IBM首位本土大中華區(qū)董事長將如何作出改變？

張司鈺

IBM大中華區(qū)董事長兼總經(jīng)理 陳旭東

作為新任IBM大中華區(qū)董事長、總經(jīng)理，“外來者”的身份給了陳旭東看問題的不同視 角。

自他3月履新以來，近半年內(nèi)，IBM大中華區(qū)開始施行“虛擬客戶經(jīng)理制”等一系列旨在拓展渠道、發(fā)掘新客戶的市場打法，并加強IBM科技事業(yè)部和咨詢服務(wù)部的協(xié)同。此外IBM在中國也變得更加靈活，比如代理商收到的合同越來越多地從英文變成了中文，為了加強品牌建設(shè)，IBM中國開始發(fā)力運營自己的視頻號……陳旭東將“如何因地制宜發(fā)展好業(yè)務(wù)”作為重心，尋找將IBM的產(chǎn)品與中國市場結(jié)合的最佳打法。

Yi?YiMagazine

C陳旭東

Yi 今年你被IBM任命為大中華區(qū)董事長兼總經(jīng)理，公司希望你擔(dān)負起怎樣的使命？

C中國市場發(fā)生了這么多變化，跨國公司從國外派駐的管理者很難完全消化吸收。這次IBM任命我的原因，我覺得是要找一個更能夠理解中國的人，來推動公司在針對這個市場的做法上能有一些變化。

Yi 進入IBM工作前，你對這家公司有什么樣的印象？入職將近半年后，你對公司的觀感有什么更新嗎？

C一個人從外部看一家公司，都是盲人摸象。20 0 4年IBM將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想時，我還在聯(lián)想中國區(qū)。當(dāng)時，我曾聽到參與和IBM談判的同事講，IBM早在10年前就已經(jīng)決定未來會賣掉它的PC業(yè)務(wù)。說明這家公司的規(guī)劃是非常長遠的，對整個事情看得很透，有長線思考的能力。

我進入公司后也發(fā)現(xiàn)，IBM的技術(shù)研究范圍比較廣，很多研究雖沒有產(chǎn)品化，但是有科研成果。比如條形碼，這是1970年代IBM就研發(fā)出來的東西。IBM有幾千名科學(xué)家，他們并不對公司當(dāng)期業(yè)績負直接責(zé)任，每個人都YiMagazine陳旭東YiC在研究自己認為對的技術(shù)方向，很多研究科題并不是公司指派的，但很多前沿技術(shù)真的就是這樣“一不小心就被發(fā)明了”。在中國，目前擁有這么多科學(xué)家的技術(shù)公司還不多。

Yi 你來IBM半年時間里主要做了哪些工作？

C我的工作重點主要放在聚焦業(yè)務(wù)上。中國市場其實大家以前都看清楚了，只不過沒有把它定義出來—我們要在哪塊成長業(yè)務(wù)。有些地方成長不出業(yè)務(wù)，就別在那兒死磕，去你能夠馳騁的地方搞。另外，我做了因地制宜的改革，過去IBM的銷售給代理商的合同都是用英文寫的，我來之后，建議都換成中文;推出虛擬客戶經(jīng)理制—讓產(chǎn)品線的銷售人員，每人負責(zé)兩到三個客戶企業(yè)，更好地為IBM其他產(chǎn)品線完成商機轉(zhuǎn)化;我建議把產(chǎn)品介紹都拍成視頻，這樣更直觀。全球化公司都是這樣，產(chǎn)品是國外的，然后你要把產(chǎn)品跟你的本地市場結(jié)合，定一套你認為比較適合的打法。

Yi 這些改革措施的落地，遇到過什么挑戰(zhàn)嗎？

CIBM全球的縱向管理是非常嚴(yán)格的，所以每次我想改一個做法，就要去突破各條縱線。其實我還沒有完全突破掉，但很多建議也被上面接納了。IBM是把矩陣管理用到極致的一家公司，任何人離開，公司照樣會往前跑，這是跨國公司典型的特征。但我有一個自己的做事邏輯，第一步是能看到問題，第二步是能找到問題的原因，第三步找到解決問題的一些方案，這樣下去到第四步、第五步……最終你發(fā)現(xiàn)所有的問題都已經(jīng)被解決了。

Yi 中國本土技術(shù)公司們也都喜歡講“以服務(wù)客戶為中心”，IBM的做法與同行有何不同？

CIBM的企業(yè)文化有三條核心價值觀：成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責(zé)。這三條是有邏輯關(guān)系的。IBM認為自己存在的價值就是讓客戶成功，這不讓人意外，但關(guān)鍵是第二條“創(chuàng)新為要”，它是關(guān)于“你怎么樣做才能讓客戶成功”。IBM是通過不斷創(chuàng)新的技術(shù)手段，幫助客戶去提高自身生產(chǎn)力，這是貫穿IBM整個歷史主線的東西。

很多公司的第一要務(wù)是成本為先，但IBM是創(chuàng)新為要。所以在I B M的發(fā)展歷史上，需要大規(guī)模、低成本運營的業(yè)務(wù)，都很難做，比如打印機、硬盤、PC—這些都是由IBM發(fā)明或者實現(xiàn)突破的產(chǎn)品，但當(dāng)這些業(yè)務(wù)發(fā)展到需要規(guī)模化、低成本運營時，IBM還是決定都賣掉。這個公司注定就會長成這樣。

最后一條，是關(guān)于用什么態(tài)度來做事。IBM是全球范圍內(nèi)我了解到最合規(guī)的公司之一，代理商賣給客戶的訂單中每一份合同我們都要管，我之前沒有看到過任何一家公司這么細。

Yi圍繞混合云和人工智能戰(zhàn)略，IBM的Cloud Paks、Data Fabric、Watson之間是怎樣的邏輯聯(lián) 系？

C所有的基礎(chǔ)設(shè)施，也就是基礎(chǔ)硬件的架構(gòu)的搭建有幾種選擇：一類是自建，一類是由公有云服務(wù)商提供。在過去十幾年的數(shù)字化建設(shè)中，企業(yè)的IT系統(tǒng)和應(yīng)用已經(jīng)運行在多個IT環(huán)境中，包括私有云和公有云。IBM五六年前預(yù)測到這個趨勢，即未來企業(yè)的核心工作負載都會采用混合云，這也是為什么IBM在2019年花費340億美元收購開源技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者紅帽公司。

Cloud Paks也是基于紅帽O(jiān)penShift平臺的軟件產(chǎn)品，是IBM混合云軟件組合的核心產(chǎn)品，它有兩個特點：首先是開放性，客戶可以在混合多云的環(huán)境下開發(fā)和運行，包括本地、邊緣以及不同廠商的多個公有云或私有云;其次是它嵌入了IBM企業(yè)級和產(chǎn)品化的AI技術(shù) （Watson）與功能，能夠在混合多云的客戶環(huán)境中實現(xiàn)通用的數(shù)據(jù)和AI、安全和自動化。

其中，IBM Cloud Pak for Data就是IBM幫助客戶在混合多云環(huán)境下應(yīng)用AI處理數(shù)據(jù)問題的解決方案，它應(yīng)用了全新的數(shù)據(jù)架構(gòu)Data Fabric（數(shù)據(jù)經(jīng)緯）。Data Fabric能確?？蛻粼诓贿w移數(shù)據(jù)的前提下，利用AI的能力把正確的數(shù)據(jù)在正確的時間傳送給正確的人。

Yi IBM的混合云+人工智能解決方案的主要客群是誰？

CIBM調(diào)查顯示，中國企業(yè)平均使用9.5個云，到2023年這個數(shù)字將變成12.5。從IBM的角度來看，紅帽混合云平臺最大的特征就是開放和安全，這也是很多客戶樂意購買紅帽服務(wù)和產(chǎn)品的主要原因。

除了IBM傳統(tǒng)意義上的主要客戶—比如金融業(yè)客戶—在中國，基于混合云的新客戶開發(fā)正在轉(zhuǎn)向大型民營企業(yè)。和IBM的舊有客戶相比，它們更加注重成本效益和IT架構(gòu)的靈活性、延展性，而混合云和人工智能解決方案可以讓它們在不推倒重建原有IT架構(gòu)的同時，以最小成本擁抱創(chuàng)新。新客戶要在短期內(nèi)成長起來相對比較難。同時，我們?nèi)栽趲蛧鴥?nèi)既有的大客戶做服務(wù)和產(chǎn)品升級。簡單總結(jié)就是，針對老客戶挖掘潛力，同時用新客戶來帶動我們的業(yè)務(wù)增長。

Yi本土有不少技術(shù)公司在提供很便宜的原廠云服務(wù)。IBM與它們競爭時，還是像以前一樣以最貴的姿態(tài)出現(xiàn)嗎？

C與其說與它們競爭，IBM更希望它們加入到我們的混合云生態(tài)圈。通過它們，我們可以把IBM的混合云解決方案帶給更多企業(yè)，包括中小企業(yè)。

從全球來看，IBM的很多客戶都是大型企業(yè)和公共事業(yè)部門，比如電網(wǎng)、航空、移動網(wǎng)絡(luò)、銀行等，它們所管理和運營的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)系統(tǒng)是現(xiàn)代社會運轉(zhuǎn)的保障。這些客戶并不會覺他們購買的產(chǎn)品和服務(wù)很貴，原因之一是他們計算過，自己研發(fā)同類產(chǎn)品付出的成本更大。比如說銀行使用的大型主機，可能未來50年都不會有其他公司可以提供這樣的產(chǎn)品，因為新的公司現(xiàn)在想進入這個領(lǐng)域，投資會非常大。

Yi過去20年中國的IT服務(wù)市場，發(fā)生了哪些變化？

C2000年開始，逐漸有一些企業(yè)真正引入信息化技術(shù)，最有代表性的案例，就是聯(lián)想，它第一個在國內(nèi)實施了ERP系統(tǒng)改造。那時候，大多數(shù)中國企業(yè)都還不知道，可以用一個軟件系統(tǒng)來管理各個運營環(huán)節(jié)。

我記得當(dāng)時聯(lián)想引入ERP克服了重重困難，幾乎像是“扒了層皮”。而且很多企業(yè)引入ERP的過程都以失敗告終。隨著很多公司的業(yè)務(wù)量變大，經(jīng)過20年的發(fā)展，中國的企業(yè)多多少少都有一些信息化建設(shè)。

但目前，中國企業(yè)的IT建設(shè)其實進入了另一個階段—以前所做的各種信息化建設(shè)的成果，如今變成了企業(yè)繼續(xù)提升信息化管理水平的阻礙。因為這20年間，企業(yè)建了非常多的系統(tǒng)，繁多的信息積累在無數(shù)個IT系統(tǒng)里，并不好調(diào)度。

今天，IBM正在用混合云和人工智能技術(shù)來解決當(dāng)下的這個問題。基于紅帽O(jiān)penShift混合云平臺，企業(yè)可以打通不同IT系統(tǒng)、實現(xiàn)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。在數(shù)據(jù)治理、大數(shù)據(jù)分析這條脈絡(luò)上，IBM已經(jīng)有很多成熟的企業(yè)級AI產(chǎn)品可以給到企業(yè)。IBM首先會幫助企業(yè)做數(shù)據(jù)治理，第二個是自動化，第三就是安全性，這三個是IBM認為最關(guān)鍵的三大領(lǐng)域。

Yi企業(yè)引入數(shù)據(jù)治理，還會像當(dāng)年聯(lián)想引入ERP那樣，內(nèi)部經(jīng)歷一輪痛苦的蛻變過程嗎？

C肯定沒有那時候那么難了。那時我們甚至連數(shù)據(jù)的概念都沒有，企業(yè)要在ERP系統(tǒng)里定義什么叫客戶主數(shù)據(jù)、什么叫物料主數(shù)據(jù)，還得協(xié)同所有人認同主數(shù)據(jù)的標(biāo)題，那就要“打好多仗”?，F(xiàn)在數(shù)據(jù)的概念已經(jīng)深入人心，企業(yè)客戶也有回溯大量歷史數(shù)據(jù)的明確需求，以便打破數(shù)據(jù)孤島。

Yi在中國市場開拓新客戶，你們打算怎么做？

C我們未來會更多利用渠道體系，發(fā)展生態(tài)伙伴（ecosystem）。我們自己的人最多盯那些大客戶，其他更多都是讓合作伙伴去盯，其實在中國，很多客戶都有一個公司長期給他提供各種支持服務(wù)，所以我們會去跟這些公司合作，讓它們來幫我們擴展更多的地方。