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    建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理

    2022-05-30 16:42:59張偉
    今日財富 2022年19期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)財務(wù)建筑施工工程項目

    張偉

    當(dāng)前我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了換擋階段,處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與調(diào)整的關(guān)鍵時期。與此同時,建筑施工企業(yè)所面臨的市場競爭愈加激烈。在此背景下,加強(qiáng)自身的財務(wù)成本管理是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素?;诖?,筆者將展開相關(guān)討論與研究。文中首先對建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理的相關(guān)概念與內(nèi)涵進(jìn)行闡述,然后提出當(dāng)前建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作開展所存問題,最后相對應(yīng)地提出解決措施。以此來為部分建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作的開展提供參考。

    在建筑施工企業(yè)中,企業(yè)管理者要摒棄僅重視利潤的管理弊端,強(qiáng)化對成本的管控,通過對財務(wù)成本管理水平的提高來降低成本壓力、提升自身競爭力,進(jìn)而確保自己能在競爭日益激烈的市場中占據(jù)一席之地。

    一、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理的相關(guān)概念與內(nèi)涵

    建筑施工企業(yè)的財務(wù)成本管理工作是財務(wù)部門針對具體的工程項目所開展的成本管理及控制工作。財務(wù)成本管理的開展是復(fù)雜且系統(tǒng)的,其涉及了成本的核算、成本的決策及具體的控制措施等諸多方面工作。因此財務(wù)成本管理是需要企業(yè)全員參與并貫穿于全過程的。同時在管理過程中還需要注重工程項目的施工質(zhì)量。財務(wù)成本管理工作的開展,應(yīng)當(dāng)以確保質(zhì)量為基礎(chǔ)而進(jìn)行,其不僅需要達(dá)成既定的管理目標(biāo),還需要對各項費(fèi)用進(jìn)行歸類、控制以及分析,在保障質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本的降低或有效控制,進(jìn)而保障企業(yè)獲取最大化的市場效益及經(jīng)濟(jì)效益。

    二、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作開展所存問題

    (一)僅重視發(fā)展而忽視成本管理

    在部分建筑施工企業(yè)中,其對于成本管理的重視性不足是造成財務(wù)成本出現(xiàn)諸多問題的主要原因之一,同時也是最為直接的因素。在建筑施工企業(yè)項目開展過程中,管理人員更為重視進(jìn)度及項目利潤,卻忽視了財務(wù)成本管理,導(dǎo)致實際成本超出預(yù)算的狀況頻發(fā)。管理者未能夠正確意識到成本管理的重要性,在對工程項目進(jìn)行規(guī)劃時,僅是一筆帶過,造成企業(yè)從上至下對財務(wù)成本管理均沒有正確的認(rèn)識,往往僅是片面地認(rèn)為成本降低是通過節(jié)約或是不浪費(fèi)等措施來實現(xiàn)。企業(yè)整體的不重視,且缺乏系統(tǒng)的財務(wù)成本管理體系,并且在實際工作開展中對于責(zé)任的劃分不明確,尤其是在針對成本組成的責(zé)任結(jié)構(gòu)劃分上面并不合理,使得成本管理工作一旦出現(xiàn)問題,難以將相關(guān)責(zé)任落實,存在互相推諉的現(xiàn)象,導(dǎo)致問題無法有效解決。例如對于施工材料方面,其涉及了采購、市場及設(shè)計等諸多部門,一旦出現(xiàn)成本問題,彼此推卸責(zé)任,無法找尋問題的根源,進(jìn)而也就難以從根本上解決問題。

    (二)成本結(jié)構(gòu)不合理

    成本結(jié)構(gòu)指的是各個成本項目的數(shù)額占據(jù)整體成本的比重。成本結(jié)構(gòu)合理與否較為直觀的分析方法就是進(jìn)行對比,可將當(dāng)期的實際成本與其他成本結(jié)果進(jìn)行比對,包含了計劃成本與實際成本之間的對比,同上一期成本進(jìn)行對比,與同行業(yè)的成本進(jìn)行對比,將差異進(jìn)行明確,并對具體的比重進(jìn)行確認(rèn),以此來判斷成本結(jié)構(gòu)變化狀況,從中發(fā)現(xiàn)是否存有問題。而在諸多的建筑施工企業(yè)中,其成本結(jié)構(gòu)不合理的體現(xiàn),主要為以下三個方面:其一,直接成本上升。在建筑施工企業(yè)工程項目開展過程中,人工成本、材料成本、機(jī)械成本上升的原因,主要是由于成本意識不足或企業(yè)自身的財務(wù)成本管理體系存在明顯的缺陷;其二,由技術(shù)問題所導(dǎo)致的成本上升。項目開展中可能會存在由于技術(shù)滯后以及專業(yè)水平落后而導(dǎo)致成本的上升。部分建筑施工企業(yè)并未能夠與時俱進(jìn)地提升施工技術(shù),施工人員的整體素質(zhì)較低,未經(jīng)過相關(guān)工作內(nèi)容的專業(yè)培訓(xùn),導(dǎo)致在具體施工中較為容易的發(fā)生問題。但對此方面問題進(jìn)行處理的過程,就可能造成成本的上升,例如需要進(jìn)行返工等;其三,其他方面成本的上升。在建筑施工企業(yè)中,其他方面成本上升較為突出的則是為了加強(qiáng)工程進(jìn)度而導(dǎo)致的成本增加。部分企業(yè)未能夠構(gòu)建合理的風(fēng)險防控意識,對施工過程當(dāng)中存在的意外因素未做好有效的防范。例如對雨雪天氣的施工安排不合理,受到了不可控的自然因素影響,可能會直接影響到施工的進(jìn)度。另外則是在安全管理方面,一旦在工程項目開展中出現(xiàn)人員損傷等問題會直接導(dǎo)致成本的大幅上升,且會對施工的進(jìn)度造成影響,這也是其他方面成本上升的直觀體現(xiàn)。

    (三)成本管理方法滯后

    當(dāng)前財務(wù)成本管理工作的開展,需要與時俱進(jìn)地向著信息化的方向發(fā)展與完善,通過信息化建設(shè)來實現(xiàn)對財務(wù)成本的有效管控。但由于在部分企業(yè)中,其對于成本的重視不足,在開展具體的財務(wù)成本管理工作時,信息化建設(shè)所需的軟硬件設(shè)施搭建不足,諸多工作仍以手工來完成。同時,對于信息技術(shù)及相關(guān)管理工具應(yīng)用程度不高,尤其是在當(dāng)前的大數(shù)據(jù)環(huán)境下,財務(wù)成本管理工作的開展涉及了海量且冗雜的數(shù)據(jù)信息,如果對其不進(jìn)行信息化的處理,則難以為成本管理工作的開展提供決策依據(jù)。信息化程度低,對于成本相關(guān)信息數(shù)據(jù)獲取的精確及時效性皆不足,難以準(zhǔn)確且客觀地反映出日常經(jīng)營成本狀況。此外,企業(yè)成本管理方式滯后,仍舊以較為粗放的方式進(jìn)行管控,精細(xì)化程度不足,對于部分高成本業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)未能夠進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的深層次分析,難以挖掘出與其相關(guān)的價值增長點或漏洞,最終可能會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

    三、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理所存問題的解決措施

    (一)構(gòu)建全員參與的成本管理體系

    1.財務(wù)成本管理需全員參與

    成本管理工作的開展,其核心要素之一即是全員參與,要避免僅由財務(wù)部門開展相關(guān)工作。在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是從上至下的各崗位員工均參與到具體的財務(wù)成本管理中。在此過程中,要構(gòu)建全員成本管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),需要依據(jù)成本管理的項目及具體內(nèi)容來進(jìn)行分析,并結(jié)合工程項目開展的過程來明確成本管理工作的開展。

    首先在項目之初需要對項目的設(shè)計進(jìn)行完善與優(yōu)化,要匯集企業(yè)中的工程、采購、設(shè)計、財務(wù)等部門共同研討,確保工程項目設(shè)計的合理性,降低后期可能出現(xiàn)的變更范圍,使后續(xù)的工程開展能夠嚴(yán)格地依據(jù)設(shè)計圖紙來進(jìn)行,并按照既定的成本計劃來開展相關(guān)管理工作。要確保成本計劃、施工方案以及設(shè)計圖紙的精準(zhǔn)性,避免后期修改出現(xiàn)成本增加。其次則是在施工過程中,企業(yè)之中的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等各職能部門要及時地進(jìn)行溝通與交流,實現(xiàn)信息的彼此分享,對施工狀況進(jìn)行實時的了解,對所存問題進(jìn)行快速的解決。尤其是面對可能存在的工程變更問題,要加強(qiáng)各部門之間的合作進(jìn)行科學(xué)的評估,確保變更的科學(xué)性與合理性,避免發(fā)生不必要的成本浪費(fèi)。

    2.強(qiáng)化員工財務(wù)成本管理意識

    建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理的實施,需要通過具體的培訓(xùn)活動,使各崗位員工認(rèn)識到成本管理的重要作用,提升自身的成本管控意識。首先企業(yè)強(qiáng)化成本控制培訓(xùn),使不同崗位的員工能夠充分地理解并認(rèn)識成本,要掌握一定基礎(chǔ)的成本控制方法。在培訓(xùn)過程中,可將企業(yè)之中已經(jīng)竣工的工程項目作為案例,對其中所存問題進(jìn)行細(xì)致的分析,明晰工程項目的問題所在以及成本管理工作對經(jīng)濟(jì)效益所產(chǎn)生的影響。同時可結(jié)合員工實際崗位及自身利益進(jìn)行分析,使其明確成本管控工作的提高能對自身崗位產(chǎn)生哪些影響。 要將培訓(xùn)工作與現(xiàn)實的經(jīng)營活動相結(jié)合,極力避免過于理論化,導(dǎo)致抽象的內(nèi)容使員工無法理解,以此來進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感與凝聚力,進(jìn)而提升其成本管控工作的積極性與創(chuàng)造性。另一方面要將成本管控融入日常工作之中,從細(xì)節(jié)入手,提升不同崗位的成本意識。

    (二)構(gòu)建全過程、動態(tài)的成本管理機(jī)制

    1.構(gòu)建全過程、動態(tài)成本管理體系

    在財務(wù)成本管理體系中,以全員參與作為基礎(chǔ),還需要實現(xiàn)全過程的管控。工程項目的開展,各項環(huán)節(jié)均會涉及成本問題,由此實現(xiàn)全過程的成本控制是具備極為重要的現(xiàn)實意義的。在工程項目中對各個不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理,能夠使得企業(yè)自身較為粗放的財務(wù)成本管理模式向精細(xì)化的方向轉(zhuǎn)變。具體工作的開展要以動態(tài)管理為核心,對工程實施過程進(jìn)行實時的監(jiān)管,依照預(yù)期成本對實際成本進(jìn)行控制,以此能夠及時地將動態(tài)成本與目標(biāo)成本之間所存差異進(jìn)行有效反映,及時地發(fā)現(xiàn)問題并找尋問題所在。另外一方面,成本動態(tài)管理需要與成本計劃進(jìn)行有效結(jié)合,對工程項目之中最新的成本動態(tài)進(jìn)行周期性的反饋,并對項目即將執(zhí)行的成本進(jìn)行及時的預(yù)測,以此來進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制工作。成本的動態(tài)控制可以直觀地理解為已發(fā)生成本及未來發(fā)生成本的結(jié)合性管理,在全過程的成本管控工作中實際成本、動態(tài)成本以及未來成本要作為三項關(guān)鍵要素進(jìn)行重點的管理。

    2.通過作業(yè)成本法強(qiáng)化財務(wù)成本管理

    其一,對戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析。在構(gòu)建作業(yè)成本管理模型之前,企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析,對企業(yè)自身狀況進(jìn)行全面的了解,明晰企業(yè)實際經(jīng)營狀態(tài),為后續(xù)的作業(yè)成本管理模型提供依據(jù)。首先企業(yè)要對價值鏈進(jìn)行深刻的分析,明確工程項目從計劃到完成的全過程所涉及的各個價值環(huán)節(jié),同時要與之相匹配地進(jìn)行SWOT分析,結(jié)合企業(yè)自身狀況,明確優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅,將這些因素進(jìn)行組合分析,對價值鏈進(jìn)行明確與完善,以此能夠更好地運(yùn)用企業(yè)的優(yōu)勢所在。

    其二,標(biāo)桿分析。對企業(yè)自身已完成的工程項目要進(jìn)行全面的分析,并進(jìn)行比較與評估,從中累積經(jīng)驗,為當(dāng)前的財務(wù)成本管理控制提供優(yōu)化依據(jù)。同時還需要對競爭對手進(jìn)行分析,要借鑒其成本管控的優(yōu)點,并應(yīng)用到企業(yè)自身的實際管理工作中。其三,構(gòu)建符合企業(yè)自身的作業(yè)成本管理體系。作業(yè)成本管理注重的是作業(yè)的效率、時間及質(zhì)量的改善以及整體業(yè)績的最優(yōu)化。首先企業(yè)要對成本動因進(jìn)行分析,找尋成本產(chǎn)生的原因,從其根源上進(jìn)行突破,對作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。其次則是需要對作業(yè)分析,要對工程項目之中執(zhí)行的各項作業(yè)進(jìn)行確認(rèn)、描述以及評估。要明確企業(yè)中存在哪些作業(yè),哪些崗位在執(zhí)行作業(yè),執(zhí)行作業(yè)所需消耗哪些資源與所需時間。在對各項內(nèi)容的價值進(jìn)行評估之后提出完善建議,對增值與非增值作業(yè)進(jìn)行明確的區(qū)分。要結(jié)合分析結(jié)果,消除不必要的非增值作業(yè)。最后則是需要進(jìn)行考核評價。對于作業(yè)的完成狀況要進(jìn)行系統(tǒng)的評價,要構(gòu)建科學(xué)的評價指標(biāo),例如作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)、時間指標(biāo)、績效指標(biāo),以此來確定作業(yè)的完成時間、質(zhì)量及相關(guān)績效是否科學(xué)合理。通過對指標(biāo)的比對與分析確定之后執(zhí)行作業(yè)的改進(jìn)點與優(yōu)化點。

    三、構(gòu)建成本管理的保障體系

    (一)構(gòu)建考核評價體系

    考核評價是財務(wù)成本管理的關(guān)鍵要素,是實現(xiàn)閉環(huán)管理的重要保障。企業(yè)實行全過程、全員的財務(wù)成本管理,需要對最終的效果進(jìn)行評價,確保各項工作開展的質(zhì)量。在制定成本計劃之后,需要對成本計劃完成狀況進(jìn)行一個系統(tǒng)的總結(jié),并明確其所存的相關(guān)問題。企業(yè)一方面要對成本的結(jié)果進(jìn)行評估,另外則是對各部門、各崗位的管理狀況及責(zé)任落實進(jìn)行考核。企業(yè)要構(gòu)建完善的考評體系,要構(gòu)建自上而下具備針對性的考核標(biāo)準(zhǔn),圍繞不同崗位的具體職責(zé),將施工企業(yè)各項工作環(huán)節(jié)均納入考核體系之中,實現(xiàn)考核評價工作的完整性與全面性。在此過程中要完善考核工作的系統(tǒng)規(guī)劃,確定各項考核指標(biāo),使成本管理與考核評價成為一個有機(jī)的整體。要采用全方位、多主體的考核方式,才能確??荚u工作的科學(xué)性。要將財務(wù)成本管理中所存問題的本質(zhì)進(jìn)行深刻的探究,結(jié)合實際工作,制定切實可行的考核指標(biāo)。對不同的考核主體要設(shè)定相應(yīng)的考核權(quán)重,進(jìn)而實現(xiàn)公平、公正且公開的考核評價工作開展。

    (二)構(gòu)建信息化成本管理平臺

    企業(yè)財務(wù)成本管理通過信息化的建設(shè)與應(yīng)用,能夠極大地促進(jìn)管理效率。在企業(yè)開展全員、全過程的動態(tài)成本管理工作時,要將諸多信息及時地錄入到系統(tǒng)之中。在此過程中,企業(yè)可構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺,使不同業(yè)務(wù)之中產(chǎn)生的信息能夠快速地錄入到系統(tǒng)中,并進(jìn)行自動化的管理分析。企業(yè)要將過往的及當(dāng)前業(yè)務(wù)實際產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行集成,形成成本數(shù)據(jù)庫。與此同時,企業(yè)還需引進(jìn)大數(shù)據(jù)等先進(jìn)的管理工具,對成本管理工作開展之中所產(chǎn)生的海量且冗雜的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的處理。要對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集、篩選、分析以及深度的挖掘,以此來發(fā)現(xiàn)成本管理工作之中所存的漏洞及價值增長點。同時在信息化支持下,企業(yè)成本管理能夠?qū)Ω黜棾杀緮?shù)據(jù)進(jìn)行實時的監(jiān)督。不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)在及時地反饋到信息系統(tǒng)中之后,管理者能夠?qū)崟r查詢各項業(yè)務(wù)之中成本數(shù)據(jù)狀況,并對各項具備價值的信息有效利用,來為之后各項成本管理工作做出科學(xué)合理的決策。

    結(jié)語

    建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作的開展是極為復(fù)雜的,涉及的業(yè)務(wù)及產(chǎn)生的數(shù)據(jù)極為繁多,因此企業(yè)要采取科學(xué)的方法,通過信息化的支持來全面地完善財務(wù)成本管理工作。但具體工作的開展并非是一蹴而就的,企業(yè)要在實踐過程中不斷地優(yōu)化自身財務(wù)成本管理體系,以此來為企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。

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