淺談如何加強參股企業(yè)管理

張立莎

摘要：對參股股權(quán)管理一直是GK公司股權(quán)管理的難點，本文主要從GK在參股企業(yè)股權(quán)現(xiàn)狀出發(fā)，分析管理中存在的問題和難點，闡述主要對策.

關(guān)鍵詞：參股企業(yè);股權(quán)管理;管理措施

引言：

企業(yè)在發(fā)展過程中，為了擴大經(jīng)營或者提高上下游協(xié)同，基本都會小比例投資部分公司股權(quán)，而作為參股企業(yè)股東，持股比例小、信息不對稱，造成管理缺位的現(xiàn)象比比皆是。GK公司從“盤活存量”出發(fā)，開展了加強參股股權(quán)管控管理，有效的提高了資產(chǎn)質(zhì)量。

一、GK公司參股企業(yè)情況

GK公司成立于2006年，其前身為HB省工貿(mào)資產(chǎn)管理有限公司，其成立時部分全資子公司、控股公司、參股企業(yè)均是經(jīng)省委省政府批準(zhǔn)劃入的。成立至今公司一直追求“國有資產(chǎn)保值增值”，因此多年以來對劃入的資產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加大了投資管控，多年來的發(fā)展，使參股公司形成了一個龐大的群體。

據(jù)統(tǒng)計，截止到2021年6月30日，GK公司直接、間接參股企業(yè)32家，投資成本總計206530.12萬元（其中停產(chǎn)停業(yè)企業(yè)涉及投資成本27224.78萬元），其中23家為正常持續(xù)經(jīng)營企業(yè)。累計獲得參股企業(yè)現(xiàn)金分紅92111.22萬元。GK公司僅向其中22家參股企業(yè)派駐了董監(jiān)事或高級管理人員。

二、GK公司參股企業(yè)管理存在的主要問題

（一）缺乏投后管理意識

GK公司作為HB省資本運營公司，前期發(fā)展過程中注重對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的整合擴大，致力于對實業(yè)板塊進(jìn)行擴張，形成了目前多板塊、多公司的經(jīng)營格局。但長期以來形成的投資模式使得GK公司在投資上只注重前期投資管控，對投資完成后的股權(quán)管理，特別是對參股股權(quán)的管理缺乏足夠的管理意識。作為小股東，其本身對于公司的持有股權(quán)比例就較小，話語權(quán)較弱，自身缺乏主動管理意識，更是直接造成了GK公司對參股股權(quán)管理的缺位。

（二）缺乏明確制度規(guī)范

GK公司作為集權(quán)化管理集團公司本部，其對控股公司實行了強管理，其投資、經(jīng)營、財務(wù)等均在公司有明確的制度規(guī)范，對經(jīng)營的考核、人才的選用等方面也有較為完善的制度規(guī)定。但對參股股權(quán)管理一直未成體系，部分管理規(guī)定零散的分布在其他制度中，未成體系，從制度規(guī)范上直接制約了公司對參股股權(quán)的管理。

（三）缺乏專門化管理部門

GK公司對參股股權(quán)管理的職能零散的分布于多個部門，沒有專門負(fù)責(zé)的部門，如涉及委派到被投資企業(yè)的董事、監(jiān)事、高級管理人員由資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)，涉及參股公司投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)等，這樣的職能分布直接造成看似GK公司本部多個部門都有參股股權(quán)管理的職能，但又沒有專職負(fù)責(zé)的部門，很容易形成在某一事項上部門職責(zé)不清，責(zé)任不明有情況。

（四）缺乏對派駐人員管理

GK公司32家參股企業(yè)中，向其中22家參股企業(yè)派駐了董監(jiān)事或高級管理人員，10家未派駐。而對其中派駐人員管理的22家企業(yè)中，派駐的人員素質(zhì)參差不齊，GK公司本部也缺乏對其有效的監(jiān)督、激勵機制，直接造成其在履職過程中缺乏積極性，逐漸失去了維護GK公司利益的本心。

（五）缺乏投資回報統(tǒng)計

GK公司32家參股企業(yè)，有近期投資形成的，有在公司成立尹始即被劃入的，在投資的被投資企業(yè)中盈利的企業(yè)不多。據(jù)統(tǒng)計2019至2021年6月累計實現(xiàn)賬面投資收益8142.45萬元，32家參股企業(yè)中僅有5家在2019年至2021年6月期間有分紅。

近三年未有公紅的公司中部分盈利情況不高，基本沒有流轉(zhuǎn)增值的條件;部分生產(chǎn)經(jīng)營處于待關(guān)閉、歇業(yè)或者是破產(chǎn)狀態(tài)。這些企業(yè)無疑是造成了對GK公司資金無效占用，只能給公司帶來負(fù)效益。而GK公司一直以來缺乏對股權(quán)投資收益的統(tǒng)計，也沒有根據(jù)參股企業(yè)情況及時提出處理意見，錯失了處置該部分股權(quán)的良機。

三、GK公司采取的主要管理措施

（一）成立部門，統(tǒng)籌全集團參股企業(yè)管理工作

在GK公司總部成立資本運營部，專職統(tǒng)籌管理公司參股股權(quán)，明確其部門職責(zé)為“統(tǒng)籌負(fù)責(zé)公司股權(quán)運營、價值管理、基金投資等業(yè)務(wù)，包括但不限于公司資本運作整體方案設(shè)計與實施;負(fù)責(zé)金融、類金融股權(quán)項目投資、管理、運營和退出;負(fù)責(zé)參股類股權(quán)（含財務(wù)性投資）投資項目的投資、管理、運營和退出;各類股權(quán)資產(chǎn)處置與管理;負(fù)責(zé)省屬國有企業(yè)混改后國有股權(quán)的承接、管理與運營等”

（二）建章立制、規(guī)范監(jiān)督

由資本運營部牽頭起草下發(fā)《參股股權(quán)企業(yè)辦法》明確對派駐人員的工作要求，一是明確派出的董監(jiān)高進(jìn)行在履職過程中遇到的重大問題必須報公司審批;二是派出的董監(jiān)高要進(jìn)行年度述職，報告所任職企業(yè)指標(biāo)完成情況及個人履職情況;三是派駐的董監(jiān)事實行輪換制，根據(jù)參股企業(yè)情況設(shè)置彈性履職周期，避免和減少舞弊。

（三）健全信息管理

資本運營部定期搜集參股公司定期的財務(wù)報表、年度報告等信息資料，并對參股公司運行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，定期形成參股公司運行情況報告。由對于派駐董監(jiān)高的企業(yè)，董監(jiān)高有義務(wù)對參股企業(yè)的重大投融資、重要人事任免、重大經(jīng)營合同簽署進(jìn)行了解知悉，必要時報公司資本運營部。董監(jiān)高有義務(wù)對參股公司的運營情況進(jìn)行監(jiān)督管理，與GK公司產(chǎn)業(yè)進(jìn)行匹配，發(fā)現(xiàn)合作機會。

（四）對參股企業(yè)進(jìn)行清查、統(tǒng)計、分類管理

資本運營部牽頭，會同財務(wù)管理部、法律合規(guī)部共同對所屬32家參股企業(yè)從經(jīng)營情況、分紅情況、監(jiān)管情況、人員派出等方面進(jìn)行清查。并根據(jù)以上特征進(jìn)行分析統(tǒng)計后將其分為三類，一類為經(jīng)營業(yè)績好，連續(xù)分紅;二類為經(jīng)營業(yè)績好，未連續(xù)分紅且不足額;三類是經(jīng)營業(yè)績差（含停業(yè)），無投資回報。對于一類企業(yè)，定期搜集其財務(wù)報告信息，積極行使股東知情權(quán);對于二、三類企業(yè)，又從企業(yè)發(fā)展定位、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)質(zhì)量等劃分為4類，A類：正在拓展業(yè)務(wù)或正在建設(shè)期;B類：有潛力、有作用，但發(fā)揮不充分;C類：歷史遺留問題較多，業(yè)務(wù)開展緩慢;D類：停產(chǎn)停業(yè)，或已關(guān)閉、已吊銷營業(yè)執(zhí)照企業(yè)。對于A、B類企業(yè)，給予兩年觀察期，對于C、D類企業(yè)，擇機出售轉(zhuǎn)讓、回流資金。

四、結(jié)語

GK公司通過一系列舉措，有效的強化了對參股股權(quán)的管理，固化了參股股權(quán)管理成果，形成了常態(tài)化管控機制。同時清理整頓也一批經(jīng)營異常、無效低效參股股，回流部分資金，提高了自身資產(chǎn)質(zhì)量，為提高公司股權(quán)管理水平具有重要意義。

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