高星級酒店餐飲價值鏈成本控制研究

王茂盛

近年來，隨著居民生活水平的逐步提高，餐飲消費增長十分迅速，在國內(nèi)旅游消費市場中所占份額大幅度提升。受國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型及居民消費提檔升級的影響，餐飲行業(yè)競爭日趨激烈，對酒店餐飲的產(chǎn)品研發(fā)及多樣化發(fā)展提出更高要求。在餐飲行業(yè)表面繁榮的背后，受疫情防控、人工成本增加、食材價格上漲等綜合因素影響，各酒店餐飲成本控制的壓力也在變大，餐飲銷售的盈虧臨界點逐步提升，逐漸蠶食了酒店餐飲的利潤空間，部分酒店餐飲甚至無法維持收支平衡，更談不上盈利。在這種背景下，加強酒店餐飲的綜合管理，采用科學(xué)的成本控制方法，樹立全員餐飲成本控制意識，拓寬餐飲成本控制范圍，建立餐飲成本競爭優(yōu)勢是酒店可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、餐飲價值鏈概述

價值鏈理論是由美國著名管理學(xué)家邁克爾·波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出并進行詳細論述的，該理論為企業(yè)對關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)進行分析提供了基本框架，以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。從本質(zhì)上看，餐飲價值鏈分析是將酒店的全部經(jīng)濟活動分解為戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)，以使酒店更好地理解餐飲成本行為，從而實現(xiàn)基于價值鏈的餐飲成本控制目標，提高餐飲成本管理效能。餐飲價值鏈中“價值作業(yè)”是酒店為實現(xiàn)最終愿景所實施的、在技術(shù)上和實體上具有獨特性地位的系列活動。按照Evans & Wurster的觀點，餐飲價值鏈并不是酒店相關(guān)物理作業(yè)的簡單線性流，而是包括酒店內(nèi)部所有信息流及與供應(yīng)商、分銷商、現(xiàn)存及潛在消費者的信息交換與共享。這些共享信息不僅強化了餐飲價值鏈上的所有參與者之間的相互依賴關(guān)系，還成為許多酒店競爭優(yōu)勢的源泉。

一般情況下，酒店為獲取經(jīng)營利潤而實施的一系列餐飲價值創(chuàng)造作業(yè)會產(chǎn)生兩種成本：生產(chǎn)成本和協(xié)調(diào)成本。按照Benjamin & Wigand的觀點，產(chǎn)生生產(chǎn)成本的基本價值作業(yè)可以分為以下五類（以波特價值鏈模型為基礎(chǔ)）：進料物流、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨物流、市場營銷和售后服務(wù)。而產(chǎn)生協(xié)調(diào)成本的相關(guān)價值作業(yè)可以分為以下四類（以波特價值鏈模型為基礎(chǔ)）：采購、銷售、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理。

運用價值鏈分析工具，酒店能夠確定餐飲價值鏈基本作業(yè)和協(xié)調(diào)作業(yè)與價值創(chuàng)造的關(guān)系，從而能夠識別酒店餐飲價值鏈中關(guān)鍵作業(yè)和競爭優(yōu)勢源泉。以餐飲價值鏈分析為基礎(chǔ)，酒店餐飲成本管理的重點即是對影響酒店餐飲價值鏈競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵作業(yè)予以關(guān)注，而不再局限于以酒店餐飲產(chǎn)品或服務(wù)為對象歸集成本，拓寬了酒店餐飲成本管理的邊界。餐飲價值鏈成本控制能實現(xiàn)跨組織餐飲成本管理，不斷提升酒店的餐飲成本競爭優(yōu)勢，以在激烈的餐飲行業(yè)競爭中獲得成本競爭優(yōu)勢，謀求可持續(xù)發(fā)展。

二、餐飲價值鏈成本控制現(xiàn)狀

餐飲行業(yè)有其自身特殊性，因其以新鮮食材為主要加工對象，對餐飲食材的采購、運輸和儲存都有較高的要求，容易受食材市場行情、運輸及儲存條件等的影響，餐飲成本控制壓力大。再加上餐飲服務(wù)過程中從食材采購、運輸、驗收、倉儲、領(lǐng)用、加工、銷售到售后服務(wù)等供應(yīng)鏈較長，成本泄漏點較多，任何一個環(huán)節(jié)的成本控制不到位，都會導(dǎo)致整個餐飲價值鏈成本的增加，餐飲成本控制面臨一定挑戰(zhàn)。隨著大數(shù)據(jù)及信息技術(shù)的快速發(fā)展，餐飲成本控制過程中信息化、智能化程度越來越高，但基于價值鏈理念的成本控制方法并沒有得到較好的實施，并且由于企業(yè)組織邊界的限制和信息共享的壁壘影響，餐飲價值鏈成本控制的競爭優(yōu)勢并沒有充分發(fā)揮出來。

1.價值鏈成本控制意識薄弱。高星級酒店因其服務(wù)標準定位高，一般都由高水平酒店管理團隊經(jīng)營管理，其綜合經(jīng)營管理水平相對較高，在餐飲成本控制方面，雖然相較于中小規(guī)模的酒店來說，其餐飲成本控制水平相對來說較為規(guī)范，但總體上餐飲價值鏈成本控制意識仍然比較薄弱。一是容易混淆成本控制和成本降低的差異性，在落實餐飲成本控制方面片面追求餐飲成本最小化的目標，忽視了圍繞預(yù)定的餐飲成本控制限額進行成本控制的目標管理。二是在全員成本控制意識方面落實不到位，酒店各級管理人員對成本控制意識的重視程度要遠高于酒店普通員工，但在餐飲成本形成過程中，酒店普通員工施加的影響有時要高于管理人員，普通員工餐飲成本控制意識的提升往往更為重要。有些酒店甚至還會片面地認為餐飲成本控制主要是財務(wù)部門的事情，與其他部門關(guān)系不大，在這種管理氛圍下，更加淡化了非財務(wù)部門應(yīng)該承擔的餐飲成本控制責任。三是由于受傳統(tǒng)餐飲成本控制方法的影響，酒店餐飲成本控制主要局限在企業(yè)內(nèi)部，圍繞酒店自身這個單一會計主體進行會計核算及成本控制，并沒有將餐飲成本控制的范圍突破組織邊界，向前和向后延伸至整個餐飲價值鏈層面。價值鏈成本控制意識的薄弱，導(dǎo)致餐飲成本控制仍停留在單一企業(yè)低層次的成本控制方法，很難從價值鏈角度考慮跨組織成本管理，更難以通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補和跨組織聯(lián)盟，站在價值鏈成本控制的高度實現(xiàn)價值鏈成本競爭優(yōu)勢。

2.餐飲成本管理范圍有局限。受制于傳統(tǒng)成本會計理論、核算內(nèi)容和方法的影響，酒店餐飲成本管理的范圍主要集中在餐飲的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，而對于其他環(huán)節(jié)的成本管理，因相應(yīng)的、具有可操作性的成本核算方法相對滯后，餐飲成本管理的難度大，管理效果并不理想。與工業(yè)企業(yè)制造產(chǎn)品生產(chǎn)類似，酒店餐飲加工的菜肴、點心等同樣可以按照產(chǎn)品生產(chǎn)成本核算方法進行管理，定期計算餐飲產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這種傳統(tǒng)的、常規(guī)的成本管理很容易實現(xiàn)。但由于餐飲成本的形成過程除了廚房生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)以外，還包括食材市場考察、食材詢價、供應(yīng)商選擇、食材配送、倉儲管理、傳菜、餐廳服務(wù)、售后服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對餐飲成本管理的效果同樣具有較大影響。酒店如果僅僅圍繞廚房生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的成本管理和控制，并不能真正達到餐飲成本控制的目的，其他餐飲經(jīng)營環(huán)節(jié)成本管理措施和手段的缺位，勢必會影響酒店餐飲成本控制目標的實現(xiàn)。

3.餐飲成本控制機制不健全。酒店在經(jīng)營過程中，大部分已經(jīng)形成基本的餐飲成本控制機制，所有酒店的財務(wù)部門都能夠根據(jù)企業(yè)會計準則和企業(yè)會計制度規(guī)定進行規(guī)范的會計核算，定期編制餐飲成本計算表，確定各類菜品的餐飲成本和餐飲成本率，并在此基礎(chǔ)上進行一定的分析。但由于管理的粗線條和財務(wù)人員水平、信息化技術(shù)水平的限制，餐飲成本控制還停留在一般的餐飲成本計算層面，即便有一定的餐飲成本分析也是相對簡單，穿透力不夠強，并沒有深入到影響餐飲成本高低的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。酒店餐飲成本控制的精力主要放在菜品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，而食材采購、儲存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)對于餐飲價值鏈綜合成本的影響關(guān)注度不夠，并不能達到理想的餐飲成本控制效果。有些酒店餐飲成本控制機制尚不健全，并沒有將餐飲成本控制目標層層分解，責任到人。全員成本控制的意識和機制尚未形成，酒店一般只是簡單的將餐飲成本控制目標與行政總廚、廚師長、餐廳經(jīng)理等管理人員績效工資掛鉤，并沒有進一步分解落實到具體餐飲生產(chǎn)加工的所有環(huán)節(jié)，有些環(huán)節(jié)對餐飲成本控制目標的達成有一定的影響，但并沒有和相應(yīng)的獎勵和懲罰機制掛鉤。餐飲成本控制機制的不健全，使得餐飲成本控制存在一定的控制盲區(qū)，影響餐飲成本控制目標的達成。

4.財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高。一般的酒店已經(jīng)形成相對較科學(xué)完善的員工入職培訓(xùn)體系，并根據(jù)不同崗位的實際需求定期開展職工繼續(xù)教育培訓(xùn)。但由于整體人手偏緊、培訓(xùn)內(nèi)容過于理論化、培訓(xùn)面過于狹窄等客觀因素的限制，財務(wù)專題培訓(xùn)很難在短期內(nèi)大幅度提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。目前大多數(shù)酒店的財務(wù)人員主要負責企業(yè)日常經(jīng)營活動的會計核算，而這種核算更多的是經(jīng)濟活動的事后反映，只能按照會計準則和會計制度要求提供最基本的會計核算資料，或者進行最基礎(chǔ)的財務(wù)分析。對于酒店餐飲價值鏈成本的控制，財務(wù)人員更多的是基于會計準則和會計制度的要求，按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程進行產(chǎn)品生產(chǎn)成本的計算和核算，編制生產(chǎn)成本計算表和產(chǎn)品成本分析表，還主要停留在會計核算層面。大多數(shù)財務(wù)人員很難從餐飲價值鏈成本控制的角度，深度嵌入到餐飲成本形成的全部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，也很難在會計核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對餐飲價值鏈成本控制的各個環(huán)節(jié)進行深度剖析。餐飲價值鏈成本控制的高要求及財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高的疊加影響，使得大多數(shù)酒店餐飲價值鏈成本控制更多地停留在理念層面，很難具體落實到位，財務(wù)部門提供的會計核算數(shù)據(jù)也很難發(fā)揮餐飲成本事前控制的功能。

三、餐飲價值鏈成本控制策略

1.提升價值鏈成本控制意識。全面提升餐飲價值鏈成本控制意識是酒店在后疫情時代激烈的餐飲市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的源泉。酒店要在餐飲成本節(jié)約與培育市場、贏得消費者口碑中確定最佳結(jié)合點，將既定的餐飲成本控制目標宣傳、落實到每一名員工，不能在追求節(jié)約餐飲成本過程中犧牲菜品的品質(zhì)和消費者的消費體驗。在提升餐飲價值鏈成本控制意識方面，酒店管理層首先要轉(zhuǎn)變觀念，加強專題培訓(xùn)，熟悉并識別餐飲成本形成過程中的五項基本作業(yè)和四項協(xié)調(diào)作業(yè)，對影響餐飲成本控制目標實現(xiàn)的所有作業(yè)環(huán)節(jié)進行深度分析，并采取適當措施對有偏差的作業(yè)加以修正和調(diào)整。在普通員工中普及餐飲價值鏈成本控制方面的知識和方法，讓每一位員工都清醒地認識到其在餐飲價值鏈成本控制過程中發(fā)揮的重要作用，識別各自崗位在整個餐飲價值鏈中所處的作業(yè)環(huán)節(jié)，明確餐飲價值鏈成本控制目標，并圍繞餐飲價值鏈成本控制目標將各自崗位應(yīng)采取的成本控制手段和方法落到實處。

2.拓寬餐飲成本控制邊界。由于廚房生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)并不是餐飲成本形成的全部，酒店應(yīng)該將餐飲成本控制的邊界進一步拓寬，向生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的前后延伸，從整個餐飲價值鏈的角度來處理餐飲成本控制。比如在食材市場詢價階段，就應(yīng)該站在餐飲價值鏈成本控制的高度來考慮問題，而不是簡單比較食材的價格，不能完全按照食材價格高低來決定選擇哪一家供應(yīng)商，還要同時關(guān)注食材后續(xù)粗加工環(huán)節(jié)的凈料率，也要考慮切配、烹調(diào)環(huán)節(jié)的損耗等因素，在考慮了餐飲價值鏈綜合成本后，再決定供應(yīng)商的選擇問題。正因為除廚房生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)以外的其他環(huán)節(jié)對餐飲成本控制的影響，企業(yè)需要拓寬餐飲成本控制的邊界，除了按照傳統(tǒng)的成本會計方法進行餐飲成本管理以外，還要將餐飲企業(yè)從食材詢價到售后服務(wù)的整條餐飲價值鏈作為成本控制范圍，綜合比較餐飲價值鏈成本的優(yōu)勢與劣勢，以便選擇能夠給酒店帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的餐飲價值鏈，實現(xiàn)餐飲價值鏈成本控制目標。

3.完善餐飲成本管理制度。完善的餐飲成本管理制度體系能夠為酒店餐飲價值鏈成本控制目標的達成提供合理保證。酒店在建立健全餐飲成本管理制度體系時，除了要建立健全傳統(tǒng)的餐飲成本會計核算和成本分析制度體系外，應(yīng)更多地從餐飲價值鏈成本控制角度進行研究和分析，要將影響餐飲價值鏈成本控制目標達成的所有環(huán)節(jié)均納入管理制度建設(shè)范圍，特別是影響餐飲價值創(chuàng)造的關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)，無論是基本作業(yè)，還是協(xié)調(diào)作業(yè)，都應(yīng)該建立健全相應(yīng)的餐飲成本管理制度。完善采購制度，采購作業(yè)作為協(xié)調(diào)作業(yè)環(huán)節(jié)貫穿餐飲價值創(chuàng)造全過程，酒店要站在餐飲價值創(chuàng)造的高度看待采購作業(yè)，要在食材及其他物資的價格和品質(zhì)方面不斷探索控制平衡點，強化采購成本過程控制。健全收貨制度規(guī)范，進一步明確成本會計、采購員、廚師等崗位在收貨環(huán)節(jié)的職責權(quán)限，明確各崗位在餐飲價值鏈成本控制中關(guān)鍵成本控制點，明確獎懲機制。加強倉儲管理制度建設(shè)，梳理倉儲環(huán)節(jié)成本泄漏點，建立完善的物資分類管理制度，建立倉儲與采購、倉儲與領(lǐng)料等作業(yè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，建立各類物資最高和最低庫存量標準，在充分保證酒店生產(chǎn)經(jīng)營需要的同時壓低庫存量，減少資金占用成本。建立科學(xué)的發(fā)貨制度流程，嚴格發(fā)貨審批手續(xù)，明確特殊物品發(fā)貨要素條件，控制發(fā)貨環(huán)節(jié)成本泄露，同時要明確發(fā)貨后剩余物資的處置與保管規(guī)定，避免物資的不當損耗。

4.提升財務(wù)人員能力素質(zhì)。為了實現(xiàn)餐飲價值鏈成本控制目標，酒店應(yīng)該多措并舉，加強財務(wù)人員能力培訓(xùn)，全方位提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。一是重視酒店財務(wù)隊伍建設(shè)，聘用具有一定專業(yè)基礎(chǔ)和較強業(yè)務(wù)能力的財務(wù)專業(yè)人員，不能因忽視財務(wù)工作的重要性而聘用低層次或非專業(yè)財務(wù)人員，否則很難滿足餐飲價值鏈成本控制的高要求。二是按照餐飲價值鏈成本控制的目標戰(zhàn)略制定科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)人員培訓(xùn)規(guī)劃，除了安排常規(guī)的企業(yè)會計核算培訓(xùn)內(nèi)容以外，更應(yīng)重視財務(wù)人員綜合財務(wù)分析能力的訓(xùn)練，尤其是價值鏈管理方法和餐飲成本分析與控制內(nèi)容的強化，具體可以通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)培訓(xùn)體系來實現(xiàn)，也可以通過外部專業(yè)咨詢公司的專業(yè)培訓(xùn)來完成。三是拓寬財務(wù)人員，尤其是成本會計的崗位職責邊界，不能再按照傳統(tǒng)成本會計核算方法針對具體產(chǎn)品進行一般的成本核算，將成本會計崗位職責邊界向前延伸到食材市場詢價和采購環(huán)節(jié)，向后延伸到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，將餐飲產(chǎn)品形成的整個價值鏈納入成本控制范圍，讓成本會計參與到餐飲產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，嵌入到餐飲價值鏈的所有環(huán)節(jié)，在運用會計核算數(shù)據(jù)進行綜合分析的基礎(chǔ)上，進一步深化財務(wù)人員從事后會計核算職能向事前財務(wù)預(yù)測和事中財務(wù)控制角色的轉(zhuǎn)變，控制餐飲價值鏈綜合成本。

在后疫情時代常態(tài)化防控的大背景下，面對餐飲行業(yè)激烈的市場競爭環(huán)境和不明朗的未來發(fā)展前景，酒店必須在內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈的所有經(jīng)營環(huán)節(jié)做好餐飲成本控制，深入研究并分析餐飲價值鏈成本，才能在日趨激烈的大變局中實現(xiàn)酒店餐飲競爭優(yōu)勢。