高新技術(shù)企業(yè)績效管理中平衡計分卡的運用

范麗婭

在現(xiàn)代企業(yè)日益走向信息化、國際化的今天，企業(yè)的經(jīng)營策略與業(yè)績管理已成為企業(yè)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)。從策略到業(yè)績，平衡計分法已經(jīng)成為一種最有效的管理手段。隨著高新技術(shù)企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的作用日益突出，如何運用業(yè)績評估方法來提高企業(yè)的管理質(zhì)量，促進企業(yè)的迅速發(fā)展，具有十分重要的意義?；诖?，本文將主要針對如何在高新技術(shù)企業(yè)績效管理當中有效應(yīng)用平衡計分法展開相關(guān)探討分析。

十八大以來，我國大力推行創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，深化供給結(jié)構(gòu)調(diào)整，高新技術(shù)企業(yè)作為新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新供給的主體力量，在國民經(jīng)濟中的作用越來越突出。但是，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主要內(nèi)容的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新形勢下的企業(yè)經(jīng)營管理改革，提高企業(yè)的核心競爭力。基于此，本文將平衡計分法理論和績效管理理論相結(jié)合，以適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)的特征，促進改革和創(chuàng)新高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)績管理。

一、相關(guān)理論和概念界定

（一）平衡計分卡理論

平衡計分法是以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長四個方面對戰(zhàn)略目標進行層層分解，形成具體的、相互平衡的業(yè)績評價指標，并以此作為評價指標的依據(jù)。從以上的定義可以看出，平衡計分卡的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略管理、整體協(xié)調(diào)。從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。該研究集中于對公司進行綜合業(yè)績測量，包括業(yè)績的成果和驅(qū)動發(fā)展的指標。在實際操作中，可以使企業(yè)的業(yè)績更具體、更直觀。

（二）績效管理理論

績效管理是在1976年由比爾和魯提出的。績效管理是企業(yè)經(jīng)營活動中的一項重要內(nèi)容，也是一種對企業(yè)及其人員的行為和結(jié)果進行管理的過程。它是一種利用每一位雇員的才能，提升他們的工作表現(xiàn)，并把他們的個人目標和公司的策略相結(jié)合，從而改善公司的業(yè)績。

（三）高新技術(shù)企業(yè)的概念和特征

按照《科技部財政部國家稅務(wù)總局關(guān)于修訂印發(fā)〈高新技術(shù)企業(yè)認定管理辦法〉的通知》中的有關(guān)要求，高新技術(shù)企業(yè)是指在《國家重點支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》范圍內(nèi)，通過對高新技術(shù)產(chǎn)品的不斷研發(fā)和轉(zhuǎn)化，從而形成屬于自己的核心知識產(chǎn)權(quán)，不包含在中國境內(nèi)登記的港澳臺等地的居民企業(yè)，人們普遍認為高新技術(shù)公司的特點是高技術(shù)、高創(chuàng)新、高風險、高投資、高增長。

二、我國高新技術(shù)企業(yè)績效管理的特點

（一）管理對象特點

高新技術(shù)公司面臨著快速變化和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境，他們更傾向于具有較高學(xué)歷、較高專業(yè)水平、較有創(chuàng)造能力和適應(yīng)能力的年輕人。這類從業(yè)人員通常擁有良好的學(xué)歷、高綜合素質(zhì)、視野開闊、求知欲強、創(chuàng)新性強、不安于一般的工作，對具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作更有興趣，學(xué)習積極性高、學(xué)習速度快、追求個人價值的實現(xiàn);大多數(shù)的青年從業(yè)人員都處在事業(yè)發(fā)展的早期階段，期望能充分發(fā)揮自己的知識特長，實現(xiàn)自我價值，追求自由、積極、公正的工作環(huán)境，重視社會的認同和尊敬。高流動性、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工的核心競爭力是他們所擁有的知識和技術(shù)，他們在職業(yè)選擇上更加主動。更多的是去發(fā)展前景好、成長機會多的公司?；谏鲜鎏卣?，從內(nèi)部人員的角度進行了分析，對高新技術(shù)企業(yè)進行績效管理，要充分發(fā)揮員工的核心創(chuàng)造力，提高員工的主觀能動性，提高工作效率。

（二）工作內(nèi)容特點

高技術(shù)企業(yè)是以高技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)的企業(yè)，其工作方式靈活多變，工作環(huán)境多變，工作流程具有很強的非流程特征和主觀性，很難對其進行監(jiān)督。第一，工作流程的固化比較困難：高新技術(shù)公司的員工都是創(chuàng)造性的工作，他們的工作程序和流程很難固定。第二，工作流程的限制：創(chuàng)意可以在任何時候、任何地點產(chǎn)生，不受工作時間和地點的限制，很難對其進行有效的管理;第三，難以對工作結(jié)果進行評價。高新技術(shù)成果往往是以創(chuàng)意、發(fā)明等形式呈現(xiàn)，其成效有待時間檢驗，無法對其進行定量評價。

（三）組織架構(gòu)特點

與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要靈活得多。在面臨外部市場不穩(wěn)定的情況下，高新技術(shù)公司的戰(zhàn)略方向和研發(fā)重點往往要重新定位，甚至是顛覆式地調(diào)整和重組組織結(jié)構(gòu)，以支撐戰(zhàn)略的調(diào)整和實施。

三、高新技術(shù)企業(yè)績效評價具體指標設(shè)計

企業(yè)在進行業(yè)績評估指標的設(shè)計時，必須考慮到各方面的利益，而最佳的指標設(shè)計則能使企業(yè)的運作效率達到最大，從而實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。利益相關(guān)方或多或少地會對公司的發(fā)展產(chǎn)生直接或間接的影響，所以，公司業(yè)績評估指標應(yīng)盡量覆蓋各利益相關(guān)方的需求，并對其利益的滿足程度進行有效的度量。在建立平衡計分法的基礎(chǔ)上，提出了一種基于 BSC的績效管理評價指標體系。結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)的特征，參照卡普蘭、諾頓等公司的指標，盡量選擇最優(yōu)的指標。第一個指標：企業(yè)內(nèi)部流程維度，學(xué)習和成長維度。第二個指標是增加收入，控制成本，提高資產(chǎn)/資金周轉(zhuǎn)速度，保持良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，維護客戶關(guān)系、企業(yè)形象、控制流程、研發(fā)水平，進行人力資源管理。三個指標為：凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長率、成本費用率、成本收入率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量較上期增長率、研發(fā)人員培訓(xùn)支出比率、老客戶保持率、客戶滿意率、客戶利潤率、市場占有率、新產(chǎn)品占銷售收入比重、平均采購間隔天數(shù)、優(yōu)良品率、開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量較上期增長率、研發(fā)人員培訓(xùn)支出比率、研究生比率、員工滿意度、員工流失率、員工培訓(xùn)覆蓋率。

四、案例概述

NZ是我國第一家在上海股票交易所掛牌的高新技術(shù)企業(yè)，是國內(nèi)大型電力自動化設(shè)備研發(fā)、制造的骨干企業(yè)。近幾年，公司積極適應(yīng)和應(yīng)對國內(nèi)外形勢的變化。轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和方法，把重點放在科技創(chuàng)新上，從整體上提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。以“創(chuàng)新、回饋社會”為企業(yè)宗旨，以創(chuàng)新、務(wù)實、和諧、超越的企業(yè)精神，建成行業(yè)一流、國際領(lǐng)先的高新技術(shù)上市公司為愿景，通過對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的全面分析，從而獲得長遠的生存與發(fā)展。該公司2014-2020年的發(fā)展戰(zhàn)略，即“專注于主業(yè)，專注于技術(shù)創(chuàng)新，打造核心產(chǎn)業(yè)”。推動各專業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，提升資金運作水平，優(yōu)化資源分配，強化經(jīng)營。提高 NZ品牌，以人為本，提高公司的凝聚力和利潤。公司本著以“以企業(yè)為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極地加速企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)實現(xiàn)一流的財務(wù)業(yè)績戰(zhàn)略。根據(jù) NZ公司的特點，提出了一種以平衡計分法為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)。

五、基于平衡計分卡構(gòu)建NZ公司戰(zhàn)略地圖

（一）資金層面。（1）收益增長策略。公司銷售收入的增加主要體現(xiàn)在公司傳統(tǒng)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的收益增加，和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展。挖掘客戶需求，培育“核心能力”，同時，要不斷地跟蹤潛在用戶的發(fā)展趨勢，尋求突破市場障礙的契機，建立一個能覆蓋整個電力行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，達到市場規(guī)模效益。推動公司在微電網(wǎng)、主動配電網(wǎng)、區(qū)域能源、電力市場、大數(shù)據(jù)等方面開展業(yè)務(wù);利用國內(nèi)市場迅速發(fā)展的機會，利用公司在電力系統(tǒng)領(lǐng)域的優(yōu)勢，推進充電樁等電力電子產(chǎn)品的市場突破。（2）提高生產(chǎn)率的策略。生產(chǎn)率的提高主要是靠減少成本和增加資產(chǎn)使用。NZ公司采取了一系列的降低成本、提高效益的措施和方法，把“出血點”封死。減少成本的方法有：嚴格執(zhí)行成本預(yù)算，并對其實施進行定期的監(jiān)督;嚴格審核銷售合同，建立項目生命力、業(yè)主資金實力、團隊實施能力等科學(xué)評價體系，不斷提高合同管理水平;實施工程管理，優(yōu)化設(shè)計，規(guī)范工程造價。從設(shè)計的源頭上進行項目成本的控制。提高企業(yè)資產(chǎn)使用效率的對策有：建立“兩金”壓減責任，按實際情況對長期應(yīng)收賬款的責任單位進行分類，并將其納入評估。

（二）顧客層面。（1）顧客關(guān)系。一是保持與供應(yīng)商和分包商的戰(zhàn)略合作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)率。二是與投資人建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有助于整合資源、提高經(jīng)營效率、保障資金安全、降低風險。三是提供高質(zhì)量的服務(wù)來獲得顧客的信賴。（2）產(chǎn)品和服務(wù)。NZ公司為自己的產(chǎn)品和服務(wù)確定了自己的特點。企業(yè)要順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不斷加大研發(fā)力度，不斷提高技術(shù)水平。以先進的技術(shù)、優(yōu)良的性能和可靠的質(zhì)量保證為廣大用戶提供高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品。此外，要正確認識顧客的需要，提高產(chǎn)品的設(shè)計和管理水平。

（三）學(xué)習和發(fā)展層面。（1）關(guān)于人力資源的問題。NZ公司以系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和發(fā)展為目標，提高各類人才的工作能力，并以市場為導(dǎo)向，建立激勵和評估機制滿足不同的員工需求。開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)方案，例如為研發(fā)人員舉辦“技術(shù)高峰論壇”，為銷售人員提供一系列的市場推廣培訓(xùn)。同時，通過完善人才引進、完善績效管理和薪酬管理規(guī)定、建立“網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)院”、強化人力資源管理系統(tǒng)等措施來提高職工的綜合素質(zhì)。員工考核激勵要與合同毛利、回款緊密結(jié)合。（2）資訊資本。NZ公司以 ERP、OA為核心，通過對人力資源、物力資源的全面均衡與優(yōu)化，加強員工之間的交流和溝通，使各部門之間能夠“實時、動態(tài)地協(xié)作”，并以市場為導(dǎo)向，為公司的各項業(yè)務(wù)提供服務(wù)，以提升企業(yè)的核心競爭力。

六、績效管理體系的實施及其效果

（一）績效計劃

績效管理的首要目標是保證公司的總體業(yè)績得到提高。在企業(yè)推行績效管理的先決條件是建立一個清晰的業(yè)績規(guī)劃，并將其應(yīng)用于企業(yè)的目標。在設(shè)計業(yè)績評價指標時，應(yīng)著重考慮是否將其與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，是否著眼于員工的發(fā)展，以及指標的設(shè)計是否簡潔、清晰。

（二）績效評價

要實現(xiàn)績效評估，必須要有業(yè)績導(dǎo)向和業(yè)績回饋。績效引導(dǎo)要貫穿于員工的全過程，對下屬進行日常輔導(dǎo)，并能及時地發(fā)現(xiàn)問題?？冃гu估是在業(yè)績評價后進行的，而業(yè)績評價是績效評估的保證，NZ公司的業(yè)績管理系統(tǒng)在表格1中顯示。

（三）績效考核

業(yè)績評價是根據(jù)工作目標和業(yè)績標準，運用科學(xué)的評價方法，衡量、評價和反饋員工業(yè)績指標?？冃гu估是指通過評估員工的表現(xiàn)來培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工的能力，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績。NZ公司的業(yè)績評估采用5個等級的計分。根據(jù)所確定的平衡計分法指標權(quán)重，計算出各評價指標的總分。根據(jù)5分的評分標準，如表2所示，確定受試者的最終分數(shù)。

（四）績效管理體系實施的效果評價

通過對公司現(xiàn)有的績效管理模型的梳理和分析， NZ公司在實施“平衡計分卡”和“績效管理變革”方面，獲得了公司管理層的大力支持。通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，制定了以“以轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向”的發(fā)展策略，并在此基礎(chǔ)上畫出了明確的發(fā)展策略。通過對平衡計分法在企業(yè)績效管理中的運用，可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和落實，進而達到企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和員工的個人發(fā)展。應(yīng)該指出，目前，基于平衡計分法的績效管理僅在 NZ公司的一些部門（板塊）進行了初步的試驗，而且由于試驗時間尚短，其成效尚未充分顯現(xiàn)。但在公司內(nèi)部，通過全面推廣平衡計分卡，相信在公司全體員工的共同努力下，企業(yè)的經(jīng)營和核心競爭能力將得到提高。并在優(yōu)化內(nèi)部運營，提高運營效率和效果上會有很好的表現(xiàn)。

結(jié)語

本文從高新技術(shù)企業(yè)自身的特征出發(fā)，建立了一套以平衡計分法為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)，并對其實施的路徑進行了設(shè)計。通過對NZ公司的案例分析，建立了一套以平衡計分法為基礎(chǔ)的績效評估指標體系，并對當前高新技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營模式進行了改進。二是運用平衡計分法的原理，從策略圖的角度出發(fā)，闡述了企業(yè)績效管理的工作流程。通過實例，說明了在高新技術(shù)企業(yè)中運用平衡計分法和策略圖的必要性。三是在確定高新技術(shù)企業(yè)業(yè)績評價指標體系和權(quán)重的過程中，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外各類專家的智慧，保證了指標體系和權(quán)重的設(shè)計具有科學(xué)性和可操作性。