遇見未來：組織進化與人才管理的指路針

李寧 潘靜洲

數(shù)字經(jīng)濟下的組織形態(tài)變革

傳統(tǒng)的組織主要依靠正式的組織結(jié)構(gòu)來完成組織內(nèi)協(xié)作，其顯著特征是金字塔式的科層結(jié)構(gòu)——不同部門、崗位有著明確的職能分工、權力和責任?；诳茖又频慕M織結(jié)構(gòu)往往分工明確、規(guī)章完備，協(xié)作目標與任務、權責都是自上而下來傳遞的。這樣有助于組織在目標明確、達成手段清晰的條件下高效運行。然而，在數(shù)字經(jīng)濟時代，面對高度不確定性和動態(tài)變化的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的組織協(xié)作和人力資源管理模式往往無法滿足企業(yè)業(yè)務快速迭代、不斷創(chuàng)新的需求。原有的自上而下、涇渭分明的正式協(xié)作逐漸被組織內(nèi)部非正式的、自發(fā)產(chǎn)生的、跨層級和跨部門的網(wǎng)絡協(xié)同協(xié)作取代。

近年來，越來越多的企業(yè)致力于通過變革組織結(jié)構(gòu)來保持組織活力，提升部門協(xié)同效率，激勵員工的工作動機與創(chuàng)造力。新型的組織形態(tài)不斷涌現(xiàn)。比如以京東為代表的“積木型組織”、以阿里巴巴為代表的“平臺型組織”、以海爾為典型的“倒三角組織”等等。隨著區(qū)塊鏈技術的發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)向Web 3.0的升級，人們提出了DAO（Decentralized Autonomous Organization）的組織形態(tài)——基于區(qū)塊鏈技術的去中心化自治組織?？傊?，越來越多的企業(yè)認識到傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)的局限，甚至提出了“大而不倒”（“Too big to fail”）的觀點?；谕獠凯h(huán)境和業(yè)務特點來進行動態(tài)的組織形態(tài)變革幾乎成為創(chuàng)新組織的共識。那么，什么樣的組織形態(tài)是最理想的？適合自己組織的變革方向是什么？這些問題還缺乏理論和現(xiàn)實的指導。本文試圖回答這些問題，并提供相應的量化工具。

數(shù)字經(jīng)濟下組織內(nèi)協(xié)同的本質(zhì)

新型組織結(jié)構(gòu)的一個共同特點是打破傳統(tǒng)金字塔式的科層結(jié)構(gòu)，鼓勵自發(fā)的、跨層級和跨部門的協(xié)作網(wǎng)絡，使組織能夠更快地應對環(huán)境的變化并展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新能力。如果將組織比作一座冰山，組織的科層結(jié)構(gòu)、上下級匯報關系、部門職能分工等信息往往代表了浮在水面上的顯性因素，而隱藏在水下的往往才是決定組織能力差異的關鍵因素，更能反映出了組織的本質(zhì)。

任何組織均可看成是一群人組織起來、相互協(xié)同、完成共同目標的集合體。因此，相對于靜態(tài)的科層結(jié)構(gòu)，組織成員之間的協(xié)作、信息交換、人際互動的特征和模式更能反映組織的本質(zhì)。圖1展示了某個頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個部門在某個時間節(jié)點的協(xié)作網(wǎng)絡圖。從中可以看到員工之間的協(xié)作已經(jīng)打破邊界，呈現(xiàn)出明顯的網(wǎng)絡化特點。雖然這個企業(yè)具有傳統(tǒng)的組織構(gòu)架，員工分屬于不同的部門（相同顏色代表同屬于一個部門），但是為了應對多變的外部環(huán)境，部門中存在著大量的跨部門協(xié)作。如何管理跨部門協(xié)作一直是企業(yè)面臨的一個痛點問題。傳統(tǒng)的組織管理工具的一個局限是無法準確地掌握跨部門協(xié)作的關鍵信息，例如哪些部門之間存在協(xié)同困難，在跨部門協(xié)作中存在哪些關鍵節(jié)點等。如果組織無法掌握這些關鍵信息，也就無法提出針對性的有效措施進行管理。例如，某兩個部門之間經(jīng)常存在一些信息傳遞、協(xié)作的關鍵節(jié)點，而這些節(jié)點不一定是諸如各部門領導這樣在組織中擔任重要職務的人，反而可能是一些被忽視的“隱形人”。如果能夠?qū)⒔M織協(xié)作網(wǎng)絡可視化，便可將組織內(nèi)的關鍵節(jié)點直觀地呈現(xiàn)出來，那么就可對其進行更具針對性的管理和激勵。

從時間維度來看，相對于靜態(tài)的正式組織結(jié)構(gòu)，組織的協(xié)作網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)具有高度的動態(tài)屬性。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，組織網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)可以很靈活地進行動態(tài)調(diào)整，進而實時反映組織的運營模式。尤其是在復雜多變的環(huán)境中，這種調(diào)整的速度往往遠遠快于正式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 例如，我們可以觀測到為了完成某個項目目標，在某一個時間點生成一個新的小協(xié)作網(wǎng)絡，并在項目目標完成后解散。因此，每個企業(yè)都可以看成是一個動態(tài)的復雜的網(wǎng)絡。組織的網(wǎng)絡特征和協(xié)作模式，一定程度上反映了組織內(nèi)部一些深層的信息和特質(zhì)。將組織協(xié)作關系以網(wǎng)絡的方式可視化后可以為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供重要依據(jù)。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯提出兩個披薩理論，即如果兩個披薩不夠一個團隊吃，這個團隊就太大了，需要拆分。將組織視作一個網(wǎng)絡可以更精確地發(fā)展這一理論——一個團隊如果內(nèi)部存在兩個相對獨立的協(xié)作網(wǎng)絡，說明這個團隊的設計可能存在問題，可以通過實際網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征進行重新調(diào)整和拆分。

組織協(xié)同的雙元模式

從本質(zhì)上看，任何組織都具有兩種協(xié)同模式：一個是“科層制協(xié)同模式”，即基于組織結(jié)構(gòu)的正式協(xié)同模式；另一種是“自適應協(xié)同模式”，即基于人際互動的非正式協(xié)作網(wǎng)絡。前者是基于組織設計的正式協(xié)作模式，是組織正式規(guī)定的協(xié)作方式。后者是在完成業(yè)務任務過程中真實發(fā)生的協(xié)作網(wǎng)絡，往往是逐步演化、自發(fā)形成的。無論是傳統(tǒng)的制造型、服務型企業(yè)，還是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都采取了正式的科層制協(xié)同模式和自適應協(xié)同模式。即使是谷歌、騰訊、阿里等以扁平化著稱的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)也存在正式的科層結(jié)構(gòu)，規(guī)定了組織成員的層級及所屬事業(yè)單元、部門、團隊，以及匯報關系等等。可見，任何公司都無法完全脫離科層組織結(jié)構(gòu)的限制。高科技公司所推崇和追求的新型組織模式，就是將正式的科層組織結(jié)構(gòu)與為了達成組織目標而產(chǎn)生的自適應協(xié)同網(wǎng)絡相統(tǒng)一的過程。實際上，先前的組織理論已經(jīng)指出了現(xiàn)代企業(yè)組織模式所具有的雙元屬性，組織存在正式的科層組織結(jié)構(gòu)和非正式的網(wǎng)絡模式，二者相互依存，共同影響組織的運營和管理。

當傳統(tǒng)組織面對常規(guī)性的工作任務時，往往依賴于正式的工作網(wǎng)絡和科層制結(jié)構(gòu)，而正式組織結(jié)構(gòu)沒有涉及或無法解決的協(xié)作問題，則往往通過非正式組織網(wǎng)絡來完成，如人際交往或非工作的互動（例如人際關系網(wǎng)絡）。但是在數(shù)字經(jīng)濟時代，高度不確定性和對組織變革與創(chuàng)新的需求下，自上而下的金字塔式的組織模式已經(jīng)無法完全滿足組織協(xié)同的基本需求（例如跨部門、跨層級協(xié)作，臨時項目團隊等），非正式網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)在其中將會發(fā)揮更重要的作用。因此，在許多新型組織模式中，組織的網(wǎng)絡屬性和特征已經(jīng)成為組織的顯著特征。同時，正式的科層結(jié)構(gòu)在一定階段內(nèi)是相對穩(wěn)定的，這種相對靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)往往滯后于組織的動態(tài)發(fā)展，無法準確地反映出當前組織運營、任務協(xié)同的實際需求，而非正式的協(xié)作的深層網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是高度動態(tài)的。企業(yè)的大部分內(nèi)外部變化，包括組織變革、兼并重組、應對危機、拓展新市場和開發(fā)新產(chǎn)品等關鍵事件都會影響組織成員之間的信息交流和協(xié)同管理，并反映到協(xié)作網(wǎng)絡模式和結(jié)構(gòu)的變化中。換言之，協(xié)作網(wǎng)絡是高度動態(tài)的，這種動態(tài)屬性可以準確地反映組織模式變革的關鍵信息和軌跡?？萍嫉倪M步與企業(yè)數(shù)字化的進程更加凸顯了這一屬性。比如，人們開始廣泛使用釘釘、飛書等數(shù)字化工具進行協(xié)同辦公，或者使用騰訊會議、云視訊等云端服務進行遠程會議，使用云文件來共同編輯文檔，“素未謀面”的不同部門的員工可以無邊界地實現(xiàn)數(shù)字化協(xié)同。從這個意義上講，數(shù)字化的進程也在推動員工之間非正式網(wǎng)絡的發(fā)展，并且在組織協(xié)作中發(fā)揮著越來越關鍵的作用。

然而，大多數(shù)組織內(nèi)部成員之間的網(wǎng)絡連接是隱形的，組織缺乏有效的工具和數(shù)據(jù)來源將組織網(wǎng)絡描述、測量出來，進而主動地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)來提升管理效能。這是傳統(tǒng)企業(yè)一直以來所面臨的難題。不過，隨著企業(yè)數(shù)字化進程的推進，越來越多的數(shù)字化工具被引入組織管理中，例如新興的協(xié)同數(shù)字化工具、項目管理工具、音視頻會議工具等。這些數(shù)字化工具可以自動記錄組織管理活動及員工之間的協(xié)同互動行為，存儲海量的行為大數(shù)據(jù)。這些數(shù)字化工具的后臺數(shù)據(jù)可以視為近乎全量的員工行為大數(shù)據(jù)，是組織內(nèi)提升管理效能的重要資產(chǎn)和核心競爭力。組織可以通過大數(shù)據(jù)和智能分析方法將這些看不見的深層網(wǎng)絡關系描述出來，并進行相應的管理和優(yōu)化。這就為將正式的“科層制協(xié)同網(wǎng)絡”與非正式的“自適應協(xié)同網(wǎng)絡”的可視化、數(shù)字化，進而進行深入分析，提供了可行的測量工具。一些崇尚變革的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)開展了這樣的探索。例如，微軟、谷歌等企業(yè)已經(jīng)在組織內(nèi)部廣泛地應用協(xié)作網(wǎng)絡分析，通過分析優(yōu)化成員、部門、跨部門之間的協(xié)作網(wǎng)絡提升組織效能和更好地進行人才管理。

組織協(xié)同雙元網(wǎng)絡的耦合性

科層制協(xié)同模式（正式的組織科層結(jié)構(gòu)）和自適應協(xié)同模式（非正式的組織網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)）可以視作組織的一體兩面，正式的科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)存在著相互影響的動態(tài)關系。因此，在動態(tài)環(huán)境中，組織模式面臨的一個問題是：正式的相對靜態(tài)的科層結(jié)構(gòu)和隱藏的動態(tài)的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)一致性的問題?，F(xiàn)實中，組織有可能出現(xiàn)科層結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的不一致甚至矛盾的情況。

圖2（左圖）顯示了組織科層-自適應模式的雙元屬性，以及組織內(nèi)每個成員既有科層屬性（a歸屬于A部門）也有網(wǎng)絡社區(qū)屬性（a歸屬于社區(qū)1）的情形。如上所述，組織的科層結(jié)構(gòu)影響成員之間協(xié)同連接的建立和信息交流的方式。因此，在傳統(tǒng)的組織內(nèi)，組織網(wǎng)絡的社區(qū)結(jié)構(gòu)和科層結(jié)構(gòu)具有較高的一致性，即當員工之間的協(xié)同交流主要是在所屬部門展開的，不同部門之間的協(xié)同較為稀疏，網(wǎng)絡的社區(qū)是基于組織正式的科層結(jié)構(gòu)形成的。在此基礎上，員工a屬于A部門，也屬于社區(qū)1，而A部門中的員工和社區(qū)1的成員基本上是重疊的。然而，也存在因為組織變革、部門設置不合理等因素（見圖2，右圖），造成科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)不一致的情況。例如，A部門的2名員工和B部門的3名員工共同開發(fā)一項新技術，這些員工在組織網(wǎng)絡中屬于社區(qū)4，而社區(qū)3和A部門、B部門只有較少的重疊。在這種情況下，科層組織結(jié)構(gòu)和組織網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)存在不一致的情況。

圖3展示了某企業(yè)部門的協(xié)同網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。圖中的顏色劃分代表了員工的科層部門屬性，不同部門的員工在網(wǎng)絡圖中具有不同的顏色標識?；疑膮^(qū)塊代表了基于實際組織網(wǎng)絡協(xié)作關系識別出的網(wǎng)絡社區(qū)。從圖上可以看出有些部門的科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)具有較高的一致性，這些部門的絕大多數(shù)員工同時屬于某個網(wǎng)絡社區(qū)。例如產(chǎn)品轉(zhuǎn)化部門（橘色）和新產(chǎn)品開發(fā)部（藍色）的員工基本上都屬于兩個相對獨立的社區(qū)。這種一致性反映了在這些部門中組織成員的協(xié)同交流是基于組織構(gòu)架展開的，同屬于一個部門的員工之間有相對緊密的協(xié)同交流關系，不同部門之間的協(xié)同關系相對較低。相反，DTA開發(fā)平臺部門（綠色）的員工在網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)上分屬于兩個不同的社區(qū)，一致性相對較低。這種不一致反映了該部門的員工雖然屬于同一個部門，但是存在相對獨立的兩個業(yè)務單元，員工之間的協(xié)同交流圍繞著這兩個業(yè)務單元展開。

組織協(xié)同雙元模式的應用

基于組織協(xié)同雙元性的組織變革

組織協(xié)同雙元模式的耦合度可以作為組織形態(tài)變革的風向標。這是因為組織的本質(zhì)是通過協(xié)作來完成組織目標，組織形態(tài)變革的目的是提升組織內(nèi)的協(xié)作效率。當組織協(xié)同雙元模式一致性較低時，反映了組織自適應網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和組織正式科層結(jié)構(gòu)的不匹配，說明正式的科層結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能很好地支撐組織內(nèi)的協(xié)作了。這種情況下，組織需要主動進行組織變革。例如，企業(yè)可以將兩個具有緊密聯(lián)系的部門進行合并來降低兩種結(jié)構(gòu)的不匹配度。此外，不一致也可能造成過多的協(xié)調(diào)溝通成本，進而影響組織的效能。例如，當雙元結(jié)構(gòu)不一致時，員工需要進行大量的跨部門和跨層級的信息交流，使得信息傳遞效率降低，并產(chǎn)生額外的溝通決策成本。但是，適度的不一致也可能促使不同部門之間成員進行信息交流，提升組織內(nèi)部異質(zhì)性信息的整合，進而促進創(chuàng)新。所以，也并不是說雙元模式耦合度越高越好。理想的組織形態(tài)應當具有適當?shù)牟町愋?，這有助于組織活力的提升。

從微觀的角度來看，組織雙元模式的一致性也會對員工個體行為造成影響。例如，一致性會影響成員之間的協(xié)作行為，影響人與人之間協(xié)同的動機。不一致帶來的更多的跨部門協(xié)同會增加協(xié)同成本，但同時也能增加員工獲取信息的廣度。額外的溝通成本也有可能影響員工在組織內(nèi)的滿意度和他們的離職傾向。例如，組織變革和關鍵事件導致組織科層結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)不一致，使得員工的協(xié)作環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，這種改變有可能造成工作任務的加重，協(xié)作成本的上升等負面影響。

基于組織協(xié)同雙元性的人才管理

組織模式的變革必然導致員工行為的變化以及對新的管理實踐的探索。員工在協(xié)同網(wǎng)絡中不再是完全獨立的個體，而是一個網(wǎng)狀組織中的動態(tài)節(jié)點。因此，員工在組織中的大量行為是和組織協(xié)同直接相關的。例如，員工在組織中常常需要和不同的同事進行各種會議，共同完成不同的任務，共同開發(fā)項目文檔，通過各類協(xié)同工具進行溝通協(xié)調(diào)等。員工對組織的貢獻不僅僅取決于個人任務的完成量，還取決于其在團隊協(xié)作、跨部門協(xié)同、組織變革、組織文化構(gòu)建的過程中扮演的角色、發(fā)揮的作用?；诖?，數(shù)智時代員工行為研究的一個重要方向是探索員工在組織中協(xié)同協(xié)作行為的特征和模式。

例如，在協(xié)作方面，2016年，克羅斯、雷貝利與格蘭特（Cross，Rebele ， Grant）在《哈佛商業(yè)評論》的文章發(fā)現(xiàn)在組織中員工的協(xié)作行為分布極不均勻。大多數(shù)情況下，大約3%～5%的員工貢獻20%～35%有價值的協(xié)作行為。類似地，2015年，李寧等發(fā)現(xiàn)團隊中存在一類“特殊貢獻者”，他們對團隊績效的影響甚至超過了其他所有員工的影響。少數(shù)員工成為了提升協(xié)作效率的瓶頸因素。因此，可以通過一系列關鍵協(xié)同行為和結(jié)果變量對員工進行分類，通過數(shù)據(jù)挖掘的方式識別出不同類別的員工（例如關鍵員工、邊緣員工、高潛員工等）。如圖4所示，右上角象限中的李韻（化名）既是部門內(nèi)的協(xié)作核心，也是組織內(nèi)的協(xié)助核心，這說明他既溝通了部門內(nèi)部成員的協(xié)作，也鏈接了不同的部門成員，在跨部門協(xié)同上扮演著重要的角色。組織在做人才盤點時，可以用這種自適應網(wǎng)絡來識別組織協(xié)同中的核心員工。

結(jié)語

目前，很多中國企業(yè)在數(shù)字化方面已經(jīng)走在了國際的前沿，擁有了不少國際領先的成果，積累了大量的員工行為數(shù)據(jù)，可是在組織管理方面仍然存在大而不強、快而不優(yōu)的特征，甚至被迫陷入了低效競爭、“大力出奇跡”的盲目高速擴張，繼而常常出現(xiàn)大力招人后又大力裁員的情形。隨著“人口紅利”的逐漸消失，企業(yè)必然需要通過優(yōu)化管理模式來提升組織效能，通過對行為大數(shù)據(jù)的智能分析來幫助各級管理者進行決策。組織協(xié)同雙元模式及其耦合性分析正是在這樣的背景下，為管理者提供了基于行為大數(shù)據(jù)智能分析的組織變革工具。組織協(xié)同雙元網(wǎng)絡耦合性可以將員工的各類互動行為數(shù)據(jù)可視化與數(shù)字化，進而為組織形態(tài)變革提供準確方向，為核心人才盤點與評價提供客觀依據(jù)?？傊?，通過對行為大數(shù)據(jù)的挖掘與分析，有助于將基于主觀經(jīng)驗的決策轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳陀^數(shù)據(jù)的決策，從而提高管理科學性與管理效能。利用和挖掘組織內(nèi)行為大數(shù)據(jù)將會成為企業(yè)一種新的關鍵資源和核心競爭力。