用六種鏡片找到高潛人才

詹姆斯·吉爾摩

想想看，招聘官們?cè)诼殬I(yè)生涯中要篩選成千上萬(wàn)名求職者，其中只有少數(shù)能夠升入公司最高層。再想象一下，在發(fā)現(xiàn)這類人才方面，如果自己能比其他人更具慧眼該有多好?，F(xiàn)在，我們來(lái)看看托尼·盧卡代洛（Tony Lucadello）這位棒球界最偉大的球探吧。

盧卡代洛發(fā)掘了52名最終進(jìn)入美國(guó)職棒大聯(lián)盟（Major League Baseball）的新秀球員，其中包括入選名人堂的弗格森·詹金斯（Ferguson Jenkins）和邁克·施密特（Mike Schmidt）。這是一個(gè)無(wú)人能望其項(xiàng)背的成績(jī)。盧卡代洛有此成就，是因?yàn)樗部疾炝硕砗ザ?、印第安納和密歇根各州的球場(chǎng)，而不限于加利福尼亞、佛羅里達(dá)或得克薩斯州這些黃金寶地，雖然那里的天氣全年適合比賽（以及對(duì)球員做評(píng)估）。

盧卡代洛的策略也有別于傳統(tǒng)球探：他會(huì)仔細(xì)觀察技術(shù)動(dòng)作以外的細(xì)節(jié)，比如這些球員怎么和隊(duì)友配合，是否會(huì)聽(tīng)取教練的意見(jiàn)；他會(huì)揣摩在訓(xùn)練中所看到的，而不是只盯著比賽時(shí)的情況；他從來(lái)不會(huì)把某位候選球員和其他人做對(duì)比，而只會(huì)用每一位球員自身的天賦對(duì)比其努力程度；他不會(huì)關(guān)注球員的短板，而是看這些年輕球員是否有成為大聯(lián)盟之才的潛力；他不會(huì)像其他絕大多數(shù)球探那樣坐在本壘板后面，而是會(huì)在場(chǎng)邊四處走動(dòng)，這樣做主要是為了讓自己不受他人看法的影響，而只從自己的觀察出發(fā)。（Prophet of the Sandlots： Journeys with a Major League Scout一書(shū)詳細(xì)記述了盧卡代洛的種種事跡）

盧卡代洛認(rèn)為，絕大多數(shù)球探是“以勝敗論英雄”，評(píng)估球員時(shí)過(guò)于看重比賽成績(jī)，卻沒(méi)有充分考慮到有些球員之所以表現(xiàn)出色，只是因?yàn)閷?duì)手比較弱小的情況。與這種做法相反，他說(shuō)自己是“以潛力識(shí)英雄”，他所關(guān)注的是，有朝一日，如能接受頂級(jí)教練指導(dǎo)，這些球員的水平是否還有可能提升，同時(shí)他也會(huì)去預(yù)判，每個(gè)人在最終對(duì)戰(zhàn)一流球員時(shí)，是否還能取得勝績(jī)。

盧卡代洛的職業(yè)生涯表明，諾獎(jiǎng)得主、科學(xué)家?jiàn)W爾貝特·圣捷爾吉（Albert Szent-Gy rgyi）常被人引述的觀點(diǎn)——“所謂發(fā)現(xiàn)，無(wú)非是雖見(jiàn)他人所已見(jiàn)，然能想他人之未想”，縱然不必徹底推翻，也可能要有所修正。

想到他人沒(méi)有想過(guò)的，可能只需要看一看所有人都已看到過(guò)的，并留意到他人未曾真正留意過(guò)的可能性。

六副鏡片觀察法

許多人在看，但實(shí)際上是視而未見(jiàn)，或者只擅長(zhǎng)用一種方式去看任何事物。在我撰寫(xiě)的Look： A Practical Guide for Improving Your Observational Skills一書(shū)中，勾勒了盧卡代洛身體力行的六種觀察方法。

這六副鏡片恰如一組透鏡，我們可以透過(guò)它們，從不同的角度觀察這個(gè)世界。

1.望遠(yuǎn)鏡觀察（Binoculars looking）是拉開(kāi)一段距離，對(duì)堪用之才加以考察和搜尋，判斷哪些人值得透過(guò)其他鏡片繼續(xù)深入考察。為此，通常需要到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，找到有利位置，以便更好地觀察總體畫(huà)面。

2.雙焦鏡觀察（Bifocals looking）是對(duì)任何特定情況變換兩種角度來(lái)觀察，從不同角度對(duì)所觀察到的事物加以比較和對(duì)照。為此，要將明顯相反或隱約相反的事實(shí)彼此配對(duì)。這也是避免“確認(rèn)偏見(jiàn)”（只看自己想看到的）的一項(xiàng)關(guān)鍵技能。

3.放大鏡觀察（Magnifying-glass looking）是留意特別重要的事情，準(zhǔn)確找出某個(gè)場(chǎng)景（若非如此觀察就可能遺漏）的重要元素。為此，要拋開(kāi)一切無(wú)關(guān)緊要的細(xì)枝末節(jié)，重點(diǎn)關(guān)注那些新穎出挑、“格格不入”甚至極其入流的東西。

4.顯微鏡觀察（Microscope looking）仔細(xì)考察更豐富、更深入的細(xì)節(jié)。顯微鏡并不會(huì)聚焦在具體某個(gè)點(diǎn)，而是著眼于找出更多值得深究的要素或影響因素。為此，可能需要轉(zhuǎn)動(dòng)觀察對(duì)象，好讓觀察穿透表相、深入本質(zhì)，或?qū)δ承﹫?chǎng)景的周邊影響因素加以考察。

5.濾光鏡觀察（Rose-coloured glasses）跳過(guò)顯而易見(jiàn)的缺點(diǎn)，只去看任何場(chǎng)景中呈現(xiàn)出的潛力，更積極地看待所見(jiàn)，以便揭示其中隱藏的機(jī)會(huì)。這不是一廂情愿，而是一種欣賞的眼光！

6.遮光鏡觀察（Blindfold looking）是去回想所觀察到的（或沒(méi)有看到的），以及它們是如何被觀察到的（或怎么會(huì)沒(méi)有看到）。它和另外五副鏡片迥然不同——這種鏡片只是打個(gè)比方，其實(shí)是用布料制成的——戴上它看到的是心中所想，而非什么“外在之物”。使用其他幾種鏡片也可以提升這種重新認(rèn)識(shí)已知事物的能力。

提升觀察力的實(shí)際應(yīng)用

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，絕大多數(shù)創(chuàng)新始于觀察——觀察消費(fèi)者或消費(fèi)行為、觀察自己行業(yè)及其他行業(yè)的商務(wù)情況，或觀察更廣范圍的文化斷層（Innovation and Entrepreneurship，2006年）。同樣，職場(chǎng)上成功識(shí)人、育人和用人，大多始于對(duì)候選或在職員工的態(tài)度、行為和動(dòng)機(jī)的觀察。對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，想要提升發(fā)現(xiàn)人才潛力的能力，有三個(gè)具體方面值得關(guān)注。每一個(gè)方面都能讓我們更好地匹配人崗，從而最大程度地為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值，同時(shí)也為每一個(gè)人提供更能發(fā)揮潛力的工作。

1.觀察以發(fā)現(xiàn)人才 這方面的一個(gè)大好機(jī)會(huì)，是以“試鏡”（audition）取代面試。面試是圍繞過(guò)往表現(xiàn)的對(duì)談，可能會(huì)對(duì)人才做出不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。往好了說(shuō)，通過(guò)面試，能讓面試官或被面試人明白，這個(gè)職位與其能力或興趣不太匹配，這樣就能有效地篩掉一些候選人。往壞了說(shuō)，面試可能對(duì)能力給出錯(cuò)誤評(píng)價(jià)：面試結(jié)果可能反映的只是面試能力，而未必是對(duì)工作的勝任。

轉(zhuǎn)頭來(lái)看，“試鏡”則是觀察一個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)。候選人會(huì)被帶到一處“空?qǐng)龅亍薄@里完全沒(méi)有工作場(chǎng)所的常規(guī)辦公條件以及辦公環(huán)境。于是，在這里，往往能真實(shí)顯露候選人的能力，并讓我們更好地認(rèn)識(shí)其潛力。

米高梅（MGM）就是通過(guò)“試鏡”招募一線賭場(chǎng)和度假村員工，比如服務(wù)生、雞尾酒女侍、收銀員等。每一次“試鏡”召集30名候選人，將其分為三大組，每組內(nèi)兩兩配對(duì)，組內(nèi)兩人彼此面談。接著分為三輪，每一輪也是兩兩上前，向大組介紹自己的伙伴。在各輪之間，還會(huì)要求全體候選人學(xué)習(xí)一套舞蹈動(dòng)作。用不了一小時(shí)（平均每位候選人兩分鐘），米高梅就可以決定錄用哪些人。

米高梅“試鏡會(huì)”上的觀察員們，所在意的根本不是某人舞跳得好不好，或者自我介紹精彩不精彩。他們關(guān)注的是在被要求跳舞時(shí)，候選人是否有積極正面的反應(yīng)，能否認(rèn)真聽(tīng)所有人的自我介紹，而不是一門(mén)心思只顧著準(zhǔn)備介紹自己。這就是很有代表性的放大鏡觀察。

還有一些情況下，可以換上多副鏡片，從而更好地發(fā)現(xiàn)人才。望遠(yuǎn)鏡和雙焦鏡可以拓展應(yīng)聘者的來(lái)源。透過(guò)放大鏡，客戶（如果是B2C企業(yè)）以及供應(yīng)商（如果是B2B企業(yè)），也可以被視為候選人。當(dāng)然，要用顯微鏡和濾光鏡來(lái)審查簡(jiǎn)歷，從而鑒別出簡(jiǎn)歷寫(xiě)作以外的能力。

2.觀察以培育人才 為了在聘用后培養(yǎng)員工的種種能力，可以用實(shí)際任務(wù)（或完成某項(xiàng)工作）作為培訓(xùn)方式，取代傳統(tǒng)的課堂或視頻培訓(xùn)。這樣做可以讓員工更具體、更持久地掌握訣竅和知識(shí)，而且可以從入職第一天就開(kāi)始。

例如，家用電器制造商惠而浦（Whirlpool）的Real Whirled入職培訓(xùn)，會(huì)讓新招的現(xiàn)場(chǎng)商品企劃員在公司名下的體驗(yàn)屋里住一段時(shí)間，而不是把他們安置到酒店里。他們會(huì)使用惠而浦制造的電器，以了解其功能和優(yōu)點(diǎn)：他們要給冰箱備貨，用微波爐、烤箱等灶具做飯而不是出去吃，還要用洗衣機(jī)和烘干機(jī)洗衣服并烘干。這種做法使得正式課堂教學(xué)的必要性大大減少。這種員工體驗(yàn)活動(dòng)的主題源自MTV臺(tái)歷久不衰的真人秀節(jié)目《真實(shí)世界》（Real World），它讓員工的營(yíng)業(yè)額幾乎翻了三倍。

在俄亥俄州東北部的一家小型連鎖美發(fā)沙龍——John Roberts Salon and Spa，新聘員工每八人一組，搭乘豪華轎車(chē)到訪各個(gè)沙龍門(mén)店，開(kāi)啟了尋找標(biāo)志性客戶成功案例的旅程。搜尋任務(wù)成了一種讓人念念不忘的“精神指南”，而不是變成只會(huì)被人丟在架上的宣傳冊(cè)。

這種任務(wù)也可以在員工入職后繼續(xù)采用?？偛课挥谛菟诡D的大型家具零售商Gallery Furniture給員工分配了各種業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)任務(wù)，這同時(shí)也成為培養(yǎng)員工新技能的一種手段。他們用高爾夫球車(chē)把顧客從偏遠(yuǎn)的停車(chē)場(chǎng)送到門(mén)店，借此培養(yǎng)員工在非銷售環(huán)境中的溝通能力——這反過(guò)來(lái)也讓銷售活動(dòng)變得不那么“只是想賣(mài)東西”。有時(shí)候，員工的任務(wù)是走出店外，去和沒(méi)有進(jìn)店購(gòu)買(mǎi)的人打個(gè)招呼，問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁床贿M(jìn)店買(mǎi)點(diǎn)什么。這些員工實(shí)際上是在做街頭攔訪，而這是其他公司通常要付錢(qián)找外部顧問(wèn)來(lái)做的事情。這項(xiàng)任務(wù)需要有勇氣，而且可能被人一口回絕，但任何優(yōu)秀的銷售都知道，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)拒絕，正是提高銷售信心的關(guān)鍵所在。

其他機(jī)會(huì)也比比皆是。MBWA（走動(dòng)式管理）充分體現(xiàn)了望遠(yuǎn)鏡觀察的本質(zhì)。雙焦鏡觀察可以用來(lái)比較臺(tái)前和幕后崗位的工作環(huán)境。這類行動(dòng)讓我們知道從挫敗中學(xué)習(xí)的價(jià)值。顯微鏡和濾光鏡的結(jié)合運(yùn)用，可以讓這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更加深刻。而如果用好了遮光鏡觀察，將有助于績(jī)效考核。

3.觀察以利用人才 隨著時(shí)間的推移，絕大多數(shù)旨在培育人才的任務(wù)，也可以讓公司業(yè)務(wù)直接獲益。有一種情況特別典型：為一線員工配備觀察客戶行為的設(shè)備，這同時(shí)也為創(chuàng)新流程提供了輸入。在日常工作中要與客戶打交道的員工，如果想更好地了解客戶需求，則有一種更加直接的方法：不是通過(guò)問(wèn)問(wèn)題（類似營(yíng)銷機(jī)構(gòu)操作的那種焦點(diǎn)小組，其實(shí)并沒(méi)有實(shí)時(shí)觀察客戶的真實(shí)行為），而是在現(xiàn)實(shí)中觀察客戶。公司不僅可以要求員工執(zhí)行運(yùn)營(yíng)任務(wù)，同時(shí)還可以從戰(zhàn)略高度出發(fā)，以這些任務(wù)為平臺(tái)，觀察和報(bào)告種種特有的客戶活動(dòng)。

遺憾的是，通過(guò)員工觀察客戶這個(gè)辦法很少有人在用。首先，員工很少被賦予這項(xiàng)責(zé)任。其次，即使被要求這樣做，他們也沒(méi)有配備合適的工具（比如六副鏡片）來(lái)提升觀察能力。第三，公司很少會(huì)給員工足夠多“在崗”（也就是帶薪的）幕后工作時(shí)間，可以用來(lái)正式記錄和報(bào)告觀察結(jié)果。

一個(gè)例子就足以說(shuō)明這里所談到的機(jī)會(huì)?？粘藗兠刻於寄芤?jiàn)到數(shù)百位乘客進(jìn)入機(jī)艙、坐下休息和離開(kāi)飛機(jī)。如果能更好地把握一線的觀察結(jié)果，航空公司就可以即刻停用某些沒(méi)有必要的技術(shù)，比如，乘客們已經(jīng)人手一部手機(jī)，就不必再配備刷卡電話，或者，乘客們開(kāi)始自帶筆記本電腦看電影、玩游戲，就沒(méi)必要再安裝艙內(nèi)娛樂(lè)系統(tǒng)了。

航空公司同樣也未能注意長(zhǎng)期未獲滿足的客戶需求。例如，想想看，乘客們還是會(huì)手忙腳亂，試圖在小桌板上找位置放飲料杯和筆記本電腦。這說(shuō)明航司并未留意到，有些乘客登機(jī)時(shí)手里拿著帶蓋口杯。如果機(jī)上能提供小瓶飲料的話，不僅可以讓乘客不用再狼狽地?cái)[放物品，避免飲料潑灑出來(lái)，還能讓笨重的飲料推車(chē)消失無(wú)蹤，不會(huì)再堵住想上廁所乘客的去路。（“歡迎登機(jī)，拿瓶飲料吧！”）

用這幾副鏡片也可以幫助匯集來(lái)自一線的洞見(jiàn)。對(duì)于新客與回頭客、個(gè)人與家庭、休閑與商務(wù)旅行者等行為差異，可以通過(guò)雙焦鏡觀察加以對(duì)比。放大鏡觀察可以發(fā)現(xiàn)不同尋常的活動(dòng)。和培育人才一樣，顯微鏡和濾光鏡可以把缺點(diǎn)、錯(cuò)誤和失誤，都轉(zhuǎn)化為重新設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。

這些機(jī)會(huì)在眼下的疫情大流行之前就已存在。然而，隨著人員配備方面出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，員工對(duì)于工作環(huán)境偏好意識(shí)的增強(qiáng)，以及對(duì)如何妥善管理虛擬辦公與混合辦公的關(guān)注，提升觀察能力比以往任何時(shí)候都更重要。所有這些問(wèn)題，乃至更多的問(wèn)題，都迫切需要組織重新審視如何發(fā)現(xiàn)、培育和利用人才。不妨從這六副鏡片開(kāi)始吧！