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期中仍能保持基業(yè)長青的企業(yè)，靈活的危機(jī)管理戰(zhàn)略、堅(jiān)韌的組織文化正是它們的制勝之法。

我們將心理學(xué)與組織行為學(xué)相結(jié)合，為企業(yè)管理者提供一套切實(shí)可行的韌性系統(tǒng)，希望能幫助企業(yè)鍛造組織韌性，在逆境中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

1個模型，建構(gòu)組織韌性

從定義上說，組織韌性，是一個組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮而不斷預(yù)測、準(zhǔn)備、應(yīng)對和適應(yīng)日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。組織韌性在商業(yè)模型中有三個核心功能。

一是運(yùn)營韌性，包括產(chǎn)品、工藝流程等方面的迭代升級。

二是供應(yīng)鏈韌性，2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中提到，受疫情影響，全球88%的企業(yè)或多或少都經(jīng)歷過供應(yīng)鏈中斷危機(jī)。

三是信息韌性，包括實(shí)體、知識產(chǎn)權(quán)等方面。

我們需要提升組織韌性，來賦能企業(yè)應(yīng)對不確定性的能力。

組織韌性并非個體成員韌性的簡單疊加，而是個體通過深層次連接以整合的能力。據(jù)此，我們總結(jié)了組織韌性的“共識—共事—共情”三階段模型，而各階段需要分別落實(shí)不同的需求。

共識，指人與人、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、職能與職能團(tuán)隊(duì)之間的溝通機(jī)制。共事，指以業(yè)務(wù)模式、流程、機(jī)制和方法來達(dá)成目標(biāo)的激勵機(jī)制。共情，指員工和企業(yè)在專業(yè)主義等價值觀層面一致性的信任機(jī)制。

以小米為例，作為一家智能制造領(lǐng)先的企業(yè)，小米擁有小米社區(qū)、MIUI論壇等機(jī)制，縮減了溝通成本，優(yōu)化了管理效率，營造出人性化的共識；而從共事角度來看，小米堅(jiān)持同工同酬，推行股權(quán)激勵，用溝通、培訓(xùn)等方式建立良好的激勵機(jī)制；在價值觀共情上，小米堅(jiān)持要讓每個人都能享受科技的樂趣，堅(jiān)持做性價比產(chǎn)品，使得員工和用戶支持其共情。

“共識—共事—共情”模型，為我們提供了一條從個人韌性到組織韌性的有效路徑。自我韌性提升中的自我認(rèn)知、持續(xù)小贏和熱愛專注被轉(zhuǎn)化為共識、共事和共情，成為企業(yè)提高韌性的有力抓手。通過這三階段韌性分析，我們能找出組織韌性的不足與優(yōu)化的方向。

5個方法，塑造人才韌性

想要打好組織韌性的“地基”，就必須從研究員工、賦能員工與打造人才入手。根據(jù)“共識—共事—共情”組織韌性模型，我們在多個行業(yè)的調(diào)研中都發(fā)現(xiàn)了一個共性，不少企業(yè)從生命周期看已經(jīng)是“盛年”，但組織發(fā)展階段仍有“青春期煩惱”：企業(yè)目標(biāo)模糊、戰(zhàn)略迷失、新老融合難等。因此，企業(yè)需要打造人才韌性。打造人才韌性主要有以下5個方法。

1.戰(zhàn)略同頻

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)高管對自身的戰(zhàn)略原理、問題以及導(dǎo)向非常模糊，使得向下傳導(dǎo)的能量逐級遞減。

從共識角度看，一把手和高管溝通不充分約等于沒有戰(zhàn)略（甚至有高管稱“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠(yuǎn)”）；從共事角度看，戰(zhàn)略分解和打法之間缺乏連接，高管只是執(zhí)行戰(zhàn)略，往往“雷聲大，雨點(diǎn)小”；從共情角度看，戰(zhàn)略制定聚焦短期業(yè)績而非長期主義，老板不信任高管的想法和意見，缺乏共同的愿景。

基于此，戰(zhàn)略同頻是幫扶企業(yè)打造人才韌性的第一要務(wù)，在核心層建立定期深入的溝通機(jī)制，戰(zhàn)略制定與方案執(zhí)行有機(jī)結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)對人才的長期激勵。

2.人才引入

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛“空降兵”，空降人才或許短期內(nèi)能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，但并不一定有利于延長企業(yè)的生命周期。

從共識角度看，某些空降人才很難躬身投入新項(xiàng)目，往往帶有慣性思維；而共事時，他們還容易遭遇體系打法不兼容問題，導(dǎo)致磨合鏈路加長，無法與團(tuán)隊(duì)成員迅速達(dá)成共識。

人才引入固然是一項(xiàng)好戰(zhàn)略，但管理者必須明白其中的界限與方法。一個企業(yè)想塑造自身韌性，就必須使內(nèi)部人員管理規(guī)范化、常態(tài)化，清晰界定權(quán)責(zé)以避免價值偏差。在幫助新人才融入與適應(yīng)的同時，不打壓老員工的積極性。

3.高潛打造

與引入新人才相對應(yīng)，企業(yè)也不能忽視對老員工的激勵。老員工對企業(yè)擁有較高的忠誠度和認(rèn)同度，但同時會遇到業(yè)務(wù)能力提升與認(rèn)知上的瓶頸。因此如何長期持續(xù)地賦能老員工，使其與企業(yè)共同成長是打造人才韌性的第三大問題。

企業(yè)應(yīng)將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為人力資源管理的重要事項(xiàng)，而不應(yīng)首先界定員工的新老程度，且不因此對員工的創(chuàng)新能力產(chǎn)生思維定式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)處理好授權(quán)和督導(dǎo)的關(guān)系，為新老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時建立防火墻，為高潛人才的培養(yǎng)做好時間、精力和情感（信任）投入的充分準(zhǔn)備，以此完成人才韌性培養(yǎng)的閉環(huán)。

4.梯隊(duì)建設(shè)

在處理好新老團(tuán)隊(duì)的交互關(guān)系后，還應(yīng)關(guān)注組織內(nèi)部的梯隊(duì)建設(shè)。部分企業(yè)的人才選用預(yù)留機(jī)制亟須完善。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，老員工掌握了業(yè)務(wù)核心知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果缺乏總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)傳承，一旦核心員工離職，從實(shí)踐中總結(jié)出來的“隱性知識”就會明顯斷檔。

從共識角度看，員工普遍認(rèn)為人才培養(yǎng)體系是老板的事情，人才短缺又沒有自主培養(yǎng)體系是普遍現(xiàn)象；從共事角度看，基層員工流失率高企，老員工成為中流砥柱；從共情角度看，師徒制因師傅擔(dān)心徒弟自立門戶而在傳授時束手束腳。

因此，企業(yè)人才韌性的打造，還需要注重梯隊(duì)建設(shè)。人才儲備和培養(yǎng)應(yīng)成為所有層級管理者的任務(wù)。企業(yè)內(nèi)部需優(yōu)化知識經(jīng)驗(yàn)，建立高效的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，通過多種形式激勵老帶新傳承，關(guān)注全體員工，特別是年輕人的職業(yè)發(fā)展。

5.企業(yè)文化

一個企業(yè)自上而下的精神面貌體現(xiàn)著它的企業(yè)文化。然而擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)實(shí)屬罕見，這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的文化，都成了老板的個人文化。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)意識到需要提升文化的包容性和激勵作用，以提前預(yù)備未來的擴(kuò)張。

從共識角度看，多數(shù)企業(yè)的使命愿景往往停留在紙上，長期缺位；從共事角度看，企業(yè)文化會影響團(tuán)隊(duì)效能，良好的文化能提升員工的工作狀態(tài)和表現(xiàn)；從共情角度看，企業(yè)文化不應(yīng)該是個人精神，而應(yīng)該是一種觀念上的認(rèn)同感，這需要管理者將員工的共同利益擺在第一位。

因此，打造組織人才韌性的最后一個要點(diǎn)是優(yōu)化企業(yè)文化，使其全面、長期地保障員工的能動性。針對這一點(diǎn)，我們建議企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身發(fā)展史進(jìn)行組織文化梳理，將企業(yè)文化融匯于員工考核與激勵標(biāo)準(zhǔn)中，讓各級員工都有經(jīng)營者意識，提供能引發(fā)員工心理共鳴的關(guān)懷和公益活動。

5種觀點(diǎn)，創(chuàng)韌性領(lǐng)導(dǎo)力

沒有將帥，再好的員工都是群龍無首。打造組織韌性的另一層面，是優(yōu)化管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。有韌性的管理者，能在危機(jī)中集思廣益、快速應(yīng)變，在做出決策后上下同欲、團(tuán)結(jié)一心，以此將韌性文化傳遞到企業(yè)的每一個角落。

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為打造韌性文化的第一人

組織韌性不完全取決于高韌性的領(lǐng)導(dǎo)者或員工，但在人才層面需發(fā)揮高韌性個人的傳導(dǎo)和引領(lǐng)作用。企業(yè)管理者應(yīng)定期、持續(xù)準(zhǔn)確地就員工的職業(yè)前景進(jìn)行溝通，傾聽反饋，提供“確定感”緩解壓力。

2.企業(yè)價值賦能員工發(fā)展

為應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)在戰(zhàn)略層面應(yīng)志存高遠(yuǎn)，以更快的變革推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。領(lǐng)導(dǎo)者此時的任務(wù)是進(jìn)一步明確企業(yè)對于客戶、行業(yè)與員工的核心價值所在。使命和愿景不能只停留在紙上，管理者必須使其和員工的職業(yè)發(fā)展有機(jī)契合，否則就有“畫大餅”之嫌。

3.用權(quán)衡目標(biāo)代替取舍

不確定的環(huán)境下，許多企業(yè)的增長與轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行。大部分企業(yè)把這視作難上加難，但高韌性的企業(yè)能夠在多元目標(biāo)之間靈活調(diào)整和平衡，而不是簡單地進(jìn)行取舍。

這要求企業(yè)管理者進(jìn)行多維戰(zhàn)略的組合，根據(jù)外部環(huán)境的變化快速反應(yīng)，主動地預(yù)防、行動、優(yōu)化與創(chuàng)新。

4.情景化戰(zhàn)略收集不同意見

在瞬息萬變的環(huán)境中，經(jīng)驗(yàn)和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開思維。這要求領(lǐng)導(dǎo)層在制定戰(zhàn)略時，更加情景化，在各種極端情景下模擬業(yè)務(wù)測試，涵蓋不同層級、不同職能員工的視角。以此從不同代際、不同工作經(jīng)驗(yàn)的員工中提取不同的反饋，并通過復(fù)盤整合為全面的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。

5.將韌性作為長期戰(zhàn)略

韌性的打造永遠(yuǎn)是進(jìn)行時，需要長期的戰(zhàn)略定力。高韌性不是終點(diǎn)，而是一種持續(xù)存在的狀態(tài)。一個有韌性的組織不是單指企業(yè)能夠度過危機(jī)、恢復(fù)正常，而是企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)型。這要求領(lǐng)導(dǎo)者將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構(gòu)不斷植入企業(yè)的DNA（基因），從而推動組織快速迭代和發(fā)展。

誠然，正如任正非所說，大量企業(yè)需要做好進(jìn)入寒冬的準(zhǔn)備。但并不意味著這是一個悲觀的信號。對于企業(yè)來說，營商環(huán)境本身就在隨著科技革命與社會的不斷發(fā)展而持續(xù)變化。韌性優(yōu)勢必將成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

韌性雖然是傳統(tǒng)意義上的心理概念，但個人作為社會最小的單元，是企業(yè)最重要的資源，尤其是在焦慮彌漫的不確定的環(huán)境下，個人韌性的提升能夠有效促進(jìn)組織韌性的構(gòu)建。因此，以人為本提升組織能力并營造文化和價值觀，是提升組織韌性的底層邏輯。

（本文摘自《韌性：不確定時代的精進(jìn)法則》，中信出版集團(tuán)2022年8月出版）