拆文

前瞻思維

營(yíng)銷：從講故事到講科學(xué) 28

柯爾斯滕·萊弗莫爾（Kirsten Levermore）

政策制定者、化妝品牌、人力資源分析團(tuán)隊(duì)以及體育播音員，都在利用科學(xué)性和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的觀點(diǎn)來拉攏受眾，向他們推銷自己的思維方式。但無論是說服民眾接受疫苗、銷售昂貴潤(rùn)膚露、影響人力規(guī)劃還是鼓勵(lì)競(jìng)猜，科學(xué)故事的講述過程都必須無懈可擊、一目了然且值得信賴。

市場(chǎng)營(yíng)銷人員不妨采取以下的科學(xué)傳播3S模型。

營(yíng)銷故事（Story） 所有優(yōu)秀的科學(xué)傳播案例都離不開一則偉大的故事。相比某個(gè)事實(shí)，消費(fèi)者記住某則故事的可能性要至少高出10倍。故事使得我們把情感附加在信息上，賦予信息某種意義。傳統(tǒng)營(yíng)銷人員講述的故事，聽上去充滿震懾力，令人感到敬畏，但是當(dāng)科學(xué)見解上場(chǎng)時(shí)，敘事化的情感牌通常就不起作用了。有辨識(shí)能力的受眾應(yīng)該會(huì)提出兩個(gè)非常重要的問題。

科學(xué)原理（Science） 第一個(gè)問題是：這種產(chǎn)品如何兌現(xiàn)其承諾的內(nèi)容？宣傳中的科學(xué)內(nèi)容通過教育顧客理解其潛在的作用機(jī)制，來解決上述疑問。品牌方還可提供有專家參與的免費(fèi)在線研討會(huì)，召集團(tuán)隊(duì)成員召開小組討論會(huì)，或者推出購(gòu)買前試用服務(wù)。內(nèi)部傳播團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)合作伙伴，也可以通過提供數(shù)據(jù)素養(yǎng)及產(chǎn)品相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)課程，來教育他們的內(nèi)部客戶。

信息源頭（Source） 消費(fèi)者可能會(huì)問的第二個(gè)問題是：商品包裝上的那些小字究竟是什么意思？消費(fèi)者希望了解數(shù)字背后的事實(shí)。他們想要“追根溯源”。信息源頭可能出自實(shí)力雄厚的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、外包形式的專家小組或?qū)W術(shù)研究，乃至發(fā)表于重要期刊、經(jīng)過權(quán)威同行評(píng)審的高被引論文。

新零售

未來5年，理想的生意模式長(zhǎng)啥樣 32

希 疆

新零售是一個(gè)新的零售時(shí)代，并不是指某個(gè)具體的零售模式，更不是指某家具體的公司。

新零售是被新的模式、新的邏輯、新的技術(shù)所定義的。

第一，新零售在表面上被新的模式定義，主要有三駕馬車：直播電商、內(nèi)容電商和社交電商。第二，是以消費(fèi)者為中心，直接零售的趨勢(shì)。第三，是技術(shù)和數(shù)據(jù)在零售行業(yè)的應(yīng)用，推動(dòng)了新零售的出現(xiàn)。

掌握新零售的三種新模式——直播電商、內(nèi)容電商和社交電商的打法，將幫助品牌在零售領(lǐng)域有效獲客，銷量倍增。

直播電商的底層邏輯 消費(fèi)者在購(gòu)物的時(shí)候付出了三種貨幣：金錢、時(shí)間和信任。以前貨架式和網(wǎng)頁(yè)式電商時(shí)代，商家通過圖文方式對(duì)商品詳情進(jìn)行充分地描述，也在試圖解決這兩個(gè)問題，但這是互相沖突的。直播電商的出現(xiàn)就在很大程度上解決了時(shí)間和信任關(guān)系這兩個(gè)問題。

首先，直播間都是精選模式。其次，直播是全方位立體式展示商品及其使用場(chǎng)景，而且是商家與顧客高效高頻次互動(dòng)交流，非常有助于降低交易成本，減少顧客的信任成本。第三，目前直播間也是內(nèi)容場(chǎng)，如果場(chǎng)景燈光適宜、主播長(zhǎng)得好看或者風(fēng)趣幽默，就把內(nèi)容娛樂與賣貨結(jié)合到一起了。

總體上，直播電商通過展示方式+精選模式+內(nèi)容方式，大大提升了零售交易的效率。即使未來不再靠折扣價(jià)格渠道，直播也可以節(jié)約客戶的時(shí)間和信任成本。這是一種高效的零售模式。

品牌自播和達(dá)人帶貨，該怎么選 如果是做品牌

的，肯定是以自播為主，達(dá)人播為輔，主要是在新品發(fā)布和尾貨清倉(cāng)的時(shí)候請(qǐng)達(dá)人，占比不要超過30%為佳。

品牌要明白：找100個(gè)小型KOC的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過找一個(gè)大V。渠道總監(jiān)不能偷懶，過度依靠幾個(gè)達(dá)人肯定出問題。在這種模式下，外部達(dá)人、KOC帶貨的銷售額占比超過60%，甚至80%以上也沒關(guān)系，反正是以賣貨為主。

內(nèi)容電商如何贏得關(guān)注 傳統(tǒng)的品牌經(jīng)營(yíng)，都是將內(nèi)容（文案、短視頻）、明星紅人當(dāng)作側(cè)翼，品牌是主角，一切創(chuàng)意、策略都是為了推品牌。時(shí)至今日，內(nèi)容正在走向中心，品牌反而要靠邊站。這背后是一個(gè)新的社交消費(fèi)趨勢(shì)——內(nèi)容不是品牌的配角，而是“新貨架”，由內(nèi)容來承載品牌。建議品牌成立一個(gè)內(nèi)容中臺(tái)，策劃制作分發(fā)內(nèi)容。

社交電商的三個(gè)致命錯(cuò)誤 由于急功近利思想作祟，以及資本推波助瀾，國(guó)內(nèi)社交電商犯了三個(gè)致命的錯(cuò)誤：第一，產(chǎn)品不夠極致，不能給客戶驚喜，甚至主要賣收智商稅的商品；第二，層級(jí)多，分傭比例過高；第三，盲目擴(kuò)大小b的范圍，同時(shí)平臺(tái)賦能不夠。

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)社交電商模式已經(jīng)走入死胡同。同時(shí)，少數(shù)有遠(yuǎn)見卓識(shí)的新型社交電商平臺(tái)都在悄悄轉(zhuǎn)型升級(jí)，在全面摒棄三個(gè)弊端的基礎(chǔ)上，開始全面轉(zhuǎn)向零售導(dǎo)向。我相信，國(guó)內(nèi)社交電商會(huì)迎來新一輪的熱潮。

新零售

快時(shí)尚敗退后…… 40

王明雅

依靠對(duì)最新高端時(shí)裝設(shè)計(jì)的快速?gòu)?fù)制能力，過去三十余年間，以H&M、ZARA為代表的快時(shí)尚巨頭們總能將流行元素批量、迅速地提供給全球的年輕人，在此過程中，它們輕易地完成了資本累積，并實(shí)現(xiàn)全球化擴(kuò)張。

只不過，近些年，籠罩在快時(shí)尚身上的關(guān)鍵詞是撤店、縮減與退離。今年6月，行業(yè)的焦點(diǎn)是H&M中國(guó)首店閉店；7月，ZARA母公司Inditex集團(tuán)旗下三大品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時(shí)于月底關(guān)張。

我們也觀察到，在包括北京、上海、山東和江蘇等省市在內(nèi)的數(shù)十家GAP門店，近期正在集中關(guān)店清倉(cāng)，大多因租約到期，品牌不再續(xù)約。

大型快時(shí)尚品牌接連撤退后，無論是消費(fèi)者還是商業(yè)地產(chǎn)，都陷入了困境。

本文討論的三個(gè)問題是：快時(shí)尚為什么尷尬？消費(fèi)者需要什么樣的服裝品牌？快時(shí)尚所占據(jù)的黃金鋪位，商業(yè)地產(chǎn)找到替代品了嗎？

很難否認(rèn)，H&M、ZARA們實(shí)質(zhì)上滿足了相當(dāng)大一部分消費(fèi)者的平價(jià)、舒適的穿衣需求，而商業(yè)地產(chǎn)們依靠這些大型跨國(guó)品牌，也能完成入駐率的招商指標(biāo)。

當(dāng)這些品牌節(jié)節(jié)敗退，一方面，越來越多消費(fèi)者，尤其是女性消費(fèi)者覺察到，走入線下，再難買到合適的衣服，動(dòng)輒數(shù)百上千的女裝店內(nèi)，價(jià)格與品質(zhì)不成正比已是常態(tài)；轉(zhuǎn)身入淘，則面臨貨不對(duì)板、預(yù)售期長(zhǎng)等額外焦慮。而BM與UR等品牌的風(fēng)靡，又撇不掉制造女性身材焦慮的非議。

另一方面，疫情當(dāng)下，掙扎求生的商業(yè)地產(chǎn)們也在失去穩(wěn)定的招商支柱?？鞎r(shí)尚們過往占據(jù)的黃金鋪位，曾在新消費(fèi)火熱時(shí)被新品牌們爭(zhēng)搶，但新消費(fèi)泡沫散去，如何抉擇，又是一個(gè)艱難命題。

采訪中，多位業(yè)內(nèi)人士透露，盡管北京、上海等一線城市的大型繁華商圈正將快時(shí)尚拒之門外，但對(duì)于其他城市的購(gòu)物中心來說，H&M、ZARA們還是非常熱門的品牌。因?yàn)樽饧s穩(wěn)定，可以招攬客流，商場(chǎng)仍會(huì)爭(zhēng)搶。

新品牌層出不窮，但二線城市并沒有太多能力拿下品牌首店，大多時(shí)候，只能等一線飽和后溢出。

大型快時(shí)尚品牌們逐步收縮，但也在積極探索轉(zhuǎn)型，已知的方向，集中于孵化擴(kuò)張中高端新品牌。其中，單H&M就接連將旗下COS、ARKET和& Other Stories三大高端品牌推進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)。而ZARA母公司著重推Massimo Dutti等高端品牌之外，還嘗試涉足美妝等零售業(yè)態(tài)。

無論如何，市場(chǎng)需求與潛力還在，總有行業(yè)新玩家想要入局分羹，消費(fèi)者等待價(jià)格、品質(zhì)與設(shè)計(jì)相得益彰的新品牌。

新零售

90后的焦慮，被菜市場(chǎng)治愈了 48

王明雅

菜市場(chǎng)之于一座城市，往往是靈魂之于一具肉體般的存在，但在過去的十多年里，這條城市脈搏卻與年輕人漸行漸遠(yuǎn)。

一方面，外賣、生鮮電商的高度發(fā)達(dá)，讓年輕人已經(jīng)適應(yīng)了服務(wù)上門的便捷；另一方面，宣揚(yáng)個(gè)性、自由、灑脫的年輕一代，顯然與煙火氣息濃厚的菜場(chǎng)，不在一個(gè)生活平面。

現(xiàn)在，改變?cè)谇那陌l(fā)生。以90后為代表的一部分年輕人，正熱衷于探索居所附近的菜場(chǎng)及菜店。

我們采訪到了幾位北漂的年輕人，請(qǐng)他們談了談自己的買菜心得。

在某互聯(lián)網(wǎng)大廠工作的雷磊，喜歡早起跑步健身，每逢周末，還會(huì)在運(yùn)動(dòng)結(jié)束后叫醒愛人，一起去附近的菜市場(chǎng)探索。健康與平淡生活，是雷磊所追求的。

朱珠最近的快樂來自附近一家菜店，幾番接觸下來，朱珠把這里當(dāng)作了一個(gè)陌生城市的溫暖自留地。她會(huì)在下班后來這里淘“5元3把”的綠葉菜，菜店的老板娘會(huì)記得幫她留雞蛋，這是來自素不相識(shí)的陌生人的善意。

林瓊的逛菜市場(chǎng)之旅，是一場(chǎng)自我療愈。她在一家頭部互聯(lián)網(wǎng)教育公司做產(chǎn)品。過去兩年時(shí)間，疫情疊加行業(yè)動(dòng)蕩，公司在裁員中飄搖，眼看著熟悉的同事一個(gè)接一個(gè)離開，盡管自己有幸沒有“畢業(yè)”，薪資卻大幅縮水，也已經(jīng)沒了升職漲薪的可能。她開始學(xué)著像媽媽一樣，逛菜市場(chǎng)，享受生活。

在年輕人回歸菜市場(chǎng)的同時(shí)，生鮮電商行業(yè)也迎來大動(dòng)蕩。

叮咚買菜連續(xù)撤出多城，包括廣東、安徽和河北等地級(jí)城市，以及直轄市天津?？深A(yù)見的情形是，它將持續(xù)聚焦一二線重點(diǎn)城市，逐步收縮。每日優(yōu)鮮直接有了倒閉的傳聞。

菜市場(chǎng)本身也在變。近年來，各地都有打造網(wǎng)紅菜市場(chǎng)的趨勢(shì)，如北京三源里菜市場(chǎng)、西安建國(guó)門菜市場(chǎng)、蘇州雙塔市集等，這是菜市場(chǎng)在重新吸引年輕人的一個(gè)縮影。

菜市場(chǎng)上升，年輕人下沉，兩者確實(shí)在碰撞。

新零售

數(shù)字藏品為何這么火 54

田巧云

數(shù)字藏品是指以使用區(qū)塊鏈技術(shù)進(jìn)行唯一標(biāo)識(shí)的，經(jīng)數(shù)字化的特定作品、藝術(shù)品和商品。不過，目前國(guó)內(nèi)的主流理解，數(shù)字藏品就是NFT（Non Fungible Token，“非同質(zhì)化代幣”的簡(jiǎn)稱）。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，2021年，元宇宙相關(guān)企業(yè)全年新注冊(cè)數(shù)量同比大幅增加3，950%至567家。截至7月初，全國(guó)元宇宙相關(guān)企業(yè)新注冊(cè)數(shù)為208家。數(shù)字藏品，2022年新注冊(cè)相關(guān)企業(yè)28家。

“國(guó)內(nèi)現(xiàn)在大大小小有40多個(gè)從事數(shù)字藏品相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，到最后可能只有十分之一能真正活下來?！鄙虾Ｗ鸢参幕麻L(zhǎng)史飛在接受我們采訪時(shí)表示，雖然從去年下半年到今年上半年數(shù)字藏品熱度飆升，但目前在國(guó)內(nèi)仍處于起步期。

或許資本們也想投出個(gè)“黑馬”來。今年以來，資本在數(shù)字藏品領(lǐng)域的動(dòng)作也十分頻繁。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年上半年共有17家數(shù)字藏品相關(guān)公司獲得融資，互聯(lián)網(wǎng)大廠也在加速進(jìn)入這個(gè)賽道。此外，一些具有“國(guó)資”背景的企業(yè)也紛紛加入，更為這個(gè)行業(yè)添了一把火。

在國(guó)內(nèi)，數(shù)字藏品的價(jià)值主要體現(xiàn)在三方面。

首先是稀缺性，通常數(shù)字藏品都是限量發(fā)售的，這就使得它具備了有限性，年輕人尤其是00后等Z世代人群，非常在意自己能否擁有一個(gè)獨(dú)特的數(shù)字藏品。

其次是內(nèi)容價(jià)值，每個(gè)上鏈的數(shù)字藏品不只是一張簡(jiǎn)單的數(shù)字化的圖片，而是經(jīng)過二度創(chuàng)意的作品，作品的背后還有一串加密的密碼，具有可追溯性和唯一性。

最后是社交屬性和交易屬性，目前，國(guó)內(nèi)不允許交易，但這不代表數(shù)字藏品本身沒有交易屬性。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2021年我國(guó)共計(jì)發(fā)售數(shù)字藏品約456萬(wàn)份，總發(fā)行價(jià)值約1.5億元。據(jù)數(shù)據(jù)領(lǐng)域研究平臺(tái)頭豹研究院測(cè)算，2026年我國(guó)數(shù)字藏品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)300億元。

國(guó)際市場(chǎng)的交易規(guī)模更加激進(jìn)。據(jù)國(guó)外專業(yè)數(shù)字藏品數(shù)據(jù)平臺(tái)Dune Analytics統(tǒng)計(jì)，今年第一季度，國(guó)外數(shù)字藏品市場(chǎng)的交易規(guī)模已經(jīng)超過1，800億元，其中海外最大的數(shù)字藏品交易平臺(tái)Opensea單季度交易額為110億美元，約合700億元人民幣。

以元宇宙為標(biāo)志的web 3.0時(shí)代已經(jīng)來臨，數(shù)字藏品的發(fā)展勢(shì)不可擋。

案例復(fù)盤

一家連鎖便利店的“不務(wù)正業(yè)”60

胡興民

幾年前，我曾加入一家大型食品與零售集團(tuán)，對(duì)旗下數(shù)千家連鎖便利店實(shí)施了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并由此打造了一個(gè)零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式——“一中心三閉環(huán)”模式。

一個(gè)中心：以客戶需求為中心

為了了解消費(fèi)者的需求，我讓店長(zhǎng)們每天在固定的幾個(gè)人流較多的時(shí)間，觀察經(jīng)過門店但沒進(jìn)店的消費(fèi)者手里都拿著什么。他們拿著的東西，就是他們?cè)谶@些時(shí)間場(chǎng)景下的需求。從收集的數(shù)據(jù)看，排在前三位的是咖啡、生菜沙拉、盒飯。于是，我們?cè)陂T店引入了這些剛需、高頻的商品，不僅使門店的綜合毛利幾乎達(dá)到同行的一倍，也讓我們的便利店從一個(gè)高流量、低毛利的傳統(tǒng)行業(yè)，演變?yōu)橐粋€(gè)高流量、高毛利的全新行業(yè)。

第一個(gè)閉環(huán)：O&O閉環(huán)

突破了店內(nèi)的消費(fèi)場(chǎng)景后，我們進(jìn)一步思考是否有機(jī)會(huì)創(chuàng)造更多的消費(fèi)場(chǎng)景。從“個(gè)人+臨時(shí)”的線下便利店場(chǎng)景，我們聯(lián)想到“家庭+計(jì)劃”的線上超市場(chǎng)景。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有幾十萬(wàn)的會(huì)員，如果能夠有效激活這些會(huì)員，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出“家庭+計(jì)劃”線上消費(fèi)場(chǎng)景。于是，我們打造了線上線下融合的O&O模式。從數(shù)據(jù)上看，有些會(huì)員確實(shí)從一個(gè)渠道轉(zhuǎn)到了另一個(gè)渠道，但是，絕大多數(shù)會(huì)員其實(shí)維系了兩種場(chǎng)景的購(gòu)物習(xí)慣，他們的交易總量明顯上升了，公司獲得了更多的收入。

第二個(gè)閉環(huán)：會(huì)員大數(shù)據(jù)閉環(huán)

為了進(jìn)一步提升會(huì)員價(jià)值，我們對(duì)原有的會(huì)員制度進(jìn)行了優(yōu)化，形成了兩級(jí)會(huì)員制度——一般會(huì)員和尊享會(huì)員，并對(duì)不同級(jí)別的會(huì)員區(qū)別對(duì)待。如今，光尊享會(huì)員的會(huì)員費(fèi)收入，就讓這家連鎖便利店企業(yè)每年獲得十幾億的利潤(rùn)。

同時(shí)，為了更好地了解會(huì)員的購(gòu)物偏好及購(gòu)物黏性，我們啟動(dòng)了會(huì)員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，完整收集會(huì)員數(shù)據(jù)，并建立會(huì)員標(biāo)簽體系。事實(shí)表明，會(huì)員大數(shù)據(jù)對(duì)于提升業(yè)績(jī)起到了重大的作用。

第三個(gè)閉環(huán)：生態(tài)圈閉環(huán)

當(dāng)上述基礎(chǔ)打造好之后，我們又開始思考，我們的會(huì)員有那么多積分，如果這些積分能夠在更多場(chǎng)景中使用，他們就更能感受到積分的價(jià)值，進(jìn)而會(huì)更加樂于在我們線上平臺(tái)和線下門店進(jìn)行消費(fèi)。

于是，我們與門店周邊的商家進(jìn)行積分消費(fèi)合作，各自的會(huì)員可以在對(duì)方門店使用自己的積分，從而形成了互利互通的生態(tài)聯(lián)盟。這種模式顯著提升了會(huì)員對(duì)各自品牌的忠誠(chéng)度和消費(fèi)頻次，也給合作各方帶來了大量的新客流。在一年時(shí)間里，我們的會(huì)員數(shù)從3，000萬(wàn)極速增加到6，000萬(wàn)。

四大賦能

“一中心三閉環(huán)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，帶給我們的其實(shí)是四大賦能。首先，通過產(chǎn)品創(chuàng)新賦能，銷售的商品從傳統(tǒng)便利店的包裝商品，轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂?、高頻的鮮食品類，提高了消費(fèi)者進(jìn)店的必要性，以及企業(yè)利潤(rùn)。其次，通過場(chǎng)景賦能，讓會(huì)員有了更多的消費(fèi)場(chǎng)景，也使得門店效益增加。再者，通過數(shù)據(jù)賦能，不僅可以掌握會(huì)員的喜好及購(gòu)物行為的變化，還可以更有效地避免會(huì)員流失，提高會(huì)員的消費(fèi)頻次。最后，通過生態(tài)賦能，實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)互利共贏，獲得了大量的新客戶。

數(shù)字化絕對(duì)不是面子工程。數(shù)據(jù)的應(yīng)用需要考慮更高的層級(jí)，要從日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控，升級(jí)到掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、解析市場(chǎng)變化原因的數(shù)據(jù)洞察，然后在洞察結(jié)果的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)自動(dòng)化的機(jī)制來優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。再往上，就是要做到數(shù)據(jù)變現(xiàn)，發(fā)展出新的商業(yè)模式。

只要知道了正確的方向，你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就一定能夠成功。

案例復(fù)盤

樹根互聯(lián)： 讓制造企業(yè)智能化72

周文輝 袁可純

成立6年的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)樹根互聯(lián)，不僅是首批通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可信服務(wù)評(píng)估認(rèn)證的企業(yè)，也是首家入選Gartner IIoT（工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)）魔力象限的中國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。截至2021年12月，樹根互聯(lián)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)已經(jīng)覆蓋48個(gè)工業(yè)細(xì)分行業(yè)，助力不同領(lǐng)域不同規(guī)模企業(yè)進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型。

本文按照三個(gè)階段，還原了樹根互聯(lián)助力新天鋼集團(tuán)（天津新天鋼德材科技集團(tuán)的母公司）實(shí)施智能化轉(zhuǎn)型的整個(gè)過程，以此展現(xiàn)制造企業(yè)可以如何依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)自身的智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

階段一：?jiǎn)栴}探索

在問題探索階段，樹根互聯(lián)重在探索問題和挖掘痛點(diǎn)。它堅(jiān)持以客戶為中心，將滿足客戶需求作為第一要義。在掌握新天鋼集團(tuán)的轉(zhuǎn)型需求后，樹根互聯(lián)深入調(diào)研，從部門職責(zé)到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)系統(tǒng)到生產(chǎn)產(chǎn)線，為后期方案設(shè)計(jì)做了充分準(zhǔn)備。

階段二：方案設(shè)計(jì)

價(jià)值主張是樹根互聯(lián)為客戶進(jìn)行賦能的理念導(dǎo)向，重點(diǎn)在于利用自身優(yōu)勢(shì)針對(duì)客戶痛點(diǎn)打造精準(zhǔn)服務(wù)。樹根互聯(lián)從共性解決方案出發(fā)，結(jié)合個(gè)性化探索，找到了適配新天鋼集團(tuán)的方案設(shè)計(jì)，然后針對(duì)冷軋薄板公司從生產(chǎn)到管理的痛點(diǎn)，從技術(shù)和要素兩個(gè)路徑進(jìn)行方案落地，幫助冷軋薄板公司實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)收集-數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)應(yīng)用”的價(jià)值閉環(huán)。

階段三：實(shí)施交付

“5G+智能工廠”項(xiàng)目的執(zhí)行主要分為：項(xiàng)目啟動(dòng)、系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、集中開發(fā)實(shí)施、上線試運(yùn)行與驗(yàn)收。在實(shí)施交付過程中，樹根互聯(lián)通過部署混搭團(tuán)隊(duì)，設(shè)置溝通機(jī)制，提供了客戶滿意的項(xiàng)目服務(wù)。新天鋼集團(tuán)“5G+智能工廠”項(xiàng)目的成功交付，只是雙方合作的開始，未來雙方還將繼續(xù)賦能與共創(chuàng)，讓新天鋼集團(tuán)的智能化轉(zhuǎn)型行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

專 題

穿越低谷，企業(yè)需要做什么 80

程兆謙

當(dāng)前處于近幾年來的經(jīng)濟(jì)低谷，這是毋庸置疑的。而如何穿越可能會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間的低谷，是每一家企業(yè)的必修課。

今天，我們討論的低谷是復(fù)雜的、復(fù)合的，是“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”三種性質(zhì)的問題疊加帶來的低谷。通過理解當(dāng)前形勢(shì)的本質(zhì)，本文提出了三個(gè)主題詞：韌性、深耕與跨越，希望能夠幫助中國(guó)的企業(yè)家認(rèn)清形勢(shì)，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，突破局限，帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)入更高的發(fā)展階段。

低谷的緣由：沖擊+周期+結(jié)構(gòu)

在提出任何策略建議之前，首先要問的問題是：我們應(yīng)該如何看待當(dāng)前的形勢(shì)？

我們首先看到的自然是疫情的影響，自2020年初至今已經(jīng)兩年多了，它給人類的生活和生產(chǎn)活動(dòng)造成了全方位、巨大的影響。

不過，這不是當(dāng)前形勢(shì)的全部，疫情帶來的“沖擊”只是其可見度最高的部分。我們還面臨更深層的問題：周期問題和結(jié)構(gòu)問題，這才是中國(guó)企業(yè)在更長(zhǎng)時(shí)間里需要思考和應(yīng)對(duì)的。

早在2010年，中國(guó)GDP增速就開始連續(xù)下滑，到2019年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)際上已經(jīng)處于此前十年最差的時(shí)期——這是從發(fā)展速度而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模角度講的。新冠疫情的到來，只不過又狠狠地向下推了一把。

2019年之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還迎來了與美國(guó)經(jīng)貿(mào)關(guān)系惡化帶來的外部沖擊。這是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前面臨的主要結(jié)構(gòu)性難題，其實(shí)質(zhì)是：中國(guó)企業(yè)通過全球價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)升級(jí)的必要性、重要性，與國(guó)際政治關(guān)系不利影響之間的矛盾。

所以，當(dāng)前形勢(shì)是三類問題的疊加：疫情帶來的沖擊問題、經(jīng)濟(jì)周期問題和結(jié)構(gòu)性問題，它們的影響時(shí)間分別偏重于短期、中期和長(zhǎng)期。

應(yīng)對(duì)的策略：韌性+深耕+跨越

面對(duì)當(dāng)前的低谷形勢(shì)，我們提出了一個(gè)適合中國(guó)企業(yè)的應(yīng)對(duì)框架，主要是用韌性應(yīng)對(duì)沖擊問題，用深耕應(yīng)對(duì)周期問題，用跨越應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)問題。此外，還有兩個(gè)共同的“基座”提供支撐——數(shù)字化和長(zhǎng)期主義。數(shù)字化提供的是有助于適應(yīng)當(dāng)前和可見未來時(shí)代的一種具有普遍價(jià)值的能力基座，而長(zhǎng)期主義提供的是價(jià)值觀和認(rèn)知模式的基座。

隨著低谷來臨、危機(jī)凸顯，人們發(fā)現(xiàn)必須關(guān)注一種生存能力，即組織韌性。本文嘗試構(gòu)建一個(gè)整合多方觀點(diǎn)并可能被廣泛接受的概念：在目標(biāo)上，組織韌性包含了從承受到適應(yīng)再到成長(zhǎng)的三級(jí)目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)周期問題放在行業(yè)層面來看，就是大量行業(yè)進(jìn)入成熟期，形成行業(yè)整體的發(fā)展瓶頸，乃至下行壓力。對(duì)此，我們首要的建議就是深耕，像農(nóng)民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下挖掘，不僅是提升效率，更要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值增值。

中美之間的經(jīng)貿(mào)裂痕顯而易見，并且在可見的將來不容易舒緩，而這恰與中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)相伴而生，為后者帶來了很大困難。對(duì)此，我們加大創(chuàng)新的力度是必不可少的。

不過，我們不想只停留在有些泛泛的“創(chuàng)新”一詞上。如果說有什么詞語(yǔ)比“創(chuàng)新”更能代表解決當(dāng)前中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的結(jié)構(gòu)性問題的策略選擇，那就是“跨越”。我們鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)大膽地走出去，以世界為舞臺(tái)，以本土化、全球化為武器，發(fā)揮中國(guó)企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)造能力，大力開辟新的商業(yè)疆域。

企業(yè)總是設(shè)法把從當(dāng)前延展至未來的形勢(shì)看清楚，并做判斷，這對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策來說至關(guān)重要。本文嘗試給出一個(gè)思考框架，并在此前提下為企業(yè)的發(fā)展提供了三種應(yīng)對(duì)策略。最優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠經(jīng)受沖擊的考驗(yàn)，穿越周期，還需要能夠在關(guān)鍵時(shí)刻取得突破。誰(shuí)會(huì)是這樣的企業(yè)？讓我們拭目以待。

專 題

哪些算法我們可以信任 102

蒂姆·哈福德

2009年，谷歌的一個(gè)研究小組宣布他們能夠根據(jù)人們上網(wǎng)搜索的內(nèi)容，用算法來估計(jì)當(dāng)天的流感發(fā)病人數(shù)，這樣做比疾控中心發(fā)布官方消息要早至少一周的時(shí)間。

谷歌流感趨勢(shì)預(yù)測(cè)一炮而紅，它的成功標(biāo)志著商業(yè)、科技領(lǐng)域的熱門新趨勢(shì)——大數(shù)據(jù)和算法。大數(shù)據(jù)的擁躉根據(jù)谷歌流感趨勢(shì)預(yù)測(cè)的成功提出了三個(gè)令人激動(dòng)的觀點(diǎn)：第一，數(shù)據(jù)分析能做出精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)；第二，每一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)都可以被捕獲到，這就顯得統(tǒng)計(jì)抽樣模式過時(shí)了；第三，科學(xué)建模也已經(jīng)過時(shí)，因?yàn)椤皵?shù)據(jù)自然會(huì)呈現(xiàn)一定的規(guī)律”。

然而，4年后，這個(gè)無須建模、數(shù)據(jù)豐富的模型對(duì)流感突然失去了嗅覺，谷歌的數(shù)據(jù)一度比真實(shí)數(shù)據(jù)大了一倍多。不久，谷歌流感趨勢(shì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就解散了。

谷歌的研究團(tuán)隊(duì)事后分析了這些算法算出的模式，發(fā)現(xiàn)了一些明顯的錯(cuò)誤相關(guān)性，例如算法會(huì)將“高中籃球賽”搜索與流感關(guān)聯(lián)起來。原因在于流感疫情和高中籃球賽都在11月中旬開始。但這意味著流感趨勢(shì)部分探查的是流感，部分探查的是冬季球賽。

沒有數(shù)學(xué)建模的簡(jiǎn)單關(guān)聯(lián)明顯不堪一擊，這種關(guān)聯(lián)遲早會(huì)出問題。

2013年《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書出版，副標(biāo)題就是“大數(shù)據(jù)改變了我們的生活、工作和思維方式”。2016年，《算法霸權(quán)：數(shù)學(xué)殺傷性武器的威脅與不公》一書問世，書的副標(biāo)題告訴我們大數(shù)據(jù)“加劇不平等，威脅民主”。

前一本書的視角是數(shù)據(jù)時(shí)代人怎么利用數(shù)據(jù)，后一本書的視角是數(shù)據(jù)時(shí)代人怎么被數(shù)據(jù)利用。視角不同，看法不同。這就好像一把榔頭，對(duì)木匠來說，它是個(gè)有用的工具；但對(duì)釘子來說，它就是敵人。

《算法霸權(quán)》一書中列舉的典型例子是華盛頓特區(qū)用算法IMPACT來評(píng)估教師的教學(xué)質(zhì)量，結(jié)果許多受學(xué)生愛戴的教師因?yàn)樵谙到y(tǒng)上打分很低，突然被解雇。

大數(shù)據(jù)還掀起了一場(chǎng)政治上的軒然大波。劍橋分析公司被指控利用臉書在用戶隱私規(guī)則方面的漏洞，在用戶不知情或未授權(quán)的情況下，竊取了大約5，000萬(wàn)人的信息，并向他們精準(zhǔn)投放拉票廣告。

上述例子告訴我們不應(yīng)該急于把決定權(quán)托付給算法。但是，我們也不要完全拒絕算法，而是在算法和人類之間選擇。人會(huì)有偏見，會(huì)疲勞，會(huì)受到干擾，會(huì)力不從心，會(huì)受很多主觀因素的影響，這是人類的特性。

有時(shí)算法會(huì)比人類做得更好，有時(shí)則不然。如果我們想釋放大數(shù)據(jù)的潛能，讓它更好地為人類服務(wù)，我們需要對(duì)具體算法具體評(píng)估。算法需要審查、有透明度和允許討論。

如果算法要證明它的可信度，首先要證明“它的智能經(jīng)得起檢驗(yàn)”。首先，數(shù)據(jù)應(yīng)該是可訪問的，這意味著它們不被深藏在某個(gè)秘密數(shù)據(jù)庫(kù)的深處而不能為公眾所用。其次，數(shù)據(jù)結(jié)果應(yīng)該清晰易懂。再次，算法結(jié)果應(yīng)該以可利用的形式呈現(xiàn)，也就是說，結(jié)果應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字格式的。最后，算法結(jié)果應(yīng)該是可測(cè)評(píng)的，即任何有時(shí)間和專業(yè)知識(shí)的人想要嚴(yán)格測(cè)評(píng)算法有效性，都可以調(diào)取算法的詳細(xì)資料。

數(shù)據(jù)專家應(yīng)該像醫(yī)生一樣，成立一個(gè)專門的組織，來規(guī)范職業(yè)道德。至少，這可以為有問題要舉報(bào)的人提供一個(gè)去處。任何對(duì)算法有信心的人都應(yīng)該歡迎公眾的檢驗(yàn)。所以，除非那些算法可以證明自己，否則我們是不能把學(xué)校和法院這樣重要機(jī)構(gòu)的評(píng)估托付給算法的。

我們既要抵制人們對(duì)大數(shù)據(jù)和算法的炒作，也要警惕對(duì)它們的全盤否定。我們絕不可以把算法和人都絕對(duì)化，認(rèn)定一個(gè)怎么都比另一個(gè)好，這樣一刀切的想法才是個(gè)大大的陷阱。

專 題

用六種鏡片找到高潛人才 118

詹姆斯·吉爾摩（James H. Gilmore）

要更好地發(fā)現(xiàn)人才、培育人才和利用人才，我們應(yīng)該透過以下六種鏡片，從不同的角度加以觀察。

1.望遠(yuǎn)鏡觀察是拉開一段距離，對(duì)堪用之才加以考察和搜尋，判斷哪些人值得透過其他鏡片繼續(xù)深入考察。

2.雙焦鏡觀察是對(duì)任何特定情況變換兩種角度來觀察，從不同角度對(duì)所觀察到的事物加以對(duì)比。這也是避免“確認(rèn)偏見”的一項(xiàng)關(guān)鍵技能。

3.放大鏡觀察是留意特別重要的事情，準(zhǔn)確找出某個(gè)場(chǎng)景（若非如此觀察就可能遺漏）的重要元素。

4.顯微鏡觀察是仔細(xì)考察更豐富、更深入的細(xì)節(jié)。顯微鏡并不會(huì)聚焦在具體某個(gè)點(diǎn)，而是著眼于找出更多值得深究的要素或影響因素。

5.濾光鏡觀察是跳過顯而易見的缺點(diǎn)，只去看任何場(chǎng)景中呈現(xiàn)出的潛力，更積極地看待所見，以便揭示其中隱藏的機(jī)會(huì)。

6.遮光鏡觀察（Blindfold looking）是去回想所觀察到的（或沒有看到的），以及它們是如何被觀察到（或怎么會(huì)沒有看到）的。

這些鏡片會(huì)讓你產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)和全新的見解，重新評(píng)估現(xiàn)有員工和未來員工的潛力。例如，在“空?qǐng)龅亍鄙辖o候選人“試鏡”，可以比一場(chǎng)面試讓你了解更多。而當(dāng)員工學(xué)會(huì)了觀察顧客，他們就能夠發(fā)現(xiàn)很多絕佳機(jī)會(huì)，去提供新的服務(wù)，或?qū)ζ渲匦略O(shè)計(jì)。

專 題

一家德國(guó)“隱形冠軍”的亞太布局之路 124

張 力

1946年，歐文·西克博士創(chuàng)建西克集團(tuán)。發(fā)展70余年，西克目前在全球擁有50多家分公司、分支機(jī)構(gòu)及代表處，擁有近11，000名員工，2021年集團(tuán)收入約20億歐元。

作為業(yè)界知名的智能傳感器及解決方案提供商，西克正在穩(wěn)步推進(jìn)它的全球業(yè)務(wù)。亞太市場(chǎng)是其全球業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，對(duì)西克有著十分重要的戰(zhàn)略意義。

西克在很早之前就布局中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，西克在中國(guó)設(shè)立了兩家公司，一家是廣州西克傳感器有限公司，一家是西克麥哈克（北京）儀器有限公司。面對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，廣州西克原先的倉(cāng)儲(chǔ)能力、發(fā)貨能力逐漸難以滿足服務(wù)需求。為此，西克做出了針對(duì)性的調(diào)整和布局。

2018年，西克在中國(guó)成立亞太運(yùn)營(yíng)中心，承接之前廣州西克的國(guó)內(nèi)發(fā)貨任務(wù)，同時(shí)也將貨物直接發(fā)往境外客戶手中。目前，西克亞太運(yùn)營(yíng)中心日均發(fā)貨量為600～800個(gè)包裹，以及10～20個(gè)托盤，貨物以小包裹為主。從貨物流向來看，國(guó)內(nèi)主要集中在華東、華南、華北等區(qū)域，境外主要是韓國(guó)、日本、中國(guó)香港和中國(guó)臺(tái)灣。

2020年全球新冠疫情暴發(fā)，許多企業(yè)面臨供應(yīng)鏈中斷。為了保證客戶能及時(shí)收到產(chǎn)品，西克亞太運(yùn)營(yíng)中心盡最大努力保證物流運(yùn)輸通暢，并通過多方尋找值得信賴的物流供應(yīng)商，尋求第二方案保障收發(fā)貨。

通過與全球領(lǐng)先的物流供應(yīng)商UPS合作，西克亞太運(yùn)營(yíng)中心在貨物派送效率上得到明顯改善。比如，在疫情期間，為了確保整個(gè)物流供應(yīng)鏈暢通，UPS為西克亞太運(yùn)營(yíng)中心提供了最大倉(cāng)位保證，確保西克貨物全部出倉(cāng)。為了滿足西克亞太運(yùn)營(yíng)中心的業(yè)務(wù)需求，UPS特批西克信用額度從2萬(wàn)元升級(jí)到20萬(wàn)元，避免因費(fèi)用問題導(dǎo)致貨物派遞延遲。使用UPS的World Ease？服務(wù)，西克亞太運(yùn)營(yíng)中心只需準(zhǔn)備一套匯總的資料，向海關(guān)申報(bào)一票貨物，貨物到達(dá)目的國(guó)后，也是一次清關(guān)，流程效率大大提升。

作為全球智能傳感器領(lǐng)軍企業(yè)，西克在智能傳感器領(lǐng)域的研發(fā)和探索，正推動(dòng)并支撐著全球工業(yè)4.0的進(jìn)程。而作為智能傳感器全球市場(chǎng)流通的重要一環(huán)，西克亞太運(yùn)營(yíng)中心正承擔(dān)著每天向中國(guó)和亞太其他市場(chǎng)輸送支撐工業(yè)智能化重要元器件的使命，未來也將發(fā)揮出更大的作用。

SMR?？?h3>尋找殺手級(jí)KPI 132

奧馬里·摩根施特恩（Omri Morgenshtern）

羅伯特·羅森斯坦（Robert Rosenstein）

彼得·艾倫（Peter L. Allen）

設(shè)定正確的工作目標(biāo)，精準(zhǔn)地跟蹤進(jìn)度，做到這兩條，企業(yè)就可以無往而不利。但要做到切實(shí)有效，工作目標(biāo)和考核指標(biāo)需要簡(jiǎn)單明了，條目越少越好。

Agoda公司之前設(shè)定的目標(biāo)就太多太繁瑣，導(dǎo)致部門內(nèi)部意見難以統(tǒng)一，跨部門協(xié)調(diào)不力，結(jié)果就好像大家朝不同的方向拉繩子，使勁的人多，卻無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。于是，它改變做法，在面向客戶的主要職能部門，只設(shè)一個(gè)KPI。同時(shí)，它也意識(shí)到，在沒有任何約束條件的情況下，如果只設(shè)一個(gè)KPI，就容易產(chǎn)生意想不到的嚴(yán)重后果。任何基本目標(biāo)必須要有與之匹配的約束條件，一句話概括就是“實(shí)現(xiàn)X最大化的同時(shí)，不能降低Y”。

Agoda從公司成立之初就把持續(xù)優(yōu)化前端，即公司線上門店的界面作為核心工作，目標(biāo)是要把消費(fèi)者的在線訪問轉(zhuǎn)化為實(shí)際的產(chǎn)品銷售。通過提升這一轉(zhuǎn)化率，數(shù)字化業(yè)務(wù)就可以更有效地進(jìn)行營(yíng)銷定位。似乎轉(zhuǎn)化率可定為基本KPI，投資回報(bào)率（ROI）則是約束條件。

在計(jì)算轉(zhuǎn)化率時(shí)，通常的做法是用銷售額除以訪問量。但影響流量的因素很多，難以準(zhǔn)確測(cè)量。為了了解哪些平臺(tái)調(diào)整對(duì)提高轉(zhuǎn)化率有幫助，Agoda開展了一系列小型試驗(yàn)，針對(duì)每個(gè)細(xì)分客戶群，使用A/B版本對(duì)照，每次測(cè)試一個(gè)小點(diǎn)（比如顏色、按鈕、圖片等）。實(shí)驗(yàn)中哪個(gè)組別能帶來更高的轉(zhuǎn)化率，那就算成功。

在明白了實(shí)驗(yàn)對(duì)于前端決策的重要性后，公司意識(shí)到必須加快實(shí)驗(yàn)速度，于是把速度設(shè)為基本KPI，具體就是每季度能開展多少個(gè)實(shí)驗(yàn)。如果開展的實(shí)驗(yàn)太少，那無論每個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果有多好看，公司的發(fā)展也是不可靠的。

隨著實(shí)驗(yàn)數(shù)量的增加，公司網(wǎng)站程序因?yàn)轭l繁修改，運(yùn)行狀況越來越差。于是，公司又給實(shí)驗(yàn)速度這個(gè)KPI引入了約束條件——代碼質(zhì)量。公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中心投入巨資，通過它對(duì)平臺(tái)表現(xiàn)進(jìn)行追蹤，一旦網(wǎng)站行為出現(xiàn)任何嚴(yán)重偏差，該運(yùn)營(yíng)中心將實(shí)時(shí)報(bào)警。

聚焦實(shí)驗(yàn)速度的提升幫助Agoda實(shí)現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：更多的實(shí)驗(yàn)提高了公司的在線客房預(yù)訂量。但有些團(tuán)隊(duì)為了獲得速度加分（以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)），開展了許多小實(shí)驗(yàn)，至于這些實(shí)驗(yàn)對(duì)提高平臺(tái)實(shí)際轉(zhuǎn)化率是否有作用，他們并不在意。

于是公司轉(zhuǎn)而采用每日新增預(yù)訂數(shù)作為基本KPI，即在A、B兩個(gè)測(cè)試版本中，A版（作為對(duì)照組，維持之前的做法不變）所產(chǎn)生的預(yù)訂量為n1，B版（在之前的基礎(chǔ)上做過一定調(diào)整）產(chǎn)生的預(yù)訂量為n2。通過下面這個(gè)公式，可以計(jì)算出新版本的每日新增預(yù)訂數(shù)影響：

n2-n1

測(cè)試運(yùn)行的天數(shù)

A、B兩個(gè)版本都能帶來客房預(yù)訂量，最后要選效果更好的那個(gè)。

這個(gè)新的KPI讓團(tuán)隊(duì)將注意力焦點(diǎn)由實(shí)驗(yàn)數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量。他們開始開發(fā)最優(yōu)方案，相互之間進(jìn)行分享。新的KPI也使得管理層可以通過對(duì)比不同團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)化率來決定哪里需要加大投資，哪里可以回撤或改變策略。

而當(dāng)獎(jiǎng)金與每日新增預(yù)訂數(shù)指標(biāo)掛鉤，團(tuán)隊(duì)就容易一切以結(jié)果為導(dǎo)向，只要實(shí)驗(yàn)?zāi)芙o績(jī)效加分，他們就認(rèn)定它有價(jià)值貢獻(xiàn)。至于實(shí)驗(yàn)是給公司帶來了顯著改善，還只是毫無意義的噪聲，他們并不十分在意。為此，公司又進(jìn)一步優(yōu)化KPI，稱之為“無偏差每日新增預(yù)訂數(shù)”（UBI）。具體做法是每次在將一個(gè)實(shí)驗(yàn)標(biāo)記為成功方案后，把同樣的實(shí)驗(yàn)再延續(xù)一段時(shí)間。這個(gè)后續(xù)的評(píng)估結(jié)果將計(jì)入團(tuán)隊(duì)績(jī)效。當(dāng)樣本足夠大，偏差會(huì)自行消失。

給團(tuán)隊(duì)設(shè)定基本KPI是個(gè)要不斷調(diào)整的過程。在Agoda公司，“基本KPI+約束條件”成為負(fù)責(zé)人做決策的重要依據(jù)。聚焦KPI也給公司文化帶來了變化：在決策過程中，層級(jí)關(guān)系變得不那么重要了，由于一切都看實(shí)驗(yàn)結(jié)果，說服技巧的重要性也不如以往。

SMR?？?h3>什么樣的CFO讓并購(gòu)交易 更劃算142

艾謝·卡拉埃夫利（Ayse Karaevli）

塞爾登·厄茲詹（Serden zcan）

2021年全球并購(gòu)交易總額首度突破5萬(wàn)億美元。許多專家預(yù)測(cè)未來數(shù)年并購(gòu)狂潮還將持續(xù)。持有充裕資金的公司亟需加快增長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，種種壓力促使它們?yōu)檫_(dá)成交易而付出超高溢價(jià)。

大量實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，公司之所以會(huì)支付過高的收購(gòu)價(jià)格，主要原因是行為偏差，以及管理層與組織之間的利益錯(cuò)位。尤其是通常作為收購(gòu)主要決策人的CEO總是對(duì)自己的交易能力過于自信。他們往往會(huì)高估目標(biāo)公司的內(nèi)在價(jià)值和實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)，低估執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)高管們可能更容易通過收購(gòu)來獲得權(quán)力、聲望和額外報(bào)酬等個(gè)人利益。在許多情況下，他們的決策并不會(huì)受到密切監(jiān)控，因?yàn)樗麄儗?duì)收購(gòu)流程和公司董事會(huì)擁有巨大的影響力。

我們分析了1992～2019年間926家美國(guó)上市公司公開進(jìn)行的1，983次公司收購(gòu)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)CFO權(quán)力較大的公司支付的收購(gòu)溢價(jià)較低。這些CFO往往具有以下一項(xiàng)或多項(xiàng)特征：擁有通才型技能，表現(xiàn)出相對(duì)于CEO的獨(dú)立性，在組織中享有較高地位。

通才型技能 同擁有專才型CFO的公司相比，聘用具備綜合管理技能的CFO的公司為收購(gòu)支付的溢價(jià)會(huì)低9%。通才型CFO不僅依靠高等教育和早年工作經(jīng)驗(yàn)掌握了深厚的財(cái)務(wù)知識(shí)，而且在非財(cái)務(wù)崗位和環(huán)境（例如在不同的組織、行業(yè)或國(guó)家）也擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于想要聘用通才型CFO的公司而言，大型投資銀行、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和科技公司等是最佳外部人才庫(kù)。在這些公司中，財(cái)務(wù)職能涵蓋的職責(zé)范圍往往比較大，財(cái)務(wù)專業(yè)人員通常會(huì)從不同行業(yè)和地區(qū)獲得財(cái)務(wù)職能之外的經(jīng)驗(yàn)。

大型公司應(yīng)該繼續(xù)在內(nèi)部培養(yǎng)大批有資質(zhì)晉升到財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職位的通才，以此為明確目標(biāo)來制訂繼任規(guī)劃。公司應(yīng)該讓有才華的財(cái)務(wù)專業(yè)人士在職業(yè)生涯早期接觸各種業(yè)務(wù)職能，為他們安排需要承擔(dān)綜合管理職責(zé)的任務(wù)。

獨(dú)立性 擁有獨(dú)立CFO（即CFO不是由現(xiàn)任CEO任命）的公司為收購(gòu)支付的溢價(jià)要低18%。由現(xiàn)任CEO任命的CFO更有可能同CEO的偏好一致，而且有動(dòng)機(jī)附和而不是質(zhì)疑或監(jiān)督CEO的重大決策。在收購(gòu)決策中，能夠相對(duì)于CEO保持充分獨(dú)立性的CFO會(huì)擁有更大的權(quán)力。他們可能會(huì)根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)主動(dòng)發(fā)表不同意見，并敦促CEO和董事會(huì)仔細(xì)評(píng)估協(xié)同增效的價(jià)值與并購(gòu)后的實(shí)施成本，以便做出更加客觀的決策。

當(dāng)公司需要選任新CFO時(shí)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)這一過程，包括根據(jù)公司戰(zhàn)略需求來明確規(guī)定必備的資質(zhì)，而不是由CEO來決定。

高地位 CFO地位高（判斷依據(jù)是CFO和CEO之間的薪酬差距較小）的公司為收購(gòu)支付的溢價(jià)會(huì)低7%。如果CFO地位較高，就可以爭(zhēng)取到董事會(huì)和其他可能的利益相關(guān)者來支持自己的觀點(diǎn)。

董事會(huì)應(yīng)提高CFO的地位，在CEO與CFO高管之間建立更平衡的權(quán)力動(dòng)態(tài)，從而使并購(gòu)決策流程更加客觀。董事會(huì)可以縮小CFO與CEO的薪酬差距，并由公司外部董事來掌控他們與CFO的關(guān)系。例如，在董事會(huì)會(huì)議討論增長(zhǎng)和并購(gòu)戰(zhàn)略等重要戰(zhàn)略問題時(shí)，他們可以邀請(qǐng)CFO出席，還可以在年度股東大會(huì)召開之前，積極邀請(qǐng)CFO參加董事會(huì)靜思會(huì)或董事午餐會(huì)等董事會(huì)活動(dòng)。此外，如果CFO在外部董事會(huì)擔(dān)任董事，其地位通常也會(huì)得到提升。

SMR?？?h3>如何讓一線人員接受AI 152

凱瑟琳·凱洛格（Katherine C. Kellogg）

馬克·森達(dá)克（Mark Sendak）

蘇雷什·巴盧（Suresh Balu）

杜克大學(xué)醫(yī)院ICU主管希望借助AI工具幫助急診醫(yī)生識(shí)別無須入住ICU病房的患者，將其轉(zhuǎn)到非重癥診療部門。結(jié)果，該AI工具實(shí)施僅三周就因急診醫(yī)生的抵制而失敗。

類似的AI落地失敗的劇情也在其他領(lǐng)域上演。盡管這些新的工作方式可以幫助組織提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本并增加收入，但終端用戶經(jīng)常拒絕采用AI工具來指導(dǎo)決策，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己從中得不到什么好處，新工具可能意味著額外的工作量，并且導(dǎo)致他們失去自主權(quán)。

要促進(jìn)AI工具的順利實(shí)施，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要解決終端用戶與組織價(jià)值獲取的不平衡問題。在實(shí)踐中，這意味著增加與AI工具使用相關(guān)的終端用戶利益，減少AI工具開發(fā)的工作量，并通過保障終端用戶的核心工作來確保他們的自主權(quán)。

1.增加終端用戶的利益

識(shí)別終端用戶的痛點(diǎn) 雖然AI工具開發(fā)人員要時(shí)刻牢記組織目標(biāo)，但他們也需要關(guān)注工具如何幫助目標(biāo)終端用戶解決日常工作中面臨的問題，或適應(yīng)該工具的使用所帶來的新的工作負(fù)荷。

制定干預(yù)措施解決終端用戶的問題 在杜克大學(xué)醫(yī)院引入肺栓塞識(shí)別工具，可能會(huì)加劇急診醫(yī)生面臨的問題，即沒有一種簡(jiǎn)單的方法來確保低風(fēng)險(xiǎn)肺栓塞患者一經(jīng)識(shí)別，即可輕松穩(wěn)妥地為他們安排好后續(xù)門診治療。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解到這一點(diǎn)之后，就開始全力解決如何使急診醫(yī)生輕松地為這類患者安排后續(xù)診療的問題。

強(qiáng)化終端用戶激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)AI工具意在改進(jìn)的結(jié)果 組織通常不會(huì)對(duì)終端用戶使用AI工具指導(dǎo)決策后的改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。例如，杜克大學(xué)醫(yī)院對(duì)急診醫(yī)生的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是他們識(shí)別和治療急性常見病的能力，而不是他們識(shí)別、治療低風(fēng)險(xiǎn)肺栓塞等罕見病的能力。于是，醫(yī)院修改了激勵(lì)制度，在急診醫(yī)生的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中加入了一項(xiàng)“識(shí)別和分類低風(fēng)險(xiǎn)肺栓塞患者的能力”。

2.減少終端用戶的工作量

在工具設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，盡量減少與構(gòu)建數(shù)據(jù)集有關(guān)的終端用戶工作量 AI項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以引入第三方利益相關(guān)者參與數(shù)據(jù)構(gòu)建，也可以先選取一個(gè)足夠好的AI工具，使用當(dāng)前可用的、規(guī)模相對(duì)較小的數(shù)據(jù)集對(duì)其進(jìn)行訓(xùn)練。

在工具開發(fā)環(huán)節(jié)，盡量減少與測(cè)試和驗(yàn)證相關(guān)的終端用戶工作量 一旦構(gòu)建起AI工具的雛形，開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要與終端用戶進(jìn)行耗時(shí)的來回溝通，以幫助測(cè)試和驗(yàn)證AI工具的預(yù)測(cè)效果，并調(diào)整工具，提高其實(shí)際效用。通過引入第三方利益相關(guān)者參與審核，可以最大限度地減少這一環(huán)節(jié)的工作量。

在工具集成環(huán)節(jié)，盡量減少與工具使用相關(guān)的終端用戶工作量 注意簡(jiǎn)化用戶界面和自動(dòng)化相關(guān)流程，有助于減少用戶內(nèi)心對(duì)于AI工具給他們?cè)鎏砹祟~外工作負(fù)擔(dān)的感覺。

3.保護(hù)終端用戶自主權(quán)

保護(hù)終端用戶視為工作核心的任務(wù) 杜克大學(xué)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一款幫助檢測(cè)和管理敗血癥治療的AI工具，卻遭到急診醫(yī)生的合力抵制，因?yàn)樗麄兿Ｍ^續(xù)把控關(guān)鍵任務(wù)，比如對(duì)患者做出診斷的最終話語(yǔ)權(quán)、開具藥物和血液檢查的處方權(quán)等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)調(diào)整了AI工具的設(shè)置，使其做出的預(yù)測(cè)不致影響上述關(guān)鍵任務(wù)。

允許終端用戶幫助評(píng)估AI工具 用于敗血癥檢測(cè)的AI工具威脅到急診醫(yī)生的自主權(quán)，而當(dāng)前基于規(guī)則的敗血癥檢測(cè)工具則沒有這個(gè)問題。為了保護(hù)終端用戶自主權(quán)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)了當(dāng)前所用工具的主要開發(fā)人員，請(qǐng)求他們幫助設(shè)計(jì)一個(gè)測(cè)試新工具有效性的實(shí)驗(yàn)。

從一開始就讓終端用戶參與進(jìn)來 哪怕AI工具能夠使流程完全自動(dòng)化，也需終端用戶接受才能發(fā)揮作用。成功的AI項(xiàng)目負(fù)責(zé)人懂得，在項(xiàng)目一開始就邀請(qǐng)終端用戶參與進(jìn)來，將大大增加成功的可能性。

SMR?？?h3>讓薪酬與績(jī)效脫鉤 162

約納斯·佐爾巴赫（Jonas Solbach）

克勞斯·默勒（Klaus Mller）

弗朗茲·溫斯伯格（Franz Wirnsperger）

績(jī)效薪酬制是工業(yè)時(shí)代的一大發(fā)明，并不適用于當(dāng)今組織中開展的諸多知識(shí)型工作，它的弊端主要有以下兩點(diǎn)。

第一，績(jī)效薪酬制看重的是狹義結(jié)果，比如已完成的銷售數(shù)量，但它無視達(dá)成結(jié)果的方式。這樣一來，純屬運(yùn)氣甚至不道德的行為就有可能得到獎(jiǎng)勵(lì)。

第二，績(jī)效薪酬制只提供財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)這種外在激勵(lì)，而忽視了強(qiáng)大而有益的內(nèi)在激勵(lì)。在財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的推動(dòng)下，員工會(huì)去積極追求特定的目標(biāo)，而對(duì)于那些不會(huì)直接促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)則不屑一顧。

喜利得集團(tuán)原本的銷售薪酬就是以績(jī)效薪酬制為基礎(chǔ)，在集團(tuán)總部制定的指導(dǎo)方針框架內(nèi)，根據(jù)本地需求量身定制。然而，績(jī)效薪酬制對(duì)個(gè)人銷售績(jī)效和銷量的強(qiáng)調(diào)同公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化日益脫節(jié)。于是，2018年，集團(tuán)管理層決定嘗試一項(xiàng)新的銷售薪酬制度，并選擇了東歐的一個(gè)國(guó)別組織作為試點(diǎn)。

新制度將固定銷售薪酬池所占比例提高到之前兩年整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)平均總收入的97%。新薪酬制度還根據(jù)工作年限和績(jī)效，將當(dāng)前銷售人員的升職結(jié)構(gòu)從三級(jí)擴(kuò)展到七級(jí)，為他們鋪設(shè)一條長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展之路。

此外，該國(guó)別組織還將游戲式競(jìng)賽從單個(gè)銷售人員擴(kuò)展到整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。這種季度競(jìng)賽由總銷售薪酬池中剩余的3%贊助，優(yōu)勝者會(huì)獲得非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，如家庭宴會(huì)和游樂場(chǎng)的代金券。

該制度實(shí)施后，銷售業(yè)績(jī)達(dá)到了市場(chǎng)水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。員工離職率同比下降4%以上，銷售隊(duì)伍的薪酬滿意度提高了19%，銷售隊(duì)伍對(duì)薪酬公平性的感知度提升了15%。2018年～2020年，員工自我報(bào)告的工作投入度上升了7%，同期對(duì)同事怠工的感知度僅上升了2%。

基于上述結(jié)果，該國(guó)別組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確信目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度優(yōu)于績(jī)效薪酬制。在高度依賴知識(shí)工作和協(xié)作的組織中，目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度要優(yōu)于績(jī)效薪酬制需要達(dá)到一定條件。

首先，組織應(yīng)該達(dá)到一定的文化成熟度，體現(xiàn)為員工高度信賴領(lǐng)導(dǎo)層和人才培養(yǎng)流程。

其次，要確定合適的固定薪酬水平，它需要在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，并令人信服地傳達(dá)出管理層對(duì)員工的信任。

第三，成功實(shí)施新薪酬制度需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。新制度必須同現(xiàn)行的所有計(jì)劃和流程協(xié)調(diào)配合。

最后，管理層必須進(jìn)行廣泛溝通，以傳達(dá)他們對(duì)員工的信任以及績(jī)效預(yù)期。

SMR?？?h3>發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)，規(guī)則先行 170

烏爾里?！てざ兀║lrich Pidun）

馬丁·里夫斯（Martin Reeves）

尼克拉斯·克努斯特（Niklas Knust）

根據(jù)對(duì)多個(gè)行業(yè)共110個(gè)生態(tài)系統(tǒng)失敗案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)有1/3以上的失敗源于治理模式。

良好的治理能提升生態(tài)系統(tǒng)的能力，幫助它創(chuàng)造價(jià)值、管理風(fēng)險(xiǎn)并優(yōu)化合作伙伴之間的價(jià)值分配。生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者必須全面思考并積極設(shè)計(jì)其生態(tài)系統(tǒng)治理模式的下列五大要素。

使命 強(qiáng)烈的共同使命感是吸引并留住生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴、促使其行為符合期望的有效工具。

訪問權(quán) 協(xié)調(diào)者可以控制訪問權(quán)限，只選擇那些符合特定要求、認(rèn)同特定標(biāo)準(zhǔn)和行為的合作伙伴和參與者，將不滿足標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)象一概篩除。

參與度 控制參與度的是決策權(quán)的分配，以及合作伙伴受邀協(xié)助生態(tài)系統(tǒng)治理和戰(zhàn)略規(guī)劃的程度。邀請(qǐng)合作伙伴深度參與治理和戰(zhàn)略問題的討論，可以增強(qiáng)它們?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)投入資源的決心和意愿。

行為 協(xié)調(diào)者可以通過輸入控制、過程控制和輸出控制來直接影響參與者在生態(tài)系統(tǒng)中的行為。輸入控制通常利用API或集成開發(fā)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，明確規(guī)定合作伙伴對(duì)生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)做的貢獻(xiàn)。過程控制使用規(guī)定的程序和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來管理合作伙伴間彼此互動(dòng)以及與平臺(tái)互動(dòng)時(shí)的行為。輸出控制則是利用客戶反饋、數(shù)據(jù)管理或算法控制等機(jī)制，對(duì)通過生態(tài)系統(tǒng)交付的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量加以規(guī)范管理。

共享 該要素界定了合作伙伴的數(shù)據(jù)權(quán)、財(cái)產(chǎn)權(quán)以及它們之間的價(jià)值分配。

以這五個(gè)要素為切入點(diǎn)，我們提出四條可以指導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的基本建議。

1.生態(tài)系統(tǒng)的治理模式要與戰(zhàn)略重點(diǎn)相匹配。通常來說，如果生態(tài)系統(tǒng)必須迅速對(duì)不斷變化的技術(shù)和客戶偏好做出反應(yīng)，并以快速增長(zhǎng)、探索和分散式創(chuàng)新為戰(zhàn)略重點(diǎn)，那么就適合采用“雨林”這種高度開放的治理模式。

如果生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是確保質(zhì)量、提高效率并協(xié)調(diào)需要合作伙伴高度投入的創(chuàng)新，“圍墻花園”這種高度封閉的治理模式就是首選。

2.利用你的治理模式同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。新生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)者可以采用開放型治理模式來對(duì)抗現(xiàn)有系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2004年，微軟IE瀏覽器已憑借近95%的市場(chǎng)占有率成為瀏覽器大戰(zhàn)的贏家。然而，由于沒有重量級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，微軟為IE瀏覽器的發(fā)展投入不足，對(duì)第三方創(chuàng)新采取了相對(duì)封閉的模式。2011年，谷歌靠采用開放治理模式的Chrome瀏覽器發(fā)起反擊，并為第三方Chrome應(yīng)用程序開設(shè)在線商店。不久，它的瀏覽器便成為市場(chǎng)領(lǐng)頭羊。

3.用治理來確保社會(huì)認(rèn)可。協(xié)調(diào)者必須明白僅僅優(yōu)化客戶的價(jià)值主張和體驗(yàn)是不夠的，它們還要提升其他生態(tài)系統(tǒng)貢獻(xiàn)者及外部利益相關(guān)者的價(jià)值和體驗(yàn)。治理模式的設(shè)計(jì)必須能獲得并保持社會(huì)接受度與合法性。從這個(gè)角度來理解，卓越的治理必須具備連貫性和公平性。

4.隨時(shí)間推移逐漸調(diào)整治理模式。適應(yīng)能力是成功生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。通常，這種能力是基于有穩(wěn)定核心（或平臺(tái)）和接口的模塊化結(jié)構(gòu)，其高度靈活的組件便于添加或移除，從而使生態(tài)系統(tǒng)能隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、協(xié)調(diào)者和參與者的需求以及社會(huì)觀念和技術(shù)的變化而發(fā)展演進(jìn)。

SMR?？?h3>客戶組合：降低供應(yīng)鏈波動(dòng) 178

威廉·施密特（William Schmidt）

尼古拉·奧薩齊（Nikolay Osadchiy）

吳 靖

需求的波動(dòng)性可以讓一家公司破產(chǎn)。需求高峰期會(huì)導(dǎo)致高額的加班費(fèi)、缺貨乃至銷售損失，而需求低谷期又會(huì)使產(chǎn)能閑置，增加過剩庫(kù)存。這對(duì)客戶服務(wù)水平乃至凈利潤(rùn)都會(huì)產(chǎn)生巨大影響。但是，企業(yè)如何才能更好地管理這種波動(dòng)性？

客戶組合方法可以幫助企業(yè)有效應(yīng)對(duì)總體需求波動(dòng)性。例如，一家制造公司在擴(kuò)大產(chǎn)能，有兩家潛在的新客戶，他們的平均需求量相等，但客戶A的需求是穩(wěn)定的，而客戶B的需求是高度不穩(wěn)定的。制造公司的高管們認(rèn)為客戶A是理想客戶，但仔細(xì)觀察這家企業(yè)的總體需求模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)B的優(yōu)勢(shì)：當(dāng)其他客戶的需求較少時(shí)，B需要的產(chǎn)品更多，因此它能使整體需求曲線平穩(wěn)。

更系統(tǒng)地應(yīng)用組合方法來平穩(wěn)需求變化，要求企業(yè)以不同的方式考量自己的客戶，考慮客戶在整個(gè)客戶組合中的貢獻(xiàn)，而不是單獨(dú)衡量一個(gè)客戶的價(jià)值。

除了評(píng)估自己的客戶，企業(yè)還必須承認(rèn)它們自己也是每個(gè)供應(yīng)商的客戶組合的一部分，因此組合方法與上游和下游都有關(guān)。企業(yè)需要與供應(yīng)商進(jìn)行坦誠(chéng)地對(duì)話，了解自己的訂單如何加劇了需求的波動(dòng)性，并探討如何以一種能為雙方都創(chuàng)造價(jià)值的方式來減輕這種狀況。

在供應(yīng)鏈的下游和上游應(yīng)用這種方法，企業(yè)可以獲得巨大的價(jià)值。