教師輪崗交流的瓶頸及解決路徑

蔡明生

隨著教育公平的社會呼聲越來越高，教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展成為教育發(fā)展的必然要求，校長、教師的輪崗勢在必行。在這個過程中，我們既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有現(xiàn)實(shí)的困難。這些困難就是輪崗交流的“輪梗阻”。如果我們對形成梗阻的原因缺乏客觀認(rèn)識，就很可能使輪崗效果打折甚至落空。下面，筆者就教師輪崗交流中的問題、困難及解決問題的路徑，提出一些看法。

一、管理團(tuán)隊(duì)存在的培養(yǎng)問題

（一）成熟校長的培養(yǎng)周期較長

一個好校長就是一所好學(xué)校。一所學(xué)校的發(fā)展一般要經(jīng)歷五個階段：蓄勢期、追趕期、抗衡期、超越期、成熟期。學(xué)校發(fā)展周期比較長，一個階段要三四年，且要環(huán)環(huán)相扣。而校長的辦學(xué)理念、辦學(xué)思想的形成，絕非一蹴而就。若一位校長幾年就更換一所學(xué)校，表面上看該校長的閱歷豐富，但由于任職時間較短，我們并不能全面衡量校長給學(xué)校帶來的變化。

（二）基層干部的成長易受外部因素影響

基層干部是指學(xué)校中的各部門主任、教研組組長、年級長等。一個具有培養(yǎng)可能性和發(fā)展?jié)摿Φ慕處熋缱?，從被發(fā)現(xiàn)到成為一個好的中層干部至少需要2～3年的時間。并且，基層干部的培養(yǎng)也有持續(xù)性的問題，剛上崗一兩年的干部到新學(xué)校交流之后是否還能得到重視和培養(yǎng)，是一個值得深思的問題。

二、教學(xué)文化的形成問題

學(xué)校的教學(xué)風(fēng)格需要共識去凝聚。教師流動后如何迅速適應(yīng)新學(xué)校，學(xué)校如何把來自不同學(xué)校、擁有不同教學(xué)風(fēng)格的教師重新凝聚起來？這些問題都值得我們思考。教師不是統(tǒng)一規(guī)格的模塊，可以在不同學(xué)校實(shí)現(xiàn)無縫銜接，“水土不服”的現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。而這造成的后果就是，教師剛適應(yīng)一所學(xué)校的風(fēng)格就被調(diào)走了。在這種走馬燈式的人員流動中，學(xué)校對教師的長期培養(yǎng)計劃很難施行，學(xué)校文化的積淀和名師的培養(yǎng)更是難上加難。

學(xué)校變了，校長的發(fā)展思路變了，研究的對象變了，研究的團(tuán)隊(duì)可能分散到不同的學(xué)校，對長周期的教學(xué)研究非常不利。初中、高中教師輪崗交流都是三年一屆，教師交流后從起始年級開始帶兩屆學(xué)生，這是理想的輪次。但實(shí)際情況是，有的優(yōu)秀教師常年帶畢業(yè)班，有的教師帶不了畢業(yè)班，還有病（產(chǎn)）假等特殊情況。這些困難橫亙在交流學(xué)校的現(xiàn)實(shí)工作中，如果我們不正視這些困難，學(xué)校也很可能會用消極的心態(tài)來對待輪崗交流。

三、教學(xué)管理的實(shí)施問題

從校長本人來說，調(diào)整周期的臨近必將影響到他管理的側(cè)重方向，也間接影響到他在學(xué)校的決策力。這會帶來三個負(fù)面影響。

一是教學(xué)管理存在短視行為。管理者關(guān)注局部改革，很少關(guān)注甚至放棄系統(tǒng)改革；校長將管理目標(biāo)定為小于或等于6年，至于一輩子留在一所學(xué)校都是奢望。二是教學(xué)效果評判標(biāo)準(zhǔn)不同。從教師個人來說，教學(xué)成績隨著學(xué)校的不同會產(chǎn)生變化，普校的領(lǐng)頭羊教師到了名校之后教學(xué)成績也許會不盡如人意。從學(xué)校來說，來自不同學(xué)校的教師不斷混合，難以做到班級教師的合理搭配。另外，學(xué)校的教學(xué)項(xiàng)目由人才支撐，需要時間長短不一，而學(xué)科教學(xué)的改革也需要一個長時期穩(wěn)固的環(huán)境，校長和教師的輪崗都給這些工作帶來挑戰(zhàn)。三是管理風(fēng)格差異大。不同的學(xué)校在管理風(fēng)格、評價標(biāo)準(zhǔn)、利益分配上都不盡相同，尤其是在高中多樣化辦學(xué)的生態(tài)下，學(xué)校每6年隨著新校長的到來辦學(xué)理念會轉(zhuǎn)變1次，每年更換1/6的教師，6年更新一遍；教師每6年換一所學(xué)校重新適應(yīng)。這并不是一個好的選擇。

四、凝聚力的形成問題

在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，校際資源、教師經(jīng)濟(jì)待遇等差距非常大，能否依照職稱高檔級工資退休牽涉教師的切身利益。一線教師輪崗，教輔人員是否輪崗？假如教輔人員不輪崗，那名校的一線教師是否可以轉(zhuǎn)為教輔人員留在名校？這些問題都對教師的歸屬感產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到教師輪崗交流的積極性。

輪崗的意義在于促進(jìn)教師成長，減小校際差距。在教師的成長黃金期，有無名師指導(dǎo)和能否協(xié)同作戰(zhàn)對教師的成長起到?jīng)Q定性的作用。寄希望于普校的教師能夠跟隨名校教師一同成長，這樣做對名校的教師也許并不公平，他們很可能會因?yàn)檩啀徑涣鞫e過自己的黃金發(fā)展期。削峰填谷的結(jié)果可能是提高了普通教師的教學(xué)能力，卻遏制了優(yōu)秀教師的進(jìn)一步成長。另外，教師的實(shí)際訴求應(yīng)引起相關(guān)部門重視。如教師輪崗交流很可能會產(chǎn)生住房成本上漲、子女上學(xué)接送難、通勤時間增加等實(shí)際生活難題。

五、解決教師輪崗交流問題的建議

基于以上問題，筆者建議教師輪崗交流的重點(diǎn)放在集團(tuán)校模式上。在實(shí)際運(yùn)作中，集團(tuán)校成立后要做到五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一愿景、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一資源、統(tǒng)一評價、統(tǒng)一待遇。

一是統(tǒng)一愿景。集團(tuán)校的階段目標(biāo)和特色目標(biāo)可以有差異，但方向必須一致，使得既有統(tǒng)一規(guī)定的目標(biāo)，又有特色自選的目標(biāo)。二是統(tǒng)一行動。集團(tuán)校內(nèi)部，校與校之間的教育教學(xué)行為更容易協(xié)調(diào)一致，尤其是在師資培養(yǎng)、干部隊(duì)伍培養(yǎng)、項(xiàng)目推進(jìn)上互相支援、互為后盾，可以形成規(guī)模優(yōu)勢和累積效應(yīng)。三是統(tǒng)一資源。集團(tuán)校內(nèi)共享外部社會資源和內(nèi)部項(xiàng)目資源，每個集團(tuán)校輪流做項(xiàng)目主持人或?qū)⒓瘓F(tuán)校自選項(xiàng)目、大項(xiàng)目拆解成若干子項(xiàng)目，分工協(xié)作。這樣即使中途有人員輪崗交流，也不會對項(xiàng)目造成大的影響。集團(tuán)校統(tǒng)一師資調(diào)配，有利于發(fā)揮培養(yǎng)引領(lǐng)的積極作用，從潛力新星到骨干教師再到集團(tuán)名師，在培訓(xùn)、教研上統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有利于教師業(yè)務(wù)素質(zhì)有序穩(wěn)步提高。四是統(tǒng)一評價。集團(tuán)校在制訂總體評價方案的時候，要用情感激勵和實(shí)際行動鼓勵教師進(jìn)行輪崗交流。集團(tuán)校統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，由各成員校細(xì)化各自評價體系，評價結(jié)果互認(rèn)。同時，各個成員校根據(jù)自己學(xué)校的特點(diǎn)和實(shí)際情況，還可以制定具有本校特色的評價條款。五是統(tǒng)一待遇。待遇的統(tǒng)一要突出體現(xiàn)在教師的個人績效考核方面，如評優(yōu)評先、職稱評定等。集團(tuán)校內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，消除了教師輪崗交流后的種種顧慮，更有利于輪崗工作的順利開展。

師資是學(xué)校的根本，決定學(xué)校發(fā)展的潛力；校長是關(guān)鍵，決定學(xué)校發(fā)展的上限和下限。只有妥善地解決了教師輪崗交流中的這兩方面問題，才能為學(xué)校帶來真正的發(fā)展。

（本欄責(zé)編 桑 濤）