國有企業(yè)績效薪酬激勵體系的改革

胡丹丹

國有企業(yè)通過薪酬改革工作，可以增強(qiáng)薪酬的激勵作用，使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營理念、管理模式以及業(yè)務(wù)活動相匹配，促進(jìn)國有資本做大做優(yōu)做強(qiáng)，保障收入分配的有序性與合理性，從而加快戰(zhàn)略發(fā)展步伐。

國有企業(yè)在深化改革的進(jìn)程中，需要建立與實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整薪酬機(jī)制，立足企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，強(qiáng)化薪酬體系的激勵作用，依托企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況消除原有薪酬機(jī)制中的問題。

一、國有企業(yè)績效薪酬激勵體系改革的重要意義

通過落實(shí)分配制度改革工作，能夠使國有企業(yè)建立與勞動力市場相適應(yīng)的薪酬分配機(jī)制，并突出績效考核對于職工工資的調(diào)節(jié)作用，依照職工的工作能力、崗位價值、勞動力市場價位、勞動生產(chǎn)率水平以及績效考核成績來確定薪酬，實(shí)現(xiàn)職工收入“能增能減”，并借此強(qiáng)調(diào)“效率優(yōu)先”與“兼顧公平”的薪酬管理理念，打破原有的“鐵工資”機(jī)制，消除薪酬分配環(huán)節(jié)的剛性化與統(tǒng)一化特點(diǎn)，在內(nèi)部分配環(huán)節(jié)中使分配檔次拉開合理的差距，建立多模式、差異化的分配機(jī)制。

績效薪酬激勵體系是國有企業(yè)借助特定的標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，對職工已經(jīng)完成的工作行為以及已經(jīng)獲得的工作業(yè)績展開評估與考核，并將其工作業(yè)績、工作表現(xiàn)與薪酬相聯(lián)系，進(jìn)而突出薪酬的激勵作用，推進(jìn)人力資源開發(fā)與管理工作。國有企業(yè)的薪酬機(jī)制對于人力資源管理與人才競爭有極為關(guān)鍵的影響，良好的薪酬機(jī)制能夠?qū)⒙毠さ墓ぷ鞣e極性、自主性與創(chuàng)造性充分地激發(fā)出來，使其能夠高效率、高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭與發(fā)展實(shí)力，實(shí)現(xiàn)職工與國有企業(yè)的“雙贏”。

二、國有企業(yè)績效薪酬激勵體系存在的問題

（一）薪酬體系不合理

從薪酬結(jié)構(gòu)角度進(jìn)行分析，部分國企對薪酬激勵與基礎(chǔ)部分的比例把控不到位，同時激勵部分的薪酬對應(yīng)的考核指標(biāo)也存在一定的問題。職工薪酬中的激勵部分往往具有彈性特點(diǎn)，具體需要按照企業(yè)所屬地區(qū)、所處發(fā)展階段以及崗位情況來確定。而很多企業(yè)激勵部分薪酬占比較小，因此激勵作用并不突出。在考核環(huán)節(jié)，激勵部分薪酬還會受到職工所在科室、基本工資與行政級別的影響，導(dǎo)致調(diào)整空間有限。國企中基層職工與高管人員的薪酬差距較大，可能會降低基層職工勞動積極性，特別是能力較強(qiáng)的職工會產(chǎn)生不公平感，對于企業(yè)的責(zé)任感、歸屬感與認(rèn)同感也隨之降低。薪酬等級不合理也是國企需要關(guān)注并予以重視的問題，核心技術(shù)崗位的薪酬與其他崗位薪酬的差距較小，可能會導(dǎo)致技術(shù)型職工嚴(yán)重流失，薪酬對于高質(zhì)量人才的吸引力不足，會嚴(yán)重限制國企的發(fā)展步伐。

（二）薪酬體系激勵效果不強(qiáng)

有的國企為了應(yīng)對市場競爭，而在薪酬管理環(huán)節(jié)引入激勵機(jī)制，但是只針對原有的薪酬體系實(shí)施了程度較為輕微的局部調(diào)整，激勵設(shè)計(jì)欠缺系統(tǒng)性與整體性，沒有針對各個崗位做好價值評估，沒有將激勵方式與職工績效、國企文化以及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。薪酬激勵機(jī)制建立前，缺少調(diào)查與研究的環(huán)節(jié)，直接照搬于民營企業(yè)或外資企業(yè)，導(dǎo)致激勵措施產(chǎn)生了不適用的情況，盲目進(jìn)行激勵，不僅無法改變職工的認(rèn)識，還會激化內(nèi)部矛盾。也有的國企存在薪酬激勵形式化的問題，主要是因?yàn)槠浼钪贫容^為空洞，激勵評價工作流程中缺少量化分析環(huán)節(jié)，管理人員為了維持組織穩(wěn)定、職工關(guān)系和諧，往往不會在評價中提出實(shí)質(zhì)性的問題，而職工的薪酬獎金差距極小，并未實(shí)現(xiàn)真正公平分配。另外，國企在激勵方式的選擇上，存在重物質(zhì)輕精神的情況，物質(zhì)激勵雖然能夠形成較為直接的激勵效果，但是實(shí)效性較差，同時還會增強(qiáng)職工的功利心，而精神激勵能夠激發(fā)職工的自覺性與自我管理意識，對于職工與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展都更為重要。

（三）績效管理制度亟須完善

國企開展分配制度、人事以及勞動制度改革工作的主要目的是推動自身的高質(zhì)量發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益，激活組織活力，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力、影響力、控制力與創(chuàng)新力。國企實(shí)施績效管理也是基于良性發(fā)展與效益提高的目的，部分國企在為職工設(shè)置績效目標(biāo)時存在只關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視職工的長期發(fā)展需求與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況。國企對于績效指標(biāo)與考核方法的細(xì)化程度較低，沒有結(jié)合職工的客觀情況以及所屬工種設(shè)計(jì)具有針對性的指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果對于績效薪酬分配的參考價值不高，考核結(jié)果也未得到有效利用，考核的公正性遭到破壞。信息不對稱現(xiàn)象也存在于國企的績效管理環(huán)節(jié)中，管理人員缺少績效溝通意識，沒有及時地將績效考核、薪酬激勵等重要信息傳達(dá)給考核對象，引起職工對績效考核的重視，導(dǎo)致考核結(jié)果可能無法反映出職工的實(shí)際情況;考核完成后，也未借助績效溝通來分析職工的工作情況，督促職工進(jìn)行反思或者進(jìn)行精神激勵，職工對于績效管理、薪酬分配以及激勵機(jī)制的看法無法有效地傳達(dá)給管理者，最終導(dǎo)致職工對于考核結(jié)果的認(rèn)可度不高，甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響其工作狀態(tài)。

三、國有企業(yè)績效薪酬激勵體系的改革建議

（一）完善薪酬體系

1.合理分配績效工資與基本工資的比例

國企在解決薪酬結(jié)構(gòu)計(jì)劃存在的問題時，首先應(yīng)確保職工的績效工資與固定的基本工資保持合理的比例，可結(jié)合自身的薪酬模式來調(diào)整比例。若國企采用高彈性式薪酬模式，則應(yīng)降低基本薪酬，績效薪酬為職工薪酬的主要構(gòu)成部分，這種薪酬模式的激勵效果更強(qiáng)，會給職工帶來較為強(qiáng)烈的危機(jī)感，員工收入的波動幅度也比較大;以往國企多采用高穩(wěn)定式的薪酬模式，績效薪酬占比極低，雖然會給職工帶來安全感，但是欠缺激勵功能，因此國企可在此模式的基礎(chǔ)上向調(diào)和型薪酬模式轉(zhuǎn)變，兼顧激勵功能與國企的穩(wěn)定性優(yōu)勢，具體可按照職工所處的管理層級來設(shè)置比例，普通職工的績效獎金與基本工資可設(shè)置為20%與80%，中基層管理層的績效獎金占比可適當(dāng)調(diào)高，銷售崗位人員的績效工資占比應(yīng)在60%以上，技術(shù)崗位人員除了績效獎金與基本工資之外，可增設(shè)項(xiàng)目獎金部分。

2.實(shí)施科學(xué)的工作評價機(jī)制

科學(xué)的崗位工作評價是公平分配收入的必要前提。因此國企應(yīng)在更新薪酬制度時做好崗位價值評價工作，根據(jù)價值創(chuàng)造能力方面的差異來確定職工在薪酬分配上的差異，這種分配方式往往也更能夠被職工認(rèn)可。在正式進(jìn)行評價工作之前，管理者首先需要展開崗位調(diào)查活動，確定崗位設(shè)置是否符合科學(xué)化原則，并適當(dāng)對崗位以及組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡，根據(jù)職工崗位的環(huán)境條件、任職條件、職責(zé)范圍以及對于企業(yè)發(fā)展的影響來做出公正評價，明確職工之間的勞動差別。

管理者完成工作評價后，即可以職工業(yè)績?yōu)榛緦?dǎo)向，以崗位價值為主要依據(jù)，對當(dāng)前勞動力市場中的工資價位進(jìn)行參考，分類別、分層級與分板塊地為職工分配薪酬。在內(nèi)部收入分配方面，則應(yīng)向處于急需緊缺、生產(chǎn)一線以及核心崗位上的高技能型、高層次型人才進(jìn)行傾斜，同時穩(wěn)步提高中低收入層次職工的收入，在保持一定收入差距的基礎(chǔ)上，對過高、偏高收入進(jìn)行適度調(diào)節(jié)。

3.加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系

國企必須要突出績效考核對于職工薪酬收入的調(diào)節(jié)作用，確保全體職工都參與企業(yè)組織的績效考核活動，而后綜合績效考核成績、員工的工作表現(xiàn)、勞動生產(chǎn)率水平、崗位價值評估結(jié)果、企業(yè)對于人工成本的具體承受能力等多個方面的因素來制定薪酬。當(dāng)個人績效沒有達(dá)到預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或者企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益降低時，需要下調(diào)職工薪酬。隨著企業(yè)深入推進(jìn)改革，對于經(jīng)濟(jì)效益的需求增大，可逐步提高各個崗位薪酬中績效部分收入的占比。強(qiáng)化薪酬與績效結(jié)果之間的聯(lián)系后，職工也能夠提高對績效管理工作的重視程度，同時也更體現(xiàn)出按勞分配的基本原則。

（二）構(gòu)建激勵機(jī)制

1.實(shí)施合理淘汰機(jī)制與公平競爭機(jī)制

國企在執(zhí)行績效薪酬激勵機(jī)制的環(huán)節(jié)中，應(yīng)配合薪酬制度，落實(shí)淘汰制與競爭制，以此來形成良性競爭的企業(yè)氛圍，為職工注入危機(jī)感，增強(qiáng)職工的工作動力。國企步入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之后，需要與其他的企業(yè)進(jìn)行公平競爭，這就要求職工必須轉(zhuǎn)變原本懶散、被動的工作狀態(tài)。為了幫助職工認(rèn)識到當(dāng)前的市場發(fā)展形勢，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰的選拔原則，一方面使不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的職工退出，另一方面也使能力水平高、發(fā)展意識強(qiáng)的職工獲取暢通的晉升渠道，獲得更為廣闊的成長空間。國企在淘汰價值創(chuàng)造能力較差的職工之后，可招收納入更多高質(zhì)量、專業(yè)化人才加入職工隊(duì)伍，通過實(shí)施勞動合同管理，來逐漸調(diào)整與職工之間的勞動關(guān)系，構(gòu)建國企崗位能出能進(jìn)、能下能上的管理格局。

2.引入年薪機(jī)制

國企通過股份制改革實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的有效分離，可通過股份激勵制與年薪制來強(qiáng)化薪酬在人力資源管理環(huán)節(jié)中的作用。年薪制的考核周期為年度，主要實(shí)施對象為企業(yè)的經(jīng)營者，主要結(jié)合其經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)營難度以及經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)薪酬水平以及企業(yè)所處的生命發(fā)展周期等因素來調(diào)節(jié)其年度收入。影響年薪制的外部因素主要包括區(qū)域差異與行業(yè)差異，不同地區(qū)的物價、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，同時不同行業(yè)在資本結(jié)構(gòu)、競爭強(qiáng)度、資源獲取難易程度以及生產(chǎn)技術(shù)的實(shí)際復(fù)雜程度也有差異，最終形成的收益率也有顯著差異，設(shè)計(jì)年薪制時必須要合理均衡行業(yè)回報與風(fēng)險。

在任期激勵體系中，年薪制的考核指標(biāo)包括經(jīng)營指標(biāo)、分類指標(biāo)以及基本指標(biāo)，其中經(jīng)營指標(biāo)是指經(jīng)營者在其任期內(nèi)的年度業(yè)績考核評價結(jié)果;確定分類指標(biāo)時，需要考慮到企業(yè)發(fā)展中薄弱環(huán)節(jié)，并結(jié)合可持續(xù)發(fā)展能力與中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;基本指標(biāo)是指國有資本的增值與保值率，競爭類企業(yè)這一指標(biāo)占有的權(quán)重高于功能保障類企業(yè)。以此激勵國企經(jīng)營者在任期間能夠提高企業(yè)的規(guī)范發(fā)展水平，積極參與改革創(chuàng)新，增強(qiáng)國企的可持續(xù)發(fā)展水平。

3.引入股權(quán)激勵機(jī)制

國企通過股權(quán)激勵機(jī)制能夠增強(qiáng)自身對于行業(yè)高端人才的吸引力，同時也可以有效保留核心技術(shù)人才，股權(quán)激勵的對象包括核心決策層、核心技術(shù)層與骨干層，這些人才對于企業(yè)的發(fā)展起著極為重要的作用，決策層人員直接掌控企業(yè)發(fā)展方向，核心技術(shù)層人員關(guān)系著企業(yè)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，骨干層人員往往具有較高的附加值。相比其他的薪酬激勵機(jī)制，股權(quán)激勵機(jī)制會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險，因此在實(shí)施這一激勵機(jī)制時，企業(yè)應(yīng)注重提高治理水平，做好法律風(fēng)險方面的應(yīng)對準(zhǔn)備工作。

4.健全職工福利機(jī)制

職工福利也是國企績效薪酬激勵機(jī)制中的重要工具，屬于職工的隱含收入，屬于柔性津貼。國企在調(diào)整福利機(jī)制時應(yīng)避免出現(xiàn)福利均等化的情況，綜合現(xiàn)有社會保障機(jī)制、法規(guī)政策、福利水平、企業(yè)承受能力與員工需求等因素，通過合理的福利待遇來增強(qiáng)職工的滿足感、激勵感與公平感。福利種類應(yīng)當(dāng)多元化，除了獎金、社會保險與帶薪休假等福利待遇之外，還應(yīng)為職工提供晉升發(fā)展渠道、輕松和諧的工作氛圍以及各種培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會等，以此實(shí)現(xiàn)對精神激勵與物質(zhì)激勵的同步應(yīng)用。國企可為職工開設(shè)自主選擇福利待遇的渠道，利用走訪溝通、問卷調(diào)查等方法來了解職工對于福利制度的期望，有針對性地實(shí)施激勵舉措。

（三）推進(jìn)績效管理

1.完善績效考核體系

績效管理機(jī)制早已經(jīng)進(jìn)入國企，并為國企的人力資源相關(guān)工作提供了科學(xué)化的工作思路。國企在強(qiáng)化績效管理作用時，必須要關(guān)注績效指標(biāo)的設(shè)置，改變單一采用定性指標(biāo)的情況，同時針對不同的考核對象來選擇不同的考核方式，對于基層職工與中層管理者，應(yīng)重視年度與季度績效考核，中層管理者的考核指標(biāo)既要包含黨建指標(biāo)，同時也要涵蓋管理指標(biāo)，以此來督促其切實(shí)完成黨建與行政兩方面的工作任務(wù);基層職工則要根據(jù)其部門、崗位來設(shè)置個人指標(biāo)。增加能夠反映職工工作成績、工作效率的定量指標(biāo)的占比，再配合定性評價。為了增加評價主體可確?？冃гu價過程的公正性以及評價結(jié)果的客觀性，除了上級領(lǐng)導(dǎo)的評價之外，可增加同級同事評價、自我評價，對于行政管理人員可增加服務(wù)對象評價。完成季度與年度的績效考核后，應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行公布，以此來激勵各個崗位上的人員形成評優(yōu)爭先意識，不斷進(jìn)步。

2.重視績效溝通

績效溝通可以解決考核對象與管理者之間存在的信息不對稱問題，因此國企必須要通過建立績效溝通機(jī)制來督促管理者主動與考核對象進(jìn)行溝通，利用溝通環(huán)節(jié)來傳遞與績效考核相關(guān)的信息，同時也可以吸納職工對于績效管理、薪酬管理以及激勵機(jī)制存在的看法與建議，借此增強(qiáng)職工對于所處工作環(huán)境的歸屬感，并為績效考核做好必要的準(zhǔn)備工作，對既往的考核成績進(jìn)行突破?？冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后，管理者也應(yīng)針對考核結(jié)果與職工進(jìn)行溝通，對考核成績進(jìn)步的職工進(jìn)行鼓勵，并確定下一階段的工作目標(biāo);對于考核結(jié)果不佳的職工，可幫助其分析工作中的短板，協(xié)助職工完成自我反思，盡快采取行動進(jìn)行調(diào)整。

結(jié) 語

國有企業(yè)在改革工作過程中建立新的薪酬分配與管理機(jī)制時，要將其與績效管理機(jī)制以及職工激勵機(jī)制進(jìn)行有效銜接，通過合理的績效考核與績效溝通來獲得薪酬調(diào)整的依據(jù)，并且綜合運(yùn)用年薪制、股權(quán)激勵制度以及福利機(jī)制對不同層級、不同崗位的職工進(jìn)行有效、適度激勵，增強(qiáng)職工收入差異化程度。隨著國企不斷發(fā)展進(jìn)步，進(jìn)入全新的生命周期，管理者可以繼續(xù)動態(tài)調(diào)整薪酬機(jī)制，在探索中獲取并積累經(jīng)驗(yàn)，為職工提供效率優(yōu)先、分配為主的公平薪酬制度。