淺議用數字觀念做好煙草企業(yè)對標分析

摘要：對標分析是基于對標指標開展的分析，由于對標指標來源于企業(yè)相關職能部門，而相關職能部門通常會對相關指標進行分析，對標分析在企業(yè)的存在感很低。對標指標雖然來源于業(yè)務指標，但經過關聯(lián)性整合、動態(tài)化管理后，已經自成體系，能夠較全面反映企業(yè)整體運行態(tài)勢。本文通過觀察、整理煙草行業(yè)近年來對標分析工作的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)對標分析需要全方面運用數字觀念，通過挖掘數字背后的原因，直指問題末端因素，才能提出切實可行的改善建議。

關鍵詞：數字觀念;對標分析

引言：對標指標按結果進行排名，按排名進行獎懲，也就是和票子、面子、位子掛鉤。但三子落地只是對標分析的顯性結果，真正重要的是指標背后的隱形結果，這就是對標分析。

2009年煙草行業(yè)正式啟動對標管理工作，落腳點放在降本上，借用的是對標的標桿作用，實行的是杠桿管理，希望通過抓關鍵指標，帶動全行業(yè)降本增效工作。為此，企業(yè)管理部門從狠抓基礎管理入手，梳理出對標指標體系，以人工成本、包裝成本、物流費用等成本費用類指標為重點，全面鋪開對標管理工作。

上級定期公布對標指標，總結推廣先進企業(yè)的典型經驗;各直屬單位根據對標指標尤其從成本費用方面查找差距，深入分析，制訂切實可行的改進方案和實施進度計劃。經過十幾年的探索與實踐，逐步形成了具有煙草特色的企業(yè)對標管理，在挖掘企業(yè)潛力、激活隊伍活力方面發(fā)揮了積極促進作用，為推動煙草行業(yè)高質量發(fā)展貢獻了對標力量。對標分析作為對標管理工作的重要環(huán)節(jié)，其作用和意義遠非指標本身所能定義，值得深入探討并積極實踐。

1 對標分析的意義

站在對標視角，有些時候長板決定高度，但有些時候短板更能制約發(fā)展。對標分析要解決的就是幫助發(fā)現(xiàn)短板、改善短板的問題，使企業(yè)向上延展的后續(xù)動力更足、對外競爭的整體實力更強。因此對標分析是不斷保持企業(yè)危機感，做好提前量的過程。

煙草行業(yè)目前對標管理的動點在對標指標，對標指標運行的落腳點在獎懲應用，也就是按照指標的數值進行排名，于是積分制應運而生。按時下流行的三種應用方式，不外乎票子、面子和位子。但三子落地后，一套對標指標的運行效果不能到此止步。如果排名是顯性的結果，帶來這個結果背后的原因就是隱性的結果，這個隱性的結果某種程度比顯性結果更重要，更值得探討，這就是對標分析。

分析是指通過把一件事物、一種現(xiàn)象、一個概念分成較簡單的組成部分，找出這些部分的本質屬性和彼此之間關系的過程。對標分析是分析的一個分支，主要針對對標指標開展專項分析。對標分析是企業(yè)經營管理分析的重要組成部分，通過分析將對標數據分成較簡單的組成部分，找出數據的本質屬性和彼此之間的關系，使數據所反映的問題清晰化，以此找到解決之策或應對之道。相對于其他分析，對標分析是站在對標角度剖析企業(yè)運行狀況。從字面理解對標分析立足在對標這個點，但由于對標管理具有綜合管理的性質，因此，這個點實質上具有全局視野。

2 對標分析的現(xiàn)狀

對標管理在行業(yè)有主流認同，但從事對標的工作人員是非主流的，它不像其他崗位有著相對龐大的群體，往往一個公司一個人，到了縣公司只有幾分之一個人。正是在這種認可主流化和操作群體非主流化中，對標分析工作難以得到足夠重視，經常將對標分析和工作總結、情況通報混淆，寫出來的分析報告缺少數據支撐，分析質量不甚理想，主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1 對標資料獲取渠道少

目前煙草行業(yè)對標資料可以從三個維度進行劃分，按層級可劃分為行業(yè)、省級、市級、縣級數據，按種類可劃分為效率、效益、成本費用類、市場類，按照職能屬性可劃分為營銷、物流、專賣、煙葉、基礎管理等。各個維度的數據都由運行線主動獲取，其他各線開展的分線對標數據沒有流程可確保一定傳送到運行部門。

2.2 對標關注點單一

目前煙草行業(yè)對標過于關注戰(zhàn)術層面，而忽視戰(zhàn)略層面，過于關注財務結果，而忽視過程管理;對標指標沒有很好地與已建立的目標管理體系、BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）管理等有效方法結合使用，導致指標單一，或缺乏連貫性和可比性等等。在對對標指標積分化管理增加了對標指標的關注度后，也帶來了關注點愈加單一的現(xiàn)象。同比趨好或者好于平均水平的指標數據作為成績關注，同比趨差或者低于平均水平的指標數據作為問題關注，好或者不好的劃分依據過于簡單。

2.3 對標發(fā)散思考少

目前煙草行業(yè)對標評價大部分采取“排名評分法”進行評價，未綜合運用非此即彼法、百分比率法、區(qū)間評分法、加減分法等評價方法，激勵作用有待加強。有些單位長期處于排名末端，對于傳統(tǒng)強勢對手，缺少競爭意識，在對標分析時往往強調歷史因素和現(xiàn)實狀況，強調不可比客觀原因。

2.4 分析過程簡單粗糙

把數據羅列當成數據分析，分析的過程只是把指標從數字轉化為文字;需要用量化分析來證明分析結果，卻用結論性文字取代分析過程。把對標分析業(yè)務外包，直接套用職能部門提供的資料，將對標分析當成各部門分析的文字匯總，缺少對標角度的分析視野。

比如分析得出車輛運行費高的主要原因是車輛老化嚴重，故障頻發(fā)，需要經常維修。但分析過程羅列出車輛運行費發(fā)生的具體數據，車輛運行費同比情況，車輛運行費排名情況，沒有任何數據支撐車輛老化。如果要得出分析結論，在整理數據時，需要對車輛的使用時間進行統(tǒng)計，對車輛的維修次數進行統(tǒng)計，同時還需要對同車齡汽車的運行費進行對比。分析的過程不能是憑感覺、大概可能的印象，必須要用數據說話。

3 用數字觀念做對標分析

對標分析的意義在于能看到除了排名以外的事實。雖說將來的社會是一個智能的社會，大數據分析、移動數字平臺都應運而生，但所有智能分析，建立的前提是有人給算法和場景，說到底還是對數據分析。因此在做對標分析時，數字觀念尤其重要。

3.1 把數據用活懂得加工03B48D5C-9543-43F3-92C4-751F32EE000E

對標數據采用定期發(fā)布的方式進行公布，采用的形式一般是表格。任何層級發(fā)布的任何類型的對標數據，都是以匯總表的形式進行展示。在對數據進行分析時，不能局限于表格的固有形式，要對數據和表格進行整理編輯。

3.1.1 數據拆分

當匯總表不能直接為分析提供依據時，需要對數據進一步細分，具體來說，可以按照屬性、區(qū)域、水平值、類別等進行細分。比如，單個指標均不突出，整體排位卻比較靠前，找原因時可以依照平均值按指標類別進行拆分。

以某市公司2020年對標指標積分排名表為例。某市33個對標指標，各個單項指標排名并不高，但總體排名卻位居前三。為了分析原因，需要對相關數據進行拆分。首先按指標類別統(tǒng)計超過全省平均水平單位數，得出單位數最多的指標類別和單位數最少的指標類別，再結合排名和平均值分析，總結出某市公司排名靠前的主要原因：一是超過平均水平單位數最多的指標，權重最大，差距不大，某市公司高于平均分，確保不掉隊;二是超過平均水平單位數最少的指標，權重大、差距大、某市公司最長板，得分較多;三是某市的短板指標，權重小、差距大，失分不多。

3.1.2 數據匯總

當單張表不能直接為分析提供依據時，需要對數據進一步匯總，這里的匯總不僅僅是簡單相加，而是按照實際需求，對數據進行有機整合，使數據在范圍擴大后顯示出自身規(guī)律。

以行業(yè)某年指標改善情況一覽表為例。某省公司對標指標提升率60%。60%是個什么水平，單從絕對值很難直接判斷。此時可以采用匯總方式，將相對值再來一次相對計算。行業(yè)33家省級單位年度共進行647次評價，把每個省公司的同比提升指標匯總后得到436個，計算出行業(yè)指標提升率的平均值為67%。用指標提升率的平均水平與某省公司的指標提升率做比較，可以判斷，該省公司60%的水平不算高，說明該省公司優(yōu)勢指標被追趕的外力在加大。

3.1.3 拆分匯總同步

拆分和匯總作為數據整理的兩種方式，一般是交叉配合使用，在拆分的基礎上按照新的類別重新匯總，也可以在匯總后進一步拆分，直至通過數據找到背后的原因。

分層分類對標中，由于打破了行政區(qū)劃，每個小組內參與對標的公司分屬不同的市或省。此時組的概念是一個臨時性單元，只是為了增加對標的可對性。要想了解作為市或省一級公司的整體實力，就需要再次打破組內界別，按行政區(qū)劃重新對各公司進行指標匯總。

如某年某省公司分層分類對標結果公布后，某市公司沒有分公司上榜前十名單，但打破組與組之間的界別，將某市公司下屬的所有分公司匯總，發(fā)現(xiàn)該市公司整體水平完全在很多有上榜單位的水平之上。有分公司進入前十不代表市公司整體水平一定很高，同樣沒有分公司進入前十也不代表市公司整體水平很低。分析后得出結論，該市公司所有分公司排名都在上游，只要稍加注意顯性短板指標，第二年進前十的幾率相當大。第二年的數據證明這個結論是正確的，從側面印證了好的對標分析對于對標指標的走向是有指導價值的。

3.2 把數據用好善于借力

對標分析是兩個的矛盾統(tǒng)一，第一是主觀和客觀的辯證統(tǒng)一，第二是激發(fā)動力和傳導壓力的辯證統(tǒng)一。做好分析就要借數據之力做好兩個辯證統(tǒng)一。

3.2.1 主觀客觀的統(tǒng)一

對標分析的主體是對標工作人員，對標分析的客體是對標數據。具有主觀性的人去分析相對客觀的數據時，既要有通用的分析工具和方法，也要有個性突出的分析風格和感情。

如某市公司當年對標指標整體排名第三，十分鼓舞士氣，但看到成績的同時一定要查找問題。繼續(xù)深入分析，對數據進行整理。把全省所有市公司分成兩個部分，超過平均水平的和低于平均水平的。列表后發(fā)現(xiàn)低于平均分的單位只有4家，低于80分的單位只有2家，大部分單位都高于平均水平且高于80分。再繪制一個柱狀圖，通過圖像更加立體的顯示出各單位之間水平接近。得出分析結論，這套指標評價體系下，各單位之間差距不大，相互追趕力度很大。傳達出不能沾沾自喜，否則不進則退的思想。

3.2.2 動力壓力的統(tǒng)一

寫分析得出分析結論，某種程度是一種策略。需要在百廢待舉時給人以希望，也要在形勢大好時讓人感受到危機。比如單位指標總體情況排名靠前，在看到成績的同時一定要查找問題，整體情況好不好，靠前的優(yōu)勢大不大，被追趕的可能性有多少等。

如某年某省公司煙葉收購量增幅巨大，使得當年度煙葉對標指標有了長足進步。但取得成績的背后一定有需要注意的問題。通過分析與該省增量相近的另一省的數據后，發(fā)現(xiàn)該省人均勞動效率排名倒數第二。和從業(yè)人員掛鉤的指標排名落后，在產量增加的情況下，只有可能是從業(yè)人員規(guī)模的問題。繼續(xù)找參照，將該省的人均勞效和行業(yè)平均水平、行業(yè)標桿水平、體量接近單位平均水平進行三個維度的比較，得出結論指標需要改善的建議。

引入對標管理，實施對標管理，領導層是希望員工看到標桿進行自主改善，但很多時候，員工找的是與標桿的不同，有歷史的因素，有現(xiàn)實的狀況，總之有不可與標桿進行比較的各種客觀原因，用來規(guī)避主觀的畏難。所以借力就顯得尤其重要，借的這份力要恰當、適宜，起到的推動作用也是巨大的。

3.2.3 把數據用盡查找短板

做對標分析最終目的是幫助提升企業(yè)運行質量，所以查找短板是非常重要的任務。查找短板容易陷入單項思維的誤區(qū)，也就是一般按排名來篩選，僅對排在末位的指標進行改善。這樣的短板篩選很容易使?jié)撛诘亩贪遒|變成真的短板，也很容易使已經在改善的短板受到打擊，失去繼續(xù)改善的動力。所以查找短板就要把數據用盡，要多維度構建短板篩查機制，以查找出真正需要改善的短板。

如某市公司篩選短板指標，首先從全市同比水平篩選，得到一批指標;接著從全省平均水平篩選，再得到一批指標，接著按照排名進行篩選，最后得到一批指標。從三批指標中找出共性指標，作為最后確定的年度改善短板。有些被篩掉的指標排名很靠后，為什么沒有入圍年度短板改善指標，主要是看到了這些指標的進步，它們已經在改善的路上，堅持既定的改善方案有成效，如果此時把它們納入短板庫，會挫傷員工的積極性，結果反而適得其反。03B48D5C-9543-43F3-92C4-751F32EE000E

3.3 把數據用通善于總結

加工數據、借力數據，最終目的是將數據打通，透過數據分析對公司真實情況進行總結。

3.3.1 要有整體性結論。每套指標體系都是管理層在不同層面核心關注點的體現(xiàn)，對標指標體系是涵蓋公司所有業(yè)務的綜合性指標體系，因此對標分析是對公司整體情況的素描，通過分析將公司立體呈現(xiàn)出來，這種呈現(xiàn)是分層分類、可觀察可檢驗的，因此結論也要客觀精準。

如某年的對標指標標桿分布，一般是按照省級區(qū)域逐個排列出來，面對羅列出來的具體數據，如果僅僅是照搬照抄，放在分析里的意義也就不大，最多成為印證本單位優(yōu)勢指標的個數的具體數量。但如果針對標桿分布能夠做出幾點結論，那么標桿的意義就會大不同。首先，分單位計算，得出標桿分布集中的結論，其次按照南北區(qū)域計算，得出南方地區(qū)好于北方地區(qū)。最后按指標分，發(fā)現(xiàn)卷煙指標南方區(qū)域好于北方區(qū)域，而煙葉指標北方區(qū)域好于南方區(qū)域。如果這三個結論持續(xù)多年，那么在構建對標指標體系時可以考慮多維分類，讓南北區(qū)域之間有更多的點可以比較，更好地激發(fā)地方活力。或者劃分為南北兩個區(qū)域作為一級對標的補充。

3.3.2 提煉個性化特色

做對標分析不必太在意強弱之分，強者有弱項，弱者有強項，對標是活的，標桿不是一成不變的，對標分析需將自身特色體現(xiàn)出來，短板不被遮掩，長板不被忽略。有特色的長板可以改善先天短板塑造的企業(yè)固有形象。

如某縣公司在年度對標指標公布后，發(fā)現(xiàn)通過一年努力實現(xiàn)了公司整體排名的飛躍發(fā)展。從去年的差生變成了今年的優(yōu)等生。分析具體指標，發(fā)現(xiàn)去年的短板指標基礎管理類指標還是很差，而且?guī)缀踉诮M內墊底。但該公司其他類別的指標取得了長足進步，組內排名有多個第一，由此拉高了公司的整體排名。年度對標結果出來之前，該公司很悲觀，覺得身上有不可改善的短板，已經失去了沖擊優(yōu)秀的底氣和資格。但結果出來后，該公司為之振奮，發(fā)現(xiàn)了長版的巨大帶動作用，即便有短板，也不代表不能成為對標排行榜上的優(yōu)等生。

對標分析不能直接解決問題，但可以幫助厘清問題，這是解決問題非常重要的一步。注重對標分析， 將指標對標的落腳點從重排名輕分析，向既重排名更重分析轉變，通過對標找出改善途徑，通過改善逐步縮小發(fā)展差距，向內部挖潛要效益，向自主創(chuàng)新要效益，真正把“對”出的差距轉化為“改”出的成效，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的指標對標向全管理業(yè)務對標的轉變。站在對標視角，有些時候長板決定高度，但有些時候短板更能制約發(fā)展。對標幫扶要解決的就是兼顧拉長板與補短板同步的問題，使行業(yè)向上延展的后續(xù)動力更足、對外競爭的整體實力更強。因此對標幫扶的過程既是不斷化解均衡與非均衡，發(fā)展與再發(fā)展的過程;也是不斷保持企業(yè)必要張力，達到稍緊平衡狀態(tài)的過程。

2022年煙草行業(yè)將對標管理工作聚焦點從降本增效轉向提升企業(yè)核心競爭力，并修訂了相關指標體系，制定了新的評價規(guī)則，新指標體系將對標工作的導向放在全力推動高質量發(fā)展、推進高效能治理、造就高素質隊伍上。煙草行業(yè)對標管理的深度和廣度再次提升，對標分析將更加大有作為。

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作者簡介：劉藕蓮，（1976.01-），女，漢，籍貫：湖南洞口，學歷：本科，職稱：會計師，研究方向：企業(yè)管理。03B48D5C-9543-43F3-92C4-751F32EE000E